Телевидение — бизнес, из которого не уходят

Executive: Роман, с точки зрения топ-менеджера, телевидение — обычный бизнес? То есть, можно ли после управления телеканалом возглавить, скажем, хладокомбинат, и наоборот?

Роман Петренко: Очень интересный вопрос. Если можно, начну ответ немного издалека. Телевидение — довольно нестандартная индустрия, поскольку в России оно никогда не работало как бизнес. Надо сказать, что одна из наших больших проблем — я имею в виду СТС — это то, что государство до сих пор не рассматривает телевидение как бизнес. Оно рассматривает данную индустрию исключительно с позиции своей информационной безопасности. Поэтому на рынке господствует то, что я называю «субсидируемая олигополия»: государству принадлежит половина эфира, оно контролирует в этой индустрии 65% всех национальных денежных потоков и субсидирует свои каналы. В эту индустрию, которая как бизнес никогда не функционировала, практически не было притока свежей крови из каких-либо других отраслей. И надо сказать, что я, наверное, был одной из первых ласточек. Единственная причина этого — то, что американский акционер, которому в тот момент принадлежало 100% собственности СТС, пришел на российский рынок с целью зарабатывать деньги. Соответственно, когда возник вопрос «а кто будет этим заниматься?» — они довольно серьезно просканировали всю медийную отрасль, после чего оказалось, что именно классических управленцев в этой сфере, скорее всего, нет.

Возвращаясь к вашему вопросу, хотел бы сказать, что управление телевизионным каналом, по крайней мере в модели коммерческого телевидения СТС, очень сильно похоже на управление в любой другой индустрии. Я вообще верю в то, что «менеджер» — это универсальная специальность, он может менять отрасли и индустрии. Безусловно, есть отраслевая специфика, которой универсальный менеджер может овладеть довольно быстро. Телевизионный менеджер — это «конвертируемый» менеджер.

Вообще, несмотря на то, что российское телевидение никогда не было бизнесом в классическом понимании, управление в нем всегда присутствовало, хотя и с другими целями и задачами. Поэтому управляющих по старым стандартам довольно много — под это было заточено практически все телевидение. Управление с целью сгенерировать дополнительную ценность для акционеров — для российского телевидения концепция новая, поэтому, соответственно, менеджеров такого калибра, способных управлять компанией для достижения именно этой цели, не так много.

Executive: Будет ли, по вашему мнению, в обозримом будущем как-то меняться ситуация с «субсидируемой олигополией»?

Р.П.: Как я уже говорил, государство рассматривает нашу отрасль исключительно с позиций информационной безопасности. У меня были разговоры и в министерстве — в частности, я выступал на российско-американском «круглом столе», инициированном Путиным и Бушем. Мне оппонировали лица из Министерства печати, телевидения и радиовещания. Из их речи я понял, что вряд ли в ближайшее время будут какие-то сдвиги. Связано это прежде всего с тем, что государство не чувствует свою безопасность. Например, из речи Лесина можно было понять, что льготами и субсидиями для государственных каналов пользовались не только государственные каналы, но и отдельные частные каналы тоже — он имел в виду НТВ. А потом НТВ использовало свое влияние для того, чтобы бороться с теми, кто ему в свое время помогал. Таким образом, могу сказать, что особого облегчения нашего положения я не ожидаю в течение где-то следующих двух лет, как минимум.

Executive: Роман, давайте теперь перейдем собственно к вашей истории успеха.

Р.П.: Скажу честно — я никогда не думал, что буду работать на телевидении. Моя последняя должность была Marketing Director в компании Mars. Раздался звонок из крупной рекрутерской компании, и меня спросили, не хочу ли я пообщаться на эту тему. Я тогда даже не знал названия этого телеканала — разговор начался 5 лет назад, и СТС находился на стадии start up и совсем не был известен. Меня смутило, что отрасль для меня была совсем незнакомая, хотя я занимался покупкой рекламы (Mars тогда был рекламодателем номер один на рынке) и был знаком с рынком с позиции покупателя, а мне было предложено перейти на сторону продавца. Я, поскольку работал в маркетинге, вначале счел это странной идеей, но затем последовало двухмесячное общение с акционерами канала — компанией StoryFirst Communications, — в результате которого я понял, что могу что-то сделать для компании, могу привнести нечто новое в индустрию. Как я уже говорил, с точки зрения передового менеджмента многие каналы крайне слабы, и в этой ситуации как раз можно было что-то сделать. Поэтому после двух месяцев переговоров я принял свое решение. Это был довольно рискованный шаг, так как мне предстоял «троекратный переход»: новая компания, абсолютно незнакомая отрасль и новая позиция. Но буквально через две недели мне казалось, что я работаю здесь уже очень долго. Меня сразу же погрузили в колоссальное количество проблем.

Executive: Приходилось ли сразу заниматься решением кадровых вопросов?

Р.П.: Вы знаете, я пришел в этот бизнес идеалистом, и с тех пор, как мне кажется, идеализма поубавилось. В то время я искренне верил, что людей можно изменить, и прилагал в этом направлении колоссальные усилия. В частности, менеджмент первой волны (я говорю об этапе развития СТС 4 года назад) — мы практически все выезжали за город, проводили два дня для того, чтобы понять, в каком бизнесе мы работаем. Это была заря коммерческого телевидения, и многим идея использования телевидения для зарабатывания денег казалась кощунственной. Вместе с тем, в течение 7–8 последующих месяцев топ-менеджмент компании поменялся где-то на 75%. 50% из покинувших телеканал составили уволенные, 50% — те, кто просто осознал, что им не подходит та идея, которую я хотел продвигать.

Executive: Как вы могли бы охарактеризовать ту корпоративную культуру, которую вы создали на телеканале?

Р.П.: Мне кажется, что первое — это открытость компании. Традиционный советский (или, я бы даже сказал, «совковый») подход состоит в том, что тот, кто владеет информацией, концентрирует в своих руках власть. Поэтому информацию на этом рынке так просто не дают. В приложении к нашему каналу тезис об открытости означает, что все члены команды знают, куда плывет корабль. Все знают наши цели, задачи, стратегию и знают, что главное в нашем бизнесе.

В частности, я немного могу рассказать и о методах. Был разработан такой документ, как корпоративная философия. Ключевые параметры бизнеса каждый понедельник выводятся через интернет на экраны. Сотрудники видят состояние трех наших ключевых показателей: доля национальной аудитории, техническое проникновение (охват страны) и наши доходы. Таким образом, каждый сотрудник телеканала имеет доступ к этой информации 52 раза в год — вопросов больше не остается. Открытость еще, кстати, характеризуется такими внешними атрибутами, как, например, открытые двери. (Офис Романа отделяет от остальной телекомпании стена. Совершенно прозрачная. — Executive.) Еще такой момент: все вакансии, которые появляются внутри компании, — даже если управляющим кажется, что среди сотрудников подходящих кандидатов нет, — в обязательном порядке публикуются в локальной сети. Соответственно, каждый сотрудник, отвечающий заданным критериям, имеет шанс на promotion. В этой связи у нас колоссальное количество людей воспитано внутри компании и, с другой стороны, текучки почти нет, так как каждый человек на своей позиции знает, что у него на СТС есть шанс. Мы стараемся создать атмосферу меритократии, когда человек получает promotion благодаря конкретным и реальным заслугам. У каждого человека есть свои цели и задачи, инициатива поощряется, и продвигаются именно те, кто достиг каких-то осязаемых результатов.

Еще также можно упомянуть доброе отношение к людям и отсутствие каких-либо иерархических барьеров.

Executive: Вы кричите на подчиненных?

Р.П.: Вы знаете, интересно, я читал интервью Константина Эрнста, ему тоже задавали такой же вопрос. Он сказал, что это вполне нормально. Но я вообще не могу представить себе такие ситуации, когда начальник может кричать на своего подчиненного. Мне кажется, что если начальник повысил голос на подчиненного, то одного из них надо увольнять. Потому что подчиненный, на которого подняли голос, как мне представляется, просто не сможет эффективно работать.

Executive: Скажите, если немного отступить во времени, — Mars, Marketing Director… Что такое маркетинговый склад ума? С ним нужно родиться или это получается из книг, из образования?

Р.П.: Я, безусловно, верю в образование и поэтому не считаю, что с чем-то нужно родиться. Но мне кажется, что прежде всего здесь должен быть интерес. Моя первая работа в серьезном бизнесе была в компании Unilever, на должности Sales Manager’a. Тогда еще функции маркетинга в этой компании не было. Но у меня сразу возник колоссальный интерес к маркетингу. Книги Филиппа Котлера я прочитал в оригинале от корки до корки. Поэтому я считаю, что нужно просто иметь интерес к профессии.

