Когда пора менять генерального директора: 7 признаков

В отстроенной структуре у любого владельца есть лишь один подчиненный — генеральный директор. Все остальные топы — непосредственные подчиненные уже генерального директора. Поэтому предметом нашего разговора будет только главной ответственный за оперативное управление бизнесом — генеральный директор.

Давайте сразу уберем за скобки все случаи его возможных противозаконных и мошеннических действий. Воровство денежных средств, искажение управленческой отчетности, слив информации конкурентам, откаты поставщикам — все это уже не просто признаки того, что пора расставаться с менеджером. Это — сигналы о том, что болезнь зашла далеко, и только хирургическим вмешательством можно попробовать ее остановить. И то есть вероятность, что легко с этим справиться не удастся, потому что зараза, скорее всего, расползлась по компании (ведь вряд ли топ занимался этим в одиночку).

Итак, семь признаков того, что пришла пора менять генерального директора. Пойдем от простого к сложному.

1. Вывесил резюме или ходит по собеседованиям

Даже если это делается просто так, не пропускайте такой сигнал мимо внимания. Ведь подобная ситуация свидетельствует о том, что человек пошел себе «померить» на рынке труда: что предложат, сколько дадут и т. п. А это значит, что мысль о смене места работы у него уже зашевелилась. Готовьтесь к тому, что в один прекрасный момент это случится. Поэтому ищите нового человека на «первый стул», а с этим расставайтесь — для начала в своем собственном сознании. Не рассчитывайте на него!

2. Испортил отношения с ключевыми топами и сотрудниками

Интересный факт, но зачастую российские топы, будучи неплохими предметными профессионалами в финансах, маркетинге, производстве или коммерции, крайне неудовлетворительно умеют работать с людьми. Построение отношений как с управленческой командой, так и с подчиненными более низких уровней, оказывается реальной проблемой. Так случилось в одном производственном бизнесе, где доведший до увольнения директоров по производству и маркетингу генеральный директор остался совсем без поддержки в этих важнейших для бизнеса областях.

3. Привел своих людей в компанию

Мотивировки при этом просты и незамысловаты, я с этими людьми работал, знаю, чего от них можно ожидать. Поверьте, мы ни в коем случае не за то, чтобы управленческая команда оставалась неизменной на долгие годы. Но, если вашему бизнесу уже много лет, а генеральный директор хочет привести вместо знакомых вам и понятных своими сильными и слабыми характеристиками топов своих людей, насторожитесь! Ведь вполне может случится так, как произошло в одной известной нам девелоперской компании, где владельцы вдруг оказались перед фактом, что совсем не знают тех, кто работает в их бизнесе. Конечно, формально они утверждали приведенные генеральным директором кандидатуры, но реально, поддавшись его напору, попали в ситуацию, когда вся информация о происходящем в бизнесе к ним поступала через тех, кто был им очень мало знаком.

4. Не выполняет распоряжения, затягивает сроки

Отмазка в залоге «завтра, завтра — не сегодня» и повторяющийся срыв поставленных сроков по любым основаниям должны обратить на себя внимание владельца. Время — главный ресурс бизнеса, и если ответственный за ключевой бизнес-результат генеральный директор не достигает обозначенных показателей, значит, либо он вообще на результат не ориентирован, либо не способен это сделать. В первом случае, человек скорее всего будет заинтересован как можно дольше держаться на своем месте, делать вид, погружаться в процессы. Во втором — вероятность того, что он сможет дать результат становится вообще минимальной — ваш генеральный директор просто недостаточно компетентен решать те задачи, которые вы ему ставите. Три года, веривший своему генеральному директору владелец оптовой компании, ждал от него решения насущных проблем. Но так и не дождался. Отношения между ними были прекрасные, говорили на одном языке, понимали друг друга с полуслова, но, будучи неплохим коммерсантом, в качестве генерального директора тот так и не смог справиться с задачами оптимизации бизнеса.

5. Открыто противоречит вам в стратегической линии развития

С таким примером пришлось столкнуться недавно, когда проработавший со своим генеральным директором более 10 лет владелец строительного бизнеса окончательно понял, что линия ведения бизнеса, которой придерживается его генеральный директор, прямо противоречит той идее бизнеса, которую он закладывал в свое дело. В одной торговой компании пришедший генеральный директор решил, что тот клиентский сегмент, на который нацелен бизнес, неадекватен, и просто в один год переориентировал весь ассортиментный портфель компании с уровня миддл на уровне топ. Результатом стало то, что лояльная бизнесу клиентская аудитория разбежалась, а новую завоевать не удалось по причине начавшегося кризиса. Все бизнес-показатели полетели вниз, а с ними — и генеральный директор со своей должности.

