5 метрик эффективности маркетингового отдела

Любой руководитель рано или поздно задается вопросом, насколько эффективно работает его маркетинговая служба. Это всегда непростая задача, так как итоговый результат маркетинговых активностей, как правило, весьма отдален во времени. Вам приходится словно играть в рулетку и ожидать, что выпадет на вашу ставку? В данном случае на кону ваши затраты, которые несет компания на содержание службы и проведение непосредственно мероприятий. Результат может либо разочаровать, либо порадовать руководителя.

Понятно, что бывают совершенно очевидные прорывы, связанные с маркетинговыми находками. Это можно вынести за скобки рассмотрения. Но, ведь прорывы случаются не так уж и часто. Вопрос то в том, как понять хорош ваш маркетолог или так себе? Где те критерии, которые подскажут, что полезного он сделал для компании, скажем за месяц? Помните, успехи или неудачи компании – это всегда результат решений руководителя, а уже во вторую очередь находок или промахов его подчиненных.

Любому руководителю важно добиться того, чтобы деятельность всех подразделений и служб была прибыльной. Этого можно добиться, внедряя систему учета центров прибыли и центров затрат. Но это достаточно трудоемкий процесс, которым имеет смысл, когда компания функционирует в сегменте крупного или хотя бы среднего бизнеса. Для менее крупных организаций считается, что прибыть приносят, в основном, коммерсанты и финансисты. Остальные звенья затратны. Но в отношении службы маркетинга старайтесь с самого начала позиционировать финансовые вливания, как инвестиции. Требуйте результативности и каленым железом выжигайте маркетинговое иждивенчество. Существуют метрики, которые позволяют с разной степенью объективности оценить финансовые результаты деятельности маркетологов. Среди них ROMI (Return on Marketing Investment) и ROS (Return On Sales), доля рынка, приток и удержание клиентов, доля недовольных клиентов, относительное качество продукта/сервиса.

Но это долгоиграющая тема. А как же в более краткосрочном периоде контролировать результативность этого подразделения? Предлагаю свои наработки по этой теме.

1. Фиксируем инициативы

В свое время, завел за правило фиксировать каждую инициативу, исходящую от директора по маркетингу. Это достаточно легко организовать, введя практику ежемесячного предоставления отчетов о проделанной работе. Тогда вам достаточно легко определить, сколько было инициатив за месяц, квартал, год.

Должен признаться, что не все сразу получилось так, как задумывалось. Поначалу руководители подразделений относились к выполнению задания предоставления отчетов, как к чему-то навязанному свыше и не имеющему практической пользы для них самих. Прочитав пару месяцев вымученные записки, мне стало понятно, что нужно делать. На ближайшей встрече я попросил начальника отдела маркетинга прочитать его отчет и сказать, какую пользу от него он видит. В его глазах было изумление. Шаг за шагом мы разбирали отчет. Откинули формальные пункты и сосредоточились на тех, которые отражали движение или, по крайней мере, попытки движения вперед. Стала понятна реальная востребованность создать историю его команды, отслеживать, как она из месяца в месяц прирастает успехами. Следующий отчет меня порадовал своим лаконизмом и конкретностью.

2. Определяем долю полезных инициатив

Вам стоит определять долю принятых инициатив. С задачей проведения подобных расчетов у меня замечательно справлялся секретариат, контролировавший сроковую дисциплину. Скажем, если вы принимаете только лишь каждое третье предложение маркетинга, впору задуматься о том, понимают ли они для чего работают? Возможно, пора провести корректирующую беседу.

Всем линейным руководителям было предложено все инициативы направлять мне на корпоративную почту. Таким образом была обеспечена фиксация и сроков направления предложений и повышение четкости их формулировок. Каждое утро помощник получала информацию о количестве инициатив, поступивших за предыдущий день с выделением тех, которые заслуживали внимания. По завершению месяца я получал сводную таблицу со статистикой в отношении каждого подразделения.

3. Контролируем точность планирования

Отслеживайте удельный вес совпадения планов и прогнозов результатам. Конечно, здесь стоит заранее определить допустимый уровень погрешности для зачета выполнения прогноза. Этот показатель позволяет оценивать качество предварительной проработки маркетинговых мероприятий. Знание того, что вы таким образом контролируете итоги, повышает уровень ответственности инициаторов.

Так в своей практике вводил 10% отклонение в сторону ухудшения, которое считал допустимым. К примеру, если маркетологи прогнозировали рост продаж от мероприятия до 12 млн, а он не превышал по итогу 10,8 млн, то это не зачет. В случае превышения обозначенного уровня выручки, прогноз считался точным. Дальше все просто. Выполнение – 1 балл, не выполнение – 0 баллов. Суммируем и определяем долю к общему количеству. По каждому нулю проводим анализ причин, почему прогноз не сбылся. Показатель лучше рассматривать не в статическом значении, а наблюдать за его динамикой.

4. Выявляем уровень промежуточного контроля

Учитывайте то обстоятельство, были ли своевременно инициированы маркетологами коррективы первоначальных задач для обеспечения достижения целей. Ведь если в процессе реализации возникают существенные обстоятельства, влияющие на выполнение задачи, на них надо реагировать. Упреждение отклонения от намеченного, сделанное вовремя, говорит о правильной организации и слаженности командной работы.

Для пояснения метрики приведу случай. Заключили полугодовой контракт с рекламным агентством по использованию их носителей Out of home. В числе прочего самым дорогостоящим там был светодиодный экран. По заверению рекламщиков отдача от него значительно превышала все другие носители, чем и объяснялась столь высокая цена. Однако, проведенные среди клиентов по итогам первого месяца замеры, не выявили ни одного случая, когда этот источник информации о нас был упомянут в отзывах. Приняли оперативное решение аллокировать средства на другие направления, что позволило значительно повысить отдачу от маркетинговой компании.

5. Своевременно реагируем на критические изменения

Помечайте, имели ли место и насколько своевременно были выявлена необходимость изменения целей, вследствие возникновения новых критичных обстоятельств. В отличие от предшествующего случая, здесь важно принять решение о постановке новых ориентиров для продолжающегося процесса. Если замена цели невозможна, то необходимо принимать решение об остановке реализации маркетингового мероприятия для минимизации негативных последствий, в том числе, финансовых.

У нас был случай запуска партнерского проекта одновременно в нескольких городах. Через некоторое время появилась информация о нечистоплотности нашего опорного партнера в одном из регионов. В целях минимизации репутационных рисков было принято решение о прекращении сотрудничества с ним. Задачей маркетингового подразделения стало изменение формата наших активностей в области с целью максимальной дистанцированности от экс-партнера.

Подобный перечень, конечно же не является исчерпывающим, и вы можете как дополнять, так и сокращать используемые контрольные показатели. Самое главное, чтобы они были и носили регулярный и объективный характер. Тогда и шеф будет сыт и маркетологи целы.

Могу только добавить, что эти простые инструменты являются действенными. Они помогали мне последние 15 лет успешно организовывать работу различных отделов и служб в различных компаниях. Использование их, конечно же допустимо и в других направлениях менеджмента, например, при управлении затратами.

Комментарии
Руководитель, Москва

"2. Определяем долю полезных инициатив

Вам стоит определять долю принятых инициатив."

Только мне кажется, что тут имеет место быть подмена понятий? 

"впору задуматься о том, понимают ли они для чего работают? "

Скорее впору задуматься, понимаете ли Вы то, какие возможности Вам предоставляет обсуждаемый отдел? 

И провести беседу именно с целью зачем мы друг другу.. 

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Максим Часовиков пишет:

"2. Определяем долю полезных инициатив

Вам стоит определять долю принятых инициатив."

Только мне кажется, что тут имеет место быть подмена понятий? 

"впору задуматься о том, понимают ли они для чего работают? "

Скорее впору задуматься, понимаете ли Вы то, какие возможности Вам предоставляет обсуждаемый отдел? 

И провести беседу именно с целью зачем мы друг другу.. 

Максим, спасибо за комментарий. Интересное замечание про не тождественность полезных и принятых инициатив. Каждый из нас субъективен в оценках, которые стараемся делать объективно. Думаю, что и вы, как руководитель, критерием верности вашего решения считаете достигнутый результат. Тем не менее, в данном контексте, вполне можно учитывать долю принятых инициатив.

Как правило, мы вначале задумываемся о чем-то. А уже после размышлений начинаем предпринимать действия, проверять насколько предположения соответствуют действительности. Конечно же, каждый случай необходимо рассматривать индивидуально. И, безусловно, стороны должны быть полезны друг другу. Иначе, банально, происходит замена одной из сторон) В любой ситуации может быть несколько вариантов действия. Беседа является мощным, но не универсальным инструментом решения подобной задачи. Сколько, по вашему мнению, необходимо провести бесед на одну и ту же тему? Одну, две, пять? Каков тот тригер, который подскажет, что пора искать другие варианты устранения проблемы?

Не совсем понятна ваша мысть о возможностях, предоставляемых маркетологами. Однако, согласитесь, руководитель призван давать оценки деятельности подчиненных, осуществлять управленческие воздействия и нести за них ответственность.

Руководитель, Москва
Сергей Кулаков пишет:
Тем не менее, в данном контексте, вполне можно учитывать долю принятых инициатив.

Не совсем так. Может быть идея (инициатива) была интерсная, но не своевременная. Ее приняли, но на следующий год. Или ошибочно отклонили. 

Сергей Кулаков пишет:
и. Сколько, по вашему мнению, необходимо провести бесед на одну и ту же тему? Одну, две, пять? Каков тот тригер, который подскажет, что пора искать другие варианты устранения проблемы?

Ну если приближаемся к решению проблемы, беседы несут пользу..

Сергей Кулаков пишет:
Не совсем понятна ваша мысть о возможностях, предоставляемых маркетологами.

А что именно не понятно? Есть подразделение. Оно зачемто нужно. Нужно, как правило, для того, что бы используя результаты его труда удовлетворялись потребности того, кто является владельцем этого подразделения. 

Если потребности не удовлетворяются - то либо результаты труда не такие, либо потребности не правильно понимаются, либо не знают как результаты труда использовать для удовлетворения этих потребностей. - Давайте это обсуждать, в рамках "беседы".. 

Если поставлена задача, то владелец представляет каким должен быть результат, какую его потребность этот результат удовлтеворит, и что нужно сделать с результатом, что бы потребность была удовлетворена.. 

Как-то так.. 

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Максим Часовиков пишет:
Сергей Кулаков пишет:
Тем не менее, в данном контексте, вполне можно учитывать долю принятых инициатив.

Не совсем так. Может быть идея (инициатива) была интерсная, но не своевременная. Ее приняли, но на следующий год. Или ошибочно отклонили. 

Сергей Кулаков пишет:
и. Сколько, по вашему мнению, необходимо провести бесед на одну и ту же тему? Одну, две, пять? Каков тот тригер, который подскажет, что пора искать другие варианты устранения проблемы?

Ну если приближаемся к решению проблемы, беседы несут пользу..

Сергей Кулаков пишет:
Не совсем понятна ваша мысть о возможностях, предоставляемых маркетологами.

А что именно не понятно? Есть подразделение. Оно зачемто нужно. Нужно, как правило, для того, что бы используя результаты его труда удовлетворялись потребности того, кто является владельцем этого подразделения. 

Если потребности не удовлетворяются - то либо результаты труда не такие, либо потребности не правильно понимаются, либо не знают как результаты труда использовать для удовлетворения этих потребностей. - Давайте это обсуждать, в рамках "беседы".. 

Если поставлена задача, то владелец представляет каким должен быть результат, какую его потребность этот результат удовлтеворит, и что нужно сделать с результатом, что бы потребность была удовлетворена.. 

Как-то так.. 

Хорошие замечания. Спасибо!

Руководитель, Беларусь

В статье описана базовая, фундаментальная ошибка руководителей относительно маркетинга, а именно - они его считают СЛУЖБОЙ и одним из подразделений среднего уровня в компании. Некоторые вообще считают его сервисным компонентом бизнеса.

На самом деле маркетинг - это уровень стратегического управления по рынку. Он должен стоять над всеми остальными структурами в компании и определять цели и смыслы их деятельности, заниматься разработкой рыночных операций, их обеспечением и руководить их реализацией. Это уровень высшего управления в бизнесе.

К сожалению, очень часто маркетинг рассматривается и используется как обслуга продаж, а у компании, как следствие, отсутствует стратегия и управления по рынку в принципе. 

Руководитель, Беларусь

"Любому руководителю важно добиться того, чтобы деятельность всех подразделений и служб была прибыльной".

Какую прибыль приносит, скажем, бухгалтерия? или секретарь руководителя?

Возможно ли в принципе, чтобы КАЖДОЕ подразделение компании приносило именно прибыль, причём постоянно????

Руководитель, Беларусь

ЕСли руководитель не знает - хорош ли его маркетолог, то зачем он принял его на работу?

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Татьяна Волочкович пишет:

В статье описана базовая, фундаментальная ошибка руководителей относительно маркетинга, а именно - они его считают СЛУЖБОЙ и одним из подразделений среднего уровня в компании. Некоторые вообще считают его сервисным компонентом бизнеса.

На самом деле маркетинг - это уровень стратегического управления по рынку. Он должен стоять над всеми остальными структурами в компании и определять цели и смыслы их деятельности, заниматься разработкой рыночных операций, их обеспечением и руководить их реализацией. Это уровень высшего управления в бизнесе.

К сожалению, очень часто маркетинг рассматривается и используется как обслуга продаж, а у компании, как следствие, отсутствует стратегия и управления по рынку в принципе. 

Татьяна, спасибо за ваше мнение!

Согласитесь, что отдел маркетинга является подразделением или службой. Кому как больше нравится. А вот маркетинг, безусловно, очасти даже философия компании. В этой части, разделяю вашу точку зрения.

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Татьяна Волочкович пишет:

"Любому руководителю важно добиться того, чтобы деятельность всех подразделений и служб была прибыльной".

Какую прибыль приносит, скажем, бухгалтерия? или секретарь руководителя?

Возможно ли в принципе, чтобы КАЖДОЕ подразделение компании приносило именно прибыль, причём постоянно????

Бухгалтерия и секретарь приносят прибыль компании. Если это не так, то встает вопрос о необходимости их присутствия в штате. "Монетизировать" прибыль от таких подразделений можно выделением центров прибыли и центров затрат или введением внутри компании учета стоимости услуг, которые оказывают те или иные подразделения и персоналии. Такая "покупка" услуг бухгалтерии или секретаря руководителя. Согласен, что это сложный, долгий и не дешевый процесс. Но, если есть соответствующие ресурсы, то эта задача, в принципе, решаема. Только надо ли?)

В отношении маркетингового подразделения, считаю, стоит говорить о возможности прямого влияния на выручку и прибыль организации.

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Татьяна Волочкович пишет:

ЕСли руководитель не знает - хорош ли его маркетолог, то зачем он принял его на работу?

Татьяна, вам, как руководителю высокого уровня, конечно же известно, что при подборе персонала не всегда возможно точно определить потенциал кандидата. Иногда делаются ошибки или на этапе подбора или в раскрытии возможностей сотрудников. Кроме того, развитие бизнеса предъявляет новые требования. не всегда имеющийся персонал способен удовлетвворять эти запросы. Приходится корректировать. Но, вам это прекрасно известно и без меня)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.