Executive: Мы совсем недавно проводили опрос среди топ-менеджеров по поводу книг, которые на них повлияли. Чаще всего звучали имена Котлера и Якокки. А вы бы что назвали?

Р.П.: Знаете, безусловно, Котлер и, пожалуй, «Seven Habits of Highly Successful People», Stephen Covey. Эта книга, как ни странно, не о менеджменте, а о человеке — о том, что для него главное, что у него происходит внутри. (Любопытно, что на столе Романа лежит книга «The Discipline of Market Leaders» Трейси Вирсема и том «Управление персоналом» авторства Станислава Шекшни. — Executive.)

Executive: Котлер ведь не пишет ничего сверхъестественного, а просто, так скажем, структурирует мозги, верно?

Р.П.: Абсолютно верно. В маркетинге как раз наиболее важен структурный подход. Это не точная наука, там нет единственно правильного решения. Потому что, если бы оно было, в каждом сегменте существовал бы лишь один брэнд. Но именно потому, что правильного решения нет, их может быть масса. Более того, одна стратегическая опция в маркетинге, будучи верной для одной компании, может стать фатально ошибочной для другой.

Executive: Чувствуете ли вы себя монополистами в нише развлекательного телевидения в России?

Р.П.: Вы знаете, нет. Но в любом бизнесе управляющий хочет контролировать весь рынок. Разумеется, понятно, что весь рынок одним брэндом не покрыть. Надо сказать, что канал «СТС» является неким портфелем торговых марок. У нас есть со-брэнд, который называется «Кино в 21:00», например. У нас есть ежедневные мультфильмы для детей, которые являются самым сильным «детским» брэндом на телевидении. В то время, когда СТС начиналось (4 года назад), у компании практически не было другого выбора. Тогда ситуация была такова, что существовало несколько компаний, которые занимались всем-всем: ОРТ, РТР, НТВ, — и поэтому нам нужно было просто выбирать какой-то свой путь. В конкуренции, как известно, можно победить только двумя путями: либо делать то же самое и быть лучше, либо быть абсолютно другими и быть лучше в этом, другом, секторе. Поэтому мы выбрали другой сегмент — развлекательное телевидение — и стараемся быть в нем лучшими. Пока это еще не состоялось, но у нас есть конкретный план.

Executive: На пятки в ближайшее время наступать вам не будут, да?

Р.П.: Вы знаете, уже наступают. Государственные каналы, к вопросу о субсидируемой олигополии, в настоящее время тратят из своих бездонных карманов колоссальные деньги на покупку американских блокбастеров. Голливудское коммерческое кино делается в расчете на молодую аудиторию, поскольку именно в ней и находятся все рекламные деньги. Поэтому, в плане кинопоказа, это уже сдвиг в нашу сторону. В американской терминологии, мы — широкий канал. В России до недавнего времени нас называли «специализированный канал», поскольку мы специализировались на более молодой аудитории, до 45 лет, и в таком сегменте, как развлечение. Я думаю, что если конкуренция будет усиливаться и далее, то придется уходить в какие-то более узкие ниши, с тем чтобы доминировать там.

Executive: Действительно ли СТС является единственным в России прибыльным каналом?

Р.П.: Да, абсолютно верно. По итогам 2001 года по cash flow и по всем показателям оперативная прибыль у нас была позитивная.

Executive: Вообще, вам интересно?

Р.П.: Безусловно, интересно. Вообще, телевидение — такая отрасль, из которой люди не уходят. Причем во всех других странах тоже — оно затягивает, засасывает. Мне кажется, это самая интересная отрасль. Это и хорошо, и плохо: хорошо — для людей, но плохо — для индустрии.


Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Рейтинг самых высокооплачиваемых вакансий в августе от Работа.ру

Сколько может зарабатывать генеральный директор, стоматолог и разработчик?

Трудовые книжки нового образца начнут использоваться 1 января 2023 года

При этом работники смогут без ограничений пользоваться прежними трудовыми.

В Москве разрешили не носить перчатки в общественных местах

Использование масок остается обязательным.

Уровень безработицы в России снизился на 1% с начала года

Сегодня число зарегистрированных безработных не превышает 1,1 млн человек.