6. Не хочет отчитываться перед вами или советом директоров

Даже если вы видите, что человек работает изо всех сил, имейте в виду, что вы вскоре потеряете «картинку» бизнеса. Не хотят рассказывать те, кто упрочивают свою власть. Этот психологический феномен построения «китайской стены» хорошо известен как феномен незаменимости. Ярким примером этого был случай с одним нашим клиентом из фармацевтической отрасли, где генеральный директор стал миноритарный акционер. Он категорически отказывался отчитываться либо в прямую, либо завуалированно, и на все имел такой ответ: «Вы что мне не доверяете? Посмотрите сами в 1С». Когда через несколько лет мажоритарный акционер опомнился, то увидел, что отчетность подделывалась, реальные цифры не бьются, а долги поставщикам превышают все допустимые с точки зрения финансовой устойчивости компании пределы.

7. «Выдавливает» вас из компании

Сразу оговоримся, что дело это тонкое, поэтому будьте внимательны. Приведем один из самых поучительных примеров, с которыми пришлось столкнуться в практике. Два партнера вполне успешно совместно развивали свой бизнес вместе. Но настал момент, когда они решили, что пора передавать оперативное управление бизнесом в руки наемного менеджера. Они нашли генерального директора, который им (внимание!) сказал следующее: «Дайте мне полномочия и не мешайте. А через год — приходите за дивидендами». Наши владельцы, освободившиеся от повседневной бизнес-рутины, с радостью отошли в сторону. Конечно, не на год, но все же отошли. Первым звоночком стало то, что клиентская политика компании была изменена полностью, и вся работа сосредоточилась на небольшом количестве крупных клиентов, вместо широко разветвленной сети клиентов среднего и малого размера.

Выше мы уже говорили в п. 5 о необходимости мониторить реализацию выбранной стратегической линии владельцев. Так вот это именно о том самом. Однако, дело этим не закончилось. Стали падать бизнес-показатели. На все вопросы была отговорка: «Подождите, потерпите». Но апофеозом истории явилось празднование дня рождения компании, на которое «забыли» пригласить двух владельцев. И когда они, преодолев свою гордыню, все же пришли вместе с женами на праздник, оказалось, что для них не был даже приготовлен стол.

Мы выбрали эти семь признаков потому, что они действительно стали типичными для нашей российской бизнес-реальности. И нам, как бизнес-консультантам, крайне обидно, когда владельцы компаний пропускают симптомы неадекватности своих генеральных директоров и становятся заложниками их поведения и решений. Единственным средством противодействия этому мы считаем консультативный или наблюдательный совет, который помогает владельцам не попасть под влияние генерального директора и по сути решает одну лишь главную задачу: когда увольнять старого и когда назначать нового генерального директора.

Комментарии
Researcher, Москва
Олег Шурин пишет:
Чисто по человечески позицию Исполнительного директора можно понять - срабатывает естественный инстинкт самосохранения.

Вы показываете металитет человека которого неоднократно увольняли с работы (по разным причинам). И естественно забота о "хлебе насущном" главный страх/мотиватор. Природа заложила в человека главные инстинкты - еда, размножение, доминантность (С.Савельев).

Чувство сохранения это и есть - еда и размножение.

Но ведь это не у всех!!

Мне наверное повезло в жизни. Я НИКОГДА не заботился о "еде" и "размножении". Это было с раннего детства ПО ОПРЕДЕЛЕНЮ. По этому во взрослой жизни (физиологически) реализовывалась доминантность. Солидная финансовая подушка, родственники и друзья ГАРАНТИРОВАЛИ мне всегда "еду" и "размножение". Мне же оставалась только доминантность.

Поэтому приписывать мне "естественный инстинкт самосохранения" невозможно. У меня по жизни его нет или я его не ощущаю.
Таких людей как я в моем окружении достаточно много. И вы никогда нас не поймете.

Мы разные.

Для вас слово "скрывать" естественно в вашем менталитете и среде обитания. А у нас оно несет другой смысл...

Мы разные... И Вы правы и я прав... каждый по своему...

Директор по производству, Украина

Олег Юрьевич, наверняка Вы согласны с принципом "вассал моего вассала не мой вассал". А вот в этой дискуссии Вас занесло биться против него.

Генеральный директор, Москва
Владимир Зонзов пишет:

Олег Юрьевич, наверняка Вы согласны с принципом "вассал моего вассала не мой вассал". А вот в этой дискуссии Вас занесло биться против него.

Тут больше подходит другая пословица: Что дозволено Юпитеру, не дозволено быку.

