Коучинг — бизнес инструмент руководителя
Сегодня многие организации используют коучинг для работы с сотрудниками. Но, к сожалению, этот замечательный инструмент не всегда приносит ожидаемые результаты, а порой, наоборот, вызывает отторжение как у рядовых сотрудников, так и у менеджеров.
Из-за чего это происходит? Какие ошибки чаще всего совершают руководители, неумело использующие коучинг? Как этого избежать? Как сделать коучинг руководителя с подчиненным комфортным, а главное — положительно влияющим на достижение целей организации и сотрудника?
Эти вопросы я и хочу обсудить в своей статье.
Я являюсь бизнес-тренером в крупной организации, где коучинг обязательный компонент развития сотрудников. В зоне моей ответственности развитие этого навыка у менеджеров в рамках стандартов компании.
Мои знания и опыт дают возможность ответить на эти вопросы, чтобы помочь руководителям смело использовать коучинг как мощный инструмент развития сотрудников.
Я выделила те моменты, с которыми связаны основные ошибки у коучей –руководителей, описала к чему они приводят и как их избежать.
1. Цель и тема коучинговой беседы
Если не выбрана адекватная тема, для коучинга время и силы потратятся впустую.
Какие темы лучше выбрать для коучинговой беседы?
1.Например, в нашей организации в функции руководителя любого уровня входит анализ ситуации на его территории. Чтобы анализ был предметный, определились c KPI — это измеримые показатели, которые помогают составить полную картину ситуации, динамику продаж в сравнении с прошлыми периодами, динамику относительно рынка и конкурентов.
Также определены KPI деятельности сотрудников. Это тоже измеримые показатели, которые можно проанализировать на основании отчетов сотрудников. Например: количество клиентов, количество встреч с клиентами, количество заключенных контрактов. На основании этого анализа выявляются критические точки или зоны, требующие развития. Вот они уже могут являться предметом коучинга.
2. Другой предмет коучинга — анализ навыков подчиненного на основании супервизии (наблюдения), которую проводил руководитель. Здесь тоже важно сфокусироваться на одном-двух ключевых навыках, которые больше всего влияют на достижение результата сотрудником.
Есть вопросы, по которым нет смысла проводить коучинг. По ним руководитель должен давать прямую обратную связь. Это касается выполнений определенных жестких, но простых правил, они должны просто четко выполняться. Например, соблюдение регулярной отчетности.
Прежде чем начинать обсуждение с сотрудником, руководитель должен для себя сформулировать тему и цель коучинга. На что он будет влиять, какие навыки развивать, и как это отразиться на результате.
Учтите, что для малоопытных сотрудников адекватнее использовать директивный стиль коучинга, для более опытных и продвинутых не директивный (Майлз Дауни, «Эффективный коучинг»).
2. Атмосфера коучинга
Основная цель коучинга в организации — создание пространства для решения бизнес задачи. Это возможно только в атмосфере доверия, позитива и конструктивности. Сотрудников, как правило, напрягает общение с руководителем, а в состоянии скованности не все способны к конструктивному мышления. Как создать такую атмосферу?
Максимально настроиться на одну волну с собеседником, активно слушать, давать позитивную обратную связь, использовать вербальные подушки (искреннее признание, комплименты, благодарность) — вот необходимый арсенал для создания атмосферы (или как еще говорят профессионалы раппорта, подстройки к собеседнику).
Очень важно, чтобы коуч-руководитель был искренне заинтересован в развитии сотрудника, проявлял уважение к подчиненному как к личности, даже если не совсем удовлетворен результатами его работы. Недопустимо повышать голос, использовать обвинительные интонации. Будьте мягкими с людьми и жесткими с фактами. Только в этом случае коучинг достигнет основной цели — повысит мотивацию сотрудника, а значит, и его результативность.
Да, «волшебный пендель» — это тоже инструмент, но не надо его путать с коучингом.
Задача руководителя — определить, в какой ситуации, для кого, какой инструмент выбрать.
3. Умение слушать
За несколько лет работы я убедилась, что навык слушания является наиболее сложным для многих руководителей. Люди привыкают говорить и не умеют слушать других. Коуч — это проводник, который направляет и ведет к правильному решению через правильные вопросы. В процессе слушания нужно уметь отделять факты, мнения, эмоции. Правильное слушание подразумевает:
1. Постоянную обратную связь: перепроверку «Я правильно понял, ….то есть…». Здесь важно уметь просуммировать сказанное и сделать позитивное перефразирование.
— …Мне не хватает времени…
— Я правильно понял, тебе необходимо правильно распределять время?
2. Уточнение:
— Мне необходимо лучше делать презентацию
— Что для тебя хорошая презентация?
Идеальное соотношение речи-слушания коуча 20 на 80.
4. Умение задавать правильные вопросы
Использовать правильные вопросы необходимо для того, чтобы помочь сотруднику выйти кратчайшей дорогой к правильному решению без лишних потерь (раздражения и стресса). Сотрудник должен сам выбрать решение, чтобы потом следовать ему.
Правильные вопросы — это позитивные открытые вопросы, которые раздвигают привычные рамки, расширяют видение.
При обсуждении бизнес-вопросов можно использовать модель GROW.
Goal — цель
Reality — реальность
Opportunity — возможности
Way — путь, как и какие возможности использовать, чтобы попасть к цели.
Какие наши цели?
А конкретно на твоей территории?
Что тебе даст достижение цели?
Где ты сейчас на пути к цели?
Чего ты уже достиг?
Какие еще есть возможности?
Что можно сделать лучше? Что еще?
Выбери самое основное?
Что будешь делать по-другому? Что еще?
Как? Когда?
Используйте «волшебные » коучинговые вопросы, помогающие перешагивать через барьеры и ограничения.
Если бы ты уже достиг самого лучше результата, что пожелал бы своим коллегам?
Рисуйте картины успеха и погружайте в них своих собеседников.
Вот ты — стоишь на награждении за самые лучший результат. Ты прошел непростой путь, но смог преодолеть все трудности. Какие три самых важных совета ты дал себе сегодняшнему?
Если сотрудник не может правильно выйти на то, что вы считаете основной проблемой, не надо задавать наводящие вопросы. Спросите прямо «Как насчет… Как ты это оцениваешь?». Вы удивитесь, как могут мыслить ваши сотрудники. Вам не надо будет ничего долго объяснять, они сами сформулируют себе задачу и выберут кратчайшую дорогу к цели.
5. Договоренности
В любых бизнес переговорах, завершение — самый главный этап. Нет договоренностей, нет бизнеса!
Если вы просто обсудили с сотрудником бизнес-тему, но не зафиксировали договоренности, считайте, что все ваши усилия уйдут в песок. Вам придется возвращаться к этому вопросу снова и снова. А ваш сотрудник будет удивляться, не понимая, чего от него хотят. Завершением коучинга должны быть конкретные договоренности и сроки.
Что? будет менять сотрудник в своей деятельности. Не более двух пунктов.
Как? Какие конкретные шаги ты сделаешь? Как поймешь, что это получилось?
Шаги должны быть максимально просты и осязаемы, чтобы руководитель мог их проконтролировать. На этом последнем этапе, возможно, потребуется ваша помощь, вы можете сформулировать домашнее задание и вместе проставить контрольные точки.
Руководитель, который овладел навыком коучинга и умело использует его в своей работе, получает ни с чем несравнимое удовлетворение, когда люди под его опекой развиваются и достигают карьерных высот. Но этот инструмент действует лишь в умелых руках, только практика и тренировки помогут отточить этот навык.
Фото: freeimages.com
статья, сожалению, не оговаривает, что не во всех компаниях и не с каждым подчиненным коучинг будет адекватен. и то, что руководитель не умеет слушать - возможно, правильно. потому, что его подчиненным нужен пока не коучинг а ''сержантинг'' или ''бревноммеждуглазинг''
Все правильно, но, к сожалению, источник ошибок находится «значительно глубже». 5, 10, 50 ошибок «оперного певца» в отсутствии: голоса, слуха и…. желания петь. Краткие курсы подготовки всех подрят (!!!!), зачастую в компаниях где отсутствует регулярный, демократический менеджмент , бессистемное внедрение, отсутствие сопровождения и поддержки, а главное – отсутствие непрерывной работы ТОПОв над собой, создают все условия для «правильных» выводов относительно коучинга. От - коучинг не работает, до - коучинга не существует.
Не менее болезненный вопрос – кто учит коучингу. Как писал Джон Уитмор: «… стремительно растущее количество коучей не может не радовать. Удручает их качество…»
В сложившейся на данный момент ситуации, к моему огромному сожалению, ЭЛЕНМЕНТЫ коучинга в компании начинают применять единицы, подавляющее же большинство поигравшись в «заморскую диковинку», возвращаются на «старые рельсы» с сформированным, на личном опыте мнением относительно «низкой эффективности, неоправданно высокой энерго- и время- затратности, сложности в применении и пр. - коучинга.
Ощущение от темы, что ''Молоток'' размазали по гвоздям, доскам, стенам и процесс этот в разгаре. Подобным образом поступают младенцы со своими экскрементами, находя им все новые и новые творческие применения.
Коучинг – это наставничество? Почему не сказать по-русски?
– Потому что, по-русски, коучинг выглядит беспомощно, жалко и абсурдно. Потому его и маскируют иноязычным термином.
О каком коучинге, как бизнес-инструменте, идёт речь в статье?
– О БЕСЕДЕ.
Но, основной метод наставничества – это своевременный показ примеров типа «делай как я». Примеров, предлагаемых в контексте работы подопечного; по вопросу-просьбе подопечного. Примеров, сопровождаемых краткими ориентирующими комментариями.
Ну ладно. Беседа так беседа. О чём беседа?
– О KPI; об анализе навыков подчинённых.
Очень «актуально». Подопечный нуждается в знаниях типа «КАК сделать конкретную работу». И тем пополнить его «копилку знаний». А с ним о чём «беседуют»?
Каков источник информации для коучинга?
– Регулярная отчётность подопечного.
Что же получается? Не «наставник» является источником информации, необходимой подопечному. А, наоборот, подопечный.
Естественно, при таком «наставничестве» возникает вопрос об атмосфере коучинга. Об умении слушать подопечного. Об умении задавать вопросы подопечному.
«Венец» коучинга – договорённости, направленные на бесконечное поддержание процесса коучинга.
-------------------------------------------------.
Так, о чём статья?
Статья мне показалась, в целом, интересной, хотя и несколько пресной. Но это поправили комментарии))
После прочтения оных отметил для себя несколько закономерностей:
- защищают коучинг в основном консультанты, ругают - в основном руководители
- многие руководители не пробовали коучинг сами, однако пишут довольно резкие высказывания из серии ''Коучинг - бред'' и ''Коучинг - развод для лохов'' и так далее.
- некоторые из руководителей, кто пробовал коучинг в работе, плюются потому что не помогло.
- часто руководители не видят различий между коучингом, наставничеством и менеджментом.
Сказать честно, я, как консультант, задумался. Потому что мои потенциальные клиенты вот так смотрят на вопрос коучинга в организации. Конечно, на рынке много пены, много так называемых ''коучей'', которые закончили трехдневные курсы и пошли консультировать направо и налево. Это сильно подрывает доверие к профессионалам, которые на самом деле делают чудеса. При этом, конечно, восстановить это доверие в разы тяжелее. Но отчего все это происходит?
Одной из основных ошибок российских коучей мне видится желание срубить бабла, а не помочь руководителю или компании. Такая же история наблюдается в организациях, где руководители проводят коучинг подчиненных, и при этом ставят себе целью не помочь человеку выйти на новый рубеж в карьере, а отжать его до капли во что бы то ни стало. Отсюда же, кстати, вытекает ситуация с отрицанием ответственности. На самом деле коуч несет ответственность за процесс, который он организовал. Если это плохо организованный процесс, если он не дает человеку все возможности для собственного раскрытия, если коуч не обладает необходимыми метанавыками, если не способен показать человеку то, что тот делает и говорит - какой тут коучинг? Ответственность с клиента в этом случае тоже никто не снимает: можно хоть разбиться в лепешку, но если человек не хочет видеть про себя что-то не очень приятное, он и не увидит. Это как курильщику говорить, что сигареты его убивают, Вы, конечно, пробовали это им объяснить. Это правда, никто с этим не спорит, но курить большинство так и не бросает. А еще Вы, конечно, знаете хотя бы одного человека, который бросил. Ну, так вот он захотел это сделать и нашел возможности. В коучинге так же - если клиент не хочет, никакой коуч не сможет за него ''родить''. Акушером быть - это да, а вот ''родить'' - увы. Но денег-то хочется! А так как в профессии много руководителей с большим опытом, психологов со стажем, то и организовать работу так, чтобы не отражать клиенту его же правду, а показать то, что тот хочет видеть не составляет никаких проблем. Результаты часто весьма плачевные.
Напоследок скажу вот о чем: я верю в человеческую мудрость. Мы прогоняем сайентологов, Мавроди, белых братьев и пр., довольно скоро разгадав их истинные намерения. Коучингу уже около 30, если не ошибаюсь, лет, В России уже скоро 10. И рынок растет. Коучей все больше, в том числе и очень профессиональных. Не могут же все те, кто покупает их услуги, быть идиотами. Среди клиентов есть и топы западных компаний, и российских, и миллионеры, и миллиардеры.... Они ведь умеют считать деньги, зачем им пустословы, продающие воздух, да еще массово и оптом? Если бы коучинг был не востребован или бесполезен - он бы шустро ушел в небытие. А ситуация, это видно из любого исследования за последние несколько лет, совершенно иная, несмотря на кризис.
Про ответственность: да, Вы правы. Деньгами я не отвечу. Ну, или косвенно отвечу - клиент в состоянии мне испортить репутацию, если захочет. Поэтому я заинтересован, все же, в том, чтобы хорошо сделать свою работу. Делать работу клиента за него я не буду. Советовать ему - тем более, для это есть финансисты, юристы и прочая. Всё, что я делаю - я организовываю встречу человека с самим собой, помогаю найти скрытые ресурсы, найти самые эффективные решения. Если я все это буду делать плохо - клиент не вернется, не порекомендует меня своим знакомым. Это если про деньги. Но ответственность измеряется не только деньгами, я полагаю. Хотя, возможно, мало кто разделит мою позицию.
Про бросание курить. Абсолютно уверен, курил 14 лет, бросил три года назад. И пить алкоголь - тоже. Это вопрос выбора и намерения его реализовать.
Алгоритм подсчета будет очень простым - есть база клиентов, тех, с которыми отработали хотя бы раз. По ней видны те проекты, которые реализовывались. Нужно просто сосчитать и все. Однако, судя по вопросу, Вы ждете, что я каким-то очень простым способом отвечу и Вы мне расскажете, что так считать неверно))) Простите, если моя интерпретация неверна))
Что касается комментария дискуссии, то она довольно обширна, комментировать можно долго. Если Вы имеете в виду Ваш пост про результат, то мое мнение таково: можно притащить клиента к тому результату, который он вначале заказывал. Это действительно можно сделать, для этого нет технических препятствий. Вопрос в том, что по ходу работы у клиента часто меняются цели. И грамотный коуч просто обязан это ему показать - мол, смотри, мы начали про это, а сейчас делаем то. Если клиент желает продолжить идти к первоначальной цели - велкам. Если понимает, что на самом деле вновь всплывшее для него важнее - что же в этом плохого? Поэтому все зависит от заказчика, что он хочет - то получит.
Скажите, Алексей, а у Вас был опыт работы с консультантом?