Для подчиненных, сокрытие косяков - смертный грех. А для себя любимого, сокрытие косяков, всего лишь забота о спокойном сне собственников.

Я всего лишь обсуждал статью и не собирался никого трогать и называть имен.

Просто привел реальный пример поведения руководителя из пункта №6 данной статьи, который отчитываясь перед собственниками, не предоставляет им ПОЛНОЙ информации о реальном положении дел.

Ну, а если кто-то узнал себя в обезличенном мной примере, и так болезненно отреагировал, то это его проблема...

Генеральный директор, Москва
Валерий Овсий пишет:
Олег Шурин пишет:
Чисто по человечески позицию Исполнительного директора можно понять - срабатывает естественный инстинкт самосохранения.

Мне наверное повезло в жизни. Я НИКОГДА не заботился о "еде" и "размножении". Это было с раннего детства ПО ОПРЕДЕЛЕНЮ. По этому во взрослой жизни (физиологически) реализовывалась доминантность. Солидная финансовая подушка, родственники и друзья ГАРАНТИРОВАЛИ мне всегда "еду" и "размножение". Мне же оставалась только доминантность.

Поэтому приписывать мне "естественный инстинкт самосохранения" невозможно. У меня по жизни его нет или я его не ощущаю.
Таких людей как я в моем окружении достаточно много. И вы никогда нас не поймете.

Мы разные.

Для вас слово "скрывать" естественно в вашем менталитете и среде обитания. А у нас оно несет другой смысл...

Мы разные... И Вы правы и я прав... каждый по своему...

Так проявите мужество и свою доминантность, и расскажите наконец своим собственникам о косяках своих сотрудников, а главное о цене их ошибок.

P.S. Не совсем понял Ваш пассаж о том, что

Солидная финансовая подушка, родственники и друзья гарантировали мне всегда "еду" и "РАЗМНОЖЕНИЕ".

Researcher, Москва
Олег Шурин пишет:
Так проявите мужество и свою доминантность, и расскажите наконец своим собственникам о косяках своих сотрудников, а главное о цене их ошибок.

"Только в самом конце разговора
Я обидел его — я сказал:
«
Капитан, Никогда ты не будешь майором
!.." (В.Высоцкий)

Генеральный директор, Москва
Валерий Овсий пишет:
Олег Шурин пишет:
Так проявите мужество и свою доминантность, и расскажите наконец своим собственникам о косяках своих сотрудников, а главное о цене их ошибок.

"Только в самом конце разговора
Я обидел его — я сказал:
«
Капитан, Никогда ты не будешь майором
!.." (В.Высоцкий)

Ну не всем же быть майорами.

Не у всех же с детства

Солидная финансовая подушка, родственники и друзья гарантировали мне всегда "еду" и "размножение".

Вы удивитесь, но кому-то всего в жизни приходится добиваться самому.

Вы так надменны и самоуверены, только по той причине, что Ваши собственники не читают данный форум.

Иначе бы давно бы закрыли эту тему, описав свой рассказ собственникам о всех нюансах работы компании и их благодушной реакции на понесенные потери...

Руководитель управления, Москва
Олег Шурин пишет:
Вы так надменны и самоуверены, только по той причине, что Ваши собственники не читают данный форум.

Им некогда, Вам же ответили -  они постоянно размножаются. Да и нам бы об этом подумать, а не сидеть в форумах с утра до ночи.

Директор по производству, Украина
Олег Шурин пишет (13 августа 2019, 23:06): ... сокрытие косяков (подчинённых, В.З.), ... .

.

В КПСС были выговоры двух типов: обычные и «с занесением».

В плане управления, предприятие – это открытая система. Это обстоятельство учитывается при выборе типа наказания. Исполнительный директор предприятия может применить к подчинённому наказания «без донесения наверх» или «с донесением».

Генеральный директор, Москва
Олег Шурин пишет:

Вы так надменны и самоуверены, только по той причине, что Ваши собственники не читают данный форум.

Олег. Зря Вы так. Не переходите на личности. Вумный и самодостаточный человек, и по этому опускаться до этого не стоит. Дискуссия нужна чтоб выслушать все мнения и сделать выводы только для себя. 

Экономист, Москва
Олег Шурин пишет:
Олег Шурин пишет:
Так проявите мужество и свою доминантность, и расскажите наконец своим собственникам о косяках своих сотрудников, а главное о цене их ошибок.

Вы так надменны и самоуверены... 

Если визави не устраивает Вас в качестве управленца, то почему же Вы позволяете ему управлять собой? Становитесь слишком пристрастны по отношению к нему. И это  заметно. Кстати, пристрастность подразумевает не только предвзятость, но и зависть, личную обиду, скрытую симпатию. 

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии