«Выпускник EMBA не может быть «патологическим» индивидуалистом»

Программа Executive MBA ориентирована на руководителей высшего звена с большим опытом управленческого стажа. Они – профессионалы своего дела, самостоятельны, целеустремленны, часто многого достигшие благодаря своим индивидуальным усилиям. Однако что-то толкает их, достигнув высот, идти учиться на программы, дающие дженералистские знания. Чего не хватает первым лицам компаний или собственникам бизнеса? Неуверенность в себе, в своих знаниях или отсутствие понимания среди коллег? Чему нас учит Запад, что дает заграничная «корочка» и оправилось ли бизнес-образование от всемирного кризиса? Об этом Executive.ru беседует с руководителем Российско-бельгийской программы Executive MBA Михаилом Зайцевым.

ANKH1.JPGExecutive.ru: Ваша школа организует совместные учебные программы с Бельгией, и вы в курсе образовательных тенденций как в России, так и в Европе. По вашим оценкам, насколько оправился российский и европейский рынок бизнес-образования от кризиса?

Михаил Зайцев: Если говорить о ведущих российских школах, то уровень спроса остается на 20-30% ниже, чем он был в докризисный 2008 год. Конечно, положительная тенденция есть: ведущие институты демонстрируют небольшой рост по отношению к 2010 году. По словам моих бельгийских коллег, в Европе ситуация во многом схожа.

Executive.ru: В 2010 году вы говорили Executive.ru о вынужденном снижении интереса к совместным программам – у российских топов не хватало своих денег на такое обучение, да и работодатели стали меньше помогать им субсидиями. Как изменилась ситуация за это время?

М.З.: Наша программа рассчитана на топ-менеджеров, которые являются кадровым резервом высшего руководства компании. И в большинстве случаев, в частности в докризисное время, 50-60% наших участников получали финансовую поддержку от своих компаний. Проблема состояла в том, что финансовые бюджеты компаний на обучение были урезаны до нуля. Российско-бельгийская программа почувствовала на себе это достаточно. Однако в то же время пришли люди более самостоятельные, способные сами за себя платить. Сейчас видно, что бюджеты у компаний появляются, и они более охотно начинают поддерживать и обучение на EMBA. Помимо прочего у нас появляется очень много заказов на корпоративные программы.

Executive.ru: Как вы относитесь к утверждению, что образование – это сфера, где качество и цена слабо связаны, намного важнее роль нематериального фактора?

М.З.: Мне кажется, что связь между качеством и ценой всегда есть. Не бывает одновременно качественных и дешевых программ бизнес-образования. Если в качестве нематериального фактора рассматривать преподавателя и знания, которые он дает, то тут идет прямое соотношение: чем лучше преподаватель, тем больше ему надо платить. К сожалению, не все образовательные учреждения придерживаются этого мнения.

Отдельно стоит вопрос стоимости бренда. В бизнес-образовании очень много стоит тот бренд, который сформирован многочисленными долголетними успехами и хорошими отзывами выпускников. И когда человек идет получать такую сложную образовательную услугу, как EMBA, то сразу понять, каков на этой программе уровень качества обучения, преподавателей, и полезности приобретаемых знаний, очень трудно. Поэтому «кандидат» должен опираться на мнение выпускников и на всевозможные рейтинги, аккредитации и др. Имеет ли тут место спекуляция брендом аккредитациями, рейтингом? – несомненно, да. Иногда цены выглядят неоправданно высокими, например, когда очень средняя по мировым стандартам школа, без серьезного опыта работа в России, выходит с программой «супер» Executive MBA с ценой в полтора раза выше максимального уровня на московском рынке («Сколково» исключаем, по понятным причинам) и обещает «полную адаптацию» своей программы к реалиям российского бизнеса, не имея ни одного российского преподавателя или консультанта в своем штате. Тут уж понятно, что сама цена должна оправдать исключительность программы (мол, так хороша, что меньше стыдно спрашивать).

Но, в любом случае, для каждого потенциального слушателя программ MBA и EMBA вопрос о соотношении цены и качества сугубо индивидуален.

Executive.ru: Вы несколько видоизменили содержание совместной российско-бельгийской программы EMBA. С чем это связано, как скорректированы цели программы и ожидания ее выпускников?

М.З.: Основная тенденция, начало которой мы положили в 2010 году и которую сейчас реализуем – это интеграция обучения бельгийской и российской групп EMBA настолько, насколько это возможно. Мы провели первую совместную сессию в ноябре, где бельгийские и российские участники работали в смешанных командах. Такая совместная деятельность сближает, позволяет существенно расширить сеть деловых контактов, получить опыт работы в «мультикультурной» среде. В текущей группе предусмотрены две такие совместные сессии в Антверпене. В дальнейшем мы планируем три совместные сессии, одна из которых пройдет в Москве.

Раньше наши бельгийские коллеги устраивали для российских слушателей специальные «резидентные» программы, которые пользовались большим успехом. Многие выпускники сожалеют о том, что мы исключили из программы этот «туристический» элемент: экскурсии, посещение компаний, интересные дискуссии с их главами.… Но одно дело, слушатели приезжают как гости, другое дело, когда они общаются со своими бельгийскими коллегами в процессе образовательной деятельности, делая общее дело. В условиях ограниченного времени мы отдаем предпочтение совместной образовательной деятельности, отбрасывая экскурсионную компоненту. Дальнейшая интеграция содержания и методов обучения для бельгийской и российской групп и составляет существо основных изменений, которые будут проводиться в данной программе.

Executive.ru: Чего не хватает современным российским топам для успешного управления?

М.З.: Когда мы говорим о российских топах, кого мы имеем в виду? Руководство Газпрома и РЖД, менеджеров средних успешных российских компаний или менеджерах, успешно делающих бизнес в западных представительствах компаний? Это – совершенно разные бизнесы и совершенно разные люди, и им разного не хватает. Поэтому я бы здесь не делал обобщений. Российским топам не хватает нормальной среды бизнеса, но это не их недостаток. Что есть – то есть, и надо стараться добиваться успеха в этой среде.

Executive.ru: Вы говорите, что ваша программа дженералистская. А как вы считаете, комплекс «узкого специалиста» - проблема исключительно российских топов?

М.З.: Ни в коем случае. Совершенно очевидно, что это международная проблема, и именно это послужило стимулом создания программы EMBA. Она возникла в школе менеджмента университета Антверпена в 1959 году. Это была первая программа Executive MBA в Европе. Организовали ее по специальному заказу на обучение менеджеров компании Alcatel, имевших техническое образование, чтобы подготовить их к успешной деятельности в высшем руководстве компании. После этого программа стала популярна. В каждой компании сотрудник любой технической функции профессионально вырастает до того уровня, когда он готов занять одну из высших позиций в компании – войти в топ-менеджмент. Конечно, он чувствует себя узким специалистом, и у него, как правило, есть этот комплекс, для ликвидации которого и предназначена программа EMBA.

Executive.ru: Как программа EMBA меняет мировоззрение слушателей? ANKH2.jpg

М.З.: Мировоззрение – это философская категория, и людям, которым сейчас 35-40 лет, его трудно поменять. А вот их взгляд на систему функционирования компании, на идеал, к которому нужно стремиться, на пути решения стратегических и текущих проблем бизнеса, - все это преобразуется в процессе обучения на программе ЕМВА. Мало того, что программа избавляет от «комплекса узкого специалиста», она также позволяет взглянуть на бизнес с высоты птичьего полета, выделить стратегические цели компании и связать их с операционными проблемами, связанными с реализациями этих стратегий.

Как правило, человек очень сильно меняется как руководитель в процессе обучения на программе. Его лидерские качества, его навыки работы в команде совершенствуются. Возникает еще одно очень важное для бизнеса последствие, состоящее в том, что человек после успешного обучения на программе EMBA понимает, что успех его компании обеспечивают люди, а людей надо учить. И они стремятся нести эти знания в свой управленческий коллектив. Потому большинство корпоративных программ, которые мы ведем, мы получаем по заказу от наших выпускников и слушателей, которые в процессе обучения поняли: «вот, это то, что нужно моим менеджерам в цепочке поставки» или «мы хотим поднять наших специалистов до современного уровня понимания тенденций рынка, прогнозов, стратегий, организации человеческих ресурсов» и пр.

Executive.ru: Ваши программы основаны на принципах командного взаимодействия. Но топы, да еще опытные – люди очень самостоятельные, часто многого достигшие благодаря своим индивидуальным усилиям. Что происходит с совместной работой в группе, когда среди слушателей попадаются индивидуалисты и эгоцентристы?

М.З.: В некоторой степени все руководители – индивидуалисты. Но в меру! Иногда бывают патологические случаи. Помню, один слушатель заявил, что его уровень намного выше всех остальных, и свой проект он будет делать сам… он ушел из программы, потому что делать некомандный проект у нас нельзя. Выпускник EMBA не может быть «патологическим» индивидуалистом, потому что в бизнесе нужно уметь работать с людьми и вносить свою часть вклада в командную работу. Поэтому крайне редко бывает, что человек не может найти своего места в команде. Если возникают ситуации, когда команда не может сработаться, мы считаем, что это наша ошибка – плохо подобрали состав группы.

Собеседования при отборе на программу как раз направлены на то, чтобы выделить того, кто пригоден на обучение на программе EMBA, и предостеречь того, кто не пригоден.

Executive.ru: Очень часто на программы MBA идут, чтобы сменить профессию или работу. Часто ли слушатели EMBA руководствуются подобными причинами?

М.З.: Насчет профессии – это вряд ли, потому что к нам идут люди с профессией «менеджер» и с опытом управленческого стажа минимум от четырех лет. А вот работу – вполне может быть, если человека не устраивает его место в компании или он хочет сменить свой карьерный трек. Часто мы наблюдаем последнее у женщин. Например, она ушла в декретный отпуск. За спиной большой управленческий опыт и высокая позиция в компании. Однако сейчас она хочет переосмыслить себя, понять, куда же нужно двигаться дальше. Нередко человек стоит на перепутье, или у него карьерный тупик. Несмотря на опыт работы и высокую должность, он не видит для себя дальнейшего развития в этой компании, хочет перемен. Обучение на программе ЕМВА – хороший способ пройти такой жизненный кризис и выйти на новый успешный виток профессионального развития.

Executive.ru: Бытует мнение, что на западе российский диплом не имеет ценности. Сможет ли выпускник с дипломом Российско-бельгийской программы Executive MBA получить качественную работу за рубежом?

М.З.: По окончании обучения мы выдаем два отдельных диплома:

- оригинальный государственный бельгийский диплом EMBA школы менеджмента Антверпена, аккредитованный AACSB, признаваемый всюду в Европе и США. Он ничем не отличается от того диплома, который получают слушатели аналогичной программы в Антверпене, поэтому наш выпускник может получить хорошую работу где угодно!

- российский государственный диплом о профессиональной переподготовке (для предъявления кадровикам советской закалки).

Executive.ru: Петр Щедровицкий в интервью Executive.ru говорил о неизбежной «утечке мозгов» из России. Усматриваете ли вы подобную тенденцию? И если да – считаете ли ее опасной для российской экономики?

М.З.: В целом согласен, однако не могу сказать, что это сильно касается темы менеджмента. Менеджеры – это очень серьезные «мозги», но менее всего «утекаемые», потому что хороших менеджеров везде много. И даже если люди иммигрировали в молодости и занимаются за границей управленческой деятельностью в международной компании, то они первые претенденты на то, чтобы компания направила их на работу в Россию, как специалистов, владеющих языком и знающих русскую культуру.

Executive.ru: Насколько институты, подобные вашей совместной программе EMBA, способствуют обратному процессу – приходу иностранных высококлассных специалистов в российский бизнес?

М.З.: В России уже есть много иностранных специалистов. Многие компании привлекают экспатов. Но любой экспат – это временщик, человек, который приехал по контракту на три года ради заработка. Если мы говорим о каких-то долгосрочных интересах компании, то, конечно, российский бизнес должен строить планы своего развития ориентируясь на высококлассных российских управленцев.

Что касается образования, то самое главное, чему способствуют бизнес-школы – это привлечению иностранных специалистов-преподавателей, которые вносят свой вклад в развитие российского бизнес-образования и путем обучения наших менеджеров, и путем творческого сотрудничества с нашими преподавателями. Ради этого мы программу и ведем.

Executive.ru: Ваша программа движется в ногу со временем, регулярно появляются какие-либо новшества, отвечающие потребностям бизнес-среды. У вас уже есть новые планы?

М.З.: Совместно с бельгийскими коллегами мы рассматриваем возможность создания глобальной ExecutiveMBA. Это совершенно новый подход для России и mainstream в EMBA в западном мире. Идея программы состоит в том, чтобы объединить усилия трех-четырех партнеров: Бельгия, Россия, США и, возможно, Индия. Группа слушателей и команда преподавателей будут состоять на четверть из представителей от каждой страны, и обучение будет проходить в виде совместных сессий в каждой из школ-партнеров. Это совершенно другая программа. Разумеется, она будет полностью на английском языке. Будет ли рынок участвующих стран к этому готов – покажет время. Наши бельгийские коллеги сейчас достаточно успешно делают такую программу на уровне Junior Master In Global Management.

Также смотрите:

Михаил Зайцев: Россияне слишком часто прикрываются национальными особенностями

Детальное описание школ бизнеса и MBA на Executive.ru:

Справочник бизнес-образования в России

Справочник бизнес-образования за рубежом

Источник изображения: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Истинный топ не может быть индивидуалистом, так как в бизнесе нужно уметь работать с людьми и вносить свою часть вклада в командную работу. Дело в том, что понятие “истинный топ” применительно к высшему руководству и основному руководителю организации является малосодержательным. И дело даже не в том, что такого понятия нет в литературе и никто из специалистов не возьмется дать ответ на вопрос о том, кто такой “истинный топ-менеджер” в первую очередь в силу бессодержательности данного словосочетания. Вопрос в том, что для каждого периода развития организации и ее экономического и финасового состояния, - применительно к общему состоянию экономической конъюнктуры и комплексному рыночному окружению, - характерен свой тип руководителя. А в более широком смысле – свой тип топ-менеджмента, представленного некоторой группой лиц. Обеспечивающих некую совокупность действий, отражающих текущую потребность организации в конкретной отдельно взятой рыночной ситуации, в которой она находится. И здесь следует помнить, что в силу разнообразия подобных ситуаций диапазон типа главного руководителя организации может варьироваться от ярко выраженного индивидуалиста, до лица, полностью подчиненного интересам коллектива или входящего в него на равных правах, т.е. фактически с полностью отсутствующей индивидуалистичностью в поведении, стиле управления, мышлении и т.д. Т.е. по аналогии со знаменитым “каждому - свое”, в управлении организации данный принцип также имеет свое конкретное воплощение, нарушение содержания которого может быть чревато дял организации убытками, потерей конкурентоспособности или утратой кадрового состава или рыночных преимуществ. >А для этого мало быть толерантным, нужно еще и обладать знаниями различных специальностей. Толерантность в среде высшего руководства никогда не приветствуется. Именно потому, что уровень ответственности этих людей при принятии решений предполагает несоизмеримо больший размер потерь в случае неправильной интерпретации ситуации и выработки действий, чем размерь потерь, допущенный рядовым составом. А что до знания различных специальностей, то это, безусловно, необходимо в работе руководителю любого уровня. И в особенности, - специалистам в области управления и высшего руководства. Теоретически, «топ» должен уметь подменить собой любого специалиста в составе руководимой им организации. Как и обеспечить необходимые условия в организации работы таким образом, чтобы сотрудники разных подразделений носили при необходимости взаимозаменяемый характер и могли бы привлекаться в случае «авралов» в те области деятельности организации, гед возникает дополнительная потребность в человеческих ресурсах. Собственно, на принципах чего во многом основывалась советская система работы организаций и учреждений, когда в каждом подразделении часть личного состава или даже он весь полностью, в обязательном порядке проходил доп.подготовку и нарабатывал необходимый объем практической работы в смежных или в связанных подразделениях с целью обеспечения заменяемости или дополнительной помощи в случае нештатных ситуаций. Осуществлялось это как по части горизонтального взаимодействия между подразделениями, так и по части вертикального административного обеспечения. Т.е. начальник управления, департамента или даже курирующий зампред был обязан иметь стаж практической работы рядового сотрудника или даже замещения руководителей нижестоящего звена. Чтобы в случае необходимости заменить даже рядового сотрудника в любом из вверенных ему направлений деятельности организации, имея своего рода абсолютную профильную компетенцию и постоянно обновляющееся знание юридического и иного нормативного материала в данной области. Тема чего уже разбиралась здесь около года назад. Сегодня этого уже нет ввиду высокой затратности для организаций подобным схем подготовки и дообучения персонала. Но потребность в чем-то подобном сохраняется. В частности, на уровне административной вертикали. Поскольку руководитель представляет собой истину в последней инстанции. В особенности, руководитель высшего звена, и тем более, - отвечающий за деятельность всей организации. Но при этом следует помнить, что это никак не связано с возникновением «узкопрофильных специалистов» в области административного управления. Поскольку, - как уже отмечалось выше, - для каждого периода в деятельности организации и состояния рыночной активности характерен строго определенный тип руководителей. Именно для конкретно взятой ситуации. Не имея возможность слишком быстро менять высший кадровый состав, организации часто формируют его по револьверному принципу, набирая старших управленцев из расчета включения их в деятельность при том или ином состоянии конъюнктуры, - комплектуя ими штат заместителей топ-менеджеров по различным направлениям, сохраняя при этом стабильным высший «топовый» управленческий состав. Т.е. топы нужной рыночной «ориентации», подобно барабану револьвера, включаются в работу организации в нужный момент, а когда сиутация меняется, - им на смену приходят их коллеги, - соседи по «револьверному» кадровому барабану. Единстенным недостатком такой системы является ее высокая затратность для организации при избыточном раздутии штатов высшего руководства. Даже при том, что не будучи «активными», такие «замы» получают значительно меньше, чем в той ситуации, когда состояние рынка или состояние дел в организации требует от них максимальной активности, и когда фактически от них зависит, какие решения и как будет принимать «генералитет». >Однако что-то толкает их, достигнув высот, идти учиться на программы, дающие дженералистские знания. Знания общего характера. Так это будет по-русски. >Чего не хватает первым лицам компаний или собственникам бизнеса? Неуверенность в себе, в своих знаниях или отсутствие понимания среди коллег? Ответ достаточно просто и уже неоднократно здесь озвучивался. Каждый специалист раньше или позже достигает предельного уровня свой компетенции. Как бы он ни совершенствовался дальше в своей области, он уже не сможет ничего узнать в ней нового для себе из того, что не в состоянии был бы сделать или придумать сам. Или в отдельных случаях уровень такого «порога» или «потолка» определяется уровнем социального статуса такого специалиста, его местом в организации и отсутствием карьерных перспектив не только в данной организации, но и вообещ в отрасли в целом. В подавляющем большинстве случаев, достижение подобного предельного уровня компетенции означает для такого специалиста лишь необходимость продолжать совершенствоваться в иных областях, поскольку в своей основной области он уже достиг максимума возможного. По аналогии с тем, как из древесного ствола в какой-то момент начинают разрастаться ветви. Какие-то из них не получат продолжения, так и оставшись относительно второстепенными в общей структуре кроны, а какие-то станут продолжением основного ствола дерева. Одним или несколькими. Собственно, для этого, - для образования таких стволов-ветвей, - и необходимо последующее получение одного или нескольких образований общего характера. Как связанных так или иначе с основным направлением работы и образования данного специалиста, так и зачастую не связанных с ними полностью ни в какой области (хотя такое и бывает крайне редко). Человек продолжает свою жизненную самореализацию, пока у него остаются для этого силы и сохраняется потребность. При этом, занимаясь своей основной деятельностью. Хотя в какой-то момент он покидает ее в пользу нового или вновь избранного в процессе обучения направления деятельности. В силу того, что в своей основной области он уже всего добился, его там подсиживают, ему становится все более неинтересно и рутинно работать и т.д. При том, что он обеспечил уже себе возможность относительно безбедного существования и может пробовать «жить дальше». >Если в качестве нематериального фактора рассматривать преподавателя и знания, которые он дает, то тут идет прямое соотношение: чем лучше преподаватель, тем больше ему надо платить. Чем «более раскручен» преподаватель, тем больше ему нужно платить. К сожалению, именно этот тезис является сегодня господствующим в России. А заодно и формально больше требовать денежных средств от поступающих на программу обучения «под» конкретного известного или «раскрученного» преподавателя или их группу. В том числе, зарабатывая на преподавателях. Даже на самых «раскрученных» из них. Потому что по сложившейся практике вещей роста размера гонораров, выплачиваемых «престижным» преподавателям происходит медленнее, чем рост объема средств, которые получает ВУЗ за программы с их участием. Зачастую даже ВУЗ-ы просто «продают» подписи тех или иных влиятельных лиц или известных преподаателей на дипломах, предлагая им расписаться на них за соответствующее вохнаграждение в их пользу. Что значительно повышает престиж программы или диплома, поскольку формально считается, что такое лицо является непосредственным куратором программы, даже если оно ни разу не появляется в учебных аудиториях за все время занятий. >Иногда цены выглядят неоправданно высокими, например, когда очень средняя по мировым стандартам школа, без серьезного опыта работа в России, Обычно, поступающие на такие сврхдорогие программы учащиеся преследует совсем другие цели, которым им как раз и дают подобные программы. А именно, - возможность широчайшего выхода по линии школы на различных западных партнеров. Это – главный капитал таких школ, с которым они приходят в Россию. Подобные учебные программы ориентированы в первую очередь на международное сотрудничество и на международные контакты, по которым, по понятным причинам, расценки значительно превосходят российские. По аналогии с тем, как торговля внутри России за рубли не идет ни в какое сравнение по возможностям и перспективам торговли с иностранными государствами за валюту. Также и здесь. Помимо прививания топ-менеджменту жестких западных стандартов, норма, правил и схем поведения, с которыми им обязательно придется столкнуться за рубежом, - подобные сверхдорогие программы делают их сверхадаптабельными к западному бизнесу, обеспечивая, в случае успеха в освоении этого непростого стиля поведения и ведение бизнеса, возможность выхода на самых серьезных западных бизнесменов по линии и по рекомендации школы или задействованных в ней преподавателей. А это стоит тех затрат, которые несут такие учащиеся или их спонсоры. Тем более, если они знают, зачем они поступают на даныне программы, и как они им пригодятся в дальнейшем. Так что здесь все очень неоднозначно, чтобы делать подобные далеко идущие выводы и обобщения. Если некая «западная» программа кажется чрезмерно дорогой, это всего лишь означает то, что она предлагает нечто сверх программы обучения. И поступающие на нее лица знают, за что именно они будут платить. А не поступать на нее просто так. Поскольку идеальным вариантом является все-таки использование того самого скрытого потенциала таких «сверхдорогих» программ на пользу себе или своей организации в дальнейшем, - выбирая их для учебы. >Ни в коем случае. Совершенно очевидно, что это международная проблема, и именно это послужило стимулом создания программы EMBA. Она возникла в школе менеджмента университета Антверпена в 1959 году. Это была первая программа Executive MBA в Европе. Организовали ее по специальному заказу на обучение менеджеров компании Alcatel, Полагаю, что речь все-таки идет о компании «Compagnie Generale d’Electricite» (т.е. CGE), созданной в 1898 году, которая в 1966 году поглотила компанию «Societe Alsacienne de Constructions Atomiques, de Telecommunications et d’Electronique» (т.е. Alcatel), и за которой в 1985-86 гг., после череды слияний, поглощений и смен названий за которой закрепляется название «Alcatel» (т.е. CIT-Alcatel - Alcatel). Так что кого уж там в 1959 году могли учить из компании «Alcatel» в университете Антверпена на программе ЕМВА – загадка. До поглощения, эльзасский менеджмент «Societe Alsacienne de Constructions Atomiques, de Telecommunications et d’Electronique», - так, что ли ? >В некоторой степени все руководители – индивидуалисты. Но в меру! Иногда бывают патологические случаи. Помню, один слушатель заявил, что его уровень намного выше всех остальных, и свой проект он будет делать сам… он ушел из программы, потому что делать некомандный проект у нас нельзя. Достаточно странное обобщение. Дело в том, что проекты могут быть именно ориентированы на индивидуалистичность специалиста. И предлагать такие проекты в реализации группы менеджеров – это заведомо снижать результативность и эффективность такой деятельности. Равно как и требовать выполнения индивидуализированных по содержанию проектами группами лиц – это заведомо неверно. Приведу один из таких личных примеров. Дисциплина - «финансовый анализ». Курс учащихся делился на группы, которым раздавались пакеты документов, по которым нужно составить досье по операции слияния и поглощения двух компаний. С отчетностью, ее анализом, перспективами изменений биржевых котирвоок, стоимости компаний, перспектив ее развития на будущее и т.д. Но главное, - проанализировать отчетность. На второй день я понял, что в составе групп люди много болтают, пьют много кофе, едят, рассуждают на отвлеченные темы, смеются, травят байки, шурщат бумагой и т.д., и что заставить их работать невозможно. Я сделал себе ксерокопию пакета документов, за неделю полностью с использованием рекомендуемой литературы подготовил все досье и сдал один под своим именем. Это вызвало скандал и бурю негодования, потому что в рамках учебной программы нужно и предписано было работать в группах. На что я отшутился в «русской манере». Результат ? Выполненная мной работа была оценена в 18,5 из 20 возможных баллов, в то время как все остальные колебались где-то на уровне 10-12 баллов по той же шкале. Безусловно, публично заявлять то, что «я умнее всех» - это признак патологии и различных психические несоответствий. Но если вы видите, что в составе группы дело не движется, что дело стопорится, а вы ни на что повлиять не можете, т.к. вас не слушают и всерьез не принимают, то это вовсе не означает, что дело не нужно спасать. Потому что в противном случае вообще путного ничего неполучится. И именно поэтому в таких группах, - в которых все «топы», да еще и такие, которые привыкли, что реально за них работает кто-то другой, - так вот, в тких группах нужно смело уходить на «индивидуалку» несмотря на все претензии руководства программ и коллег. Потому что вы не готовы нести ответственность за бездельников и зависеть от результатов их итогового труда. И вот это организаторам подобных программ следует учитывать. Чего они никогда не делают. Поскольку на моем опыте могу с уверенностью сказать, что всегда и в любой группе есть «индивидуалисты». Они могут хорошо справиться с работой, а могут ее «завалить», но они просто не могут по тем или иным причинам работать в группах. И я уже не говорю о лицах, которые хорошо знают некий сегмент, и которые вовсе не желают получать низкий балл только из-за того, что кто-то в группе, кто считает себя лидером, полагает, что делать нужно «так-то и так-то». Подобное проявляется даже в молодежной студенческой среде. А что уж говорить о пресловутых «топах» ? >Выпускник EMBA не может быть «патологическим» индивидуалистом, потому что в бизнесе нужно уметь работать с людьми и вносить свою часть вклада в командную работу. Действительно, - патологическим не может. Но индивидуалистом быть обязан. В той или иной степени. Почему, - я изложил в самом начале комментария. >Поэтому крайне редко бывает, что человек не может найти своего места в команде. Общее правило здесь таково: «Либо подчиняешь, либо подчиняешься». Иного – не дано. Но огромное число людей не умеют подчинять, не умея одновременно и подчиняться. В том числе и в силу наработанного статуса. И вот здесь начинаются конфликты. Потому что серьезный «топ-менеджер» подчиняется только лицу, которое компетентнее или по неким иным признакам авторитетнее и влиятельнее его. Но в первую очередь, - компетентнее. Если такого чувства в человеке не возникает, - он не подчинится лидеру в составе группы. А так, где не подчинится один, не подчиняться и другие. Отсюда и конфликт и нестабильность таких групп. В том числе и в работе. Когда люди готовы выполнить все сами, индивидуально, - даже самую трудоемкую часть необходимых действий, - что было бы проще сделать при разделения труда в коллкетиве. Лишь бы не зависеть ни от кого и ни от кого ничего не выслушивать. >Если возникают ситуации, когда команда не может сработаться, мы считаем, что это наша ошибка – плохо подобрали состав группы. Это общая системная тенденция применительно к контингенту обучающихся лиц. Здесь дело не в одной группе и ее составе. Следует помнить, что «топ» подчиняться не склонен. >Собеседования при отборе на программу как раз направлены на то, чтобы выделить того, кто пригоден на обучение на программе EMBA, и предостеречь того, кто не пригоден. Это даже не смешно. Годен – не годен. Годны все. Важно работать с каждым индивидуально. Или индивидуально в составе подобранных по темпераменту групп. И работать правильно. С учетом контингента. А не делать выводы из того, что человек не в состоянии работать в составе группы. Причина чему указана выше. И если это происходит, то это грубейшая ошибка и недоработка как раз руководства программы, а не недостаток и негодность слушателей. Они не несут ответственности за профессиональную негодность администрации курса. Они платят деньги. А раз платят, то им решать, годны они к ЕМВА или нет. Нужна им эта программа или нет. А не администрации. Которая, тем более, возводит данную ошибку в элемент не просто системной, а системообразующей. В первую очередь в силу того, что «топ» - это всегда лицо, которому подчиняются, а не лицо, которое администрация пытается подчинить себе. Кстати, термин ЕМВА следует употреблят ьс обольшой оглядкой. Потому что он может означать не только “Executive MBA”, но и “Extended MBA” или “Enchanced MBA”. Часто, но не всегда, во избежание путаницы последние оформляются в виде сочетаний МВА+ или МВА++ . Но это происходит далеко не всегда. Поэтому лучше писать “ExMBA”. В этмо случае проблем с интерпретацией точно не будет. >Он ничем не отличается от того диплома, который получают слушатели аналогичной программы в Антверпене, поэтому наш выпускник может получить хорошую работу где угодно! Да, - не считая того, что он – «негр», что ему нужно сдавать язык и проходить массу иных весьма унизительных процедур. И при этом, он все равно всегда будет получать примерно на треть меньшее жалование, чем его коллега из числа граждан США или ЕС. Да и возможностей для продвижения у него не будет выше определенного должностного порога. Как и работать ему придется всегда на весьма невыигрышных участках. Наличие национального диплома у иностранца – это мало, чтобы успешно конкурировать с местными специалистами. Это возможно лишь в одном случае, - когда внутри государства наличествует очень крупная диаспора его соотечественников, ведущих свои дела, организующих свой бизнес и нуждающихся в услугах своих собратьев по вере, происхождению, крови и прроч. В этом случае он будет востребован ими как обладатель ценного признаваемого диплома. Но не национальными работодателями. Плюс, есть еще вариант уехать работать в стране туда, куда «местный Макар телят не гонял», т.е. где в силу различных особенностей ощущается нехватка специалистов данного профиля. Или в местах, куда просто нет желающих устраиваться на работу среди специалистов из числа местных жителей. Например, в тюрьмы. Но этого все равно мало, да и рабоат в итоге того не стоит, чтобы подобным образом ради нее ущемлять себя самым разнообразным образом. >М.З.: Совместно с бельгийскими коллегами мы рассматриваем возможность создания глобальной ExecutiveMBA. Примеры чего уже были на Зжападе и благополучно провалились. В первую очередь потому, что подобный территориально-страновой разброс просто не нужен учащимся. Они от этого ничего не выигрывают и не поулчают. Даже в том случае, если находятся в каждой из стран-участниц программы продолжительное время, - до трех месяцев. В дополнение к тому, что это элементарно значительно удорожает стоимость обучения и содержания учащихся. А с практической точки зрения не дает им ничего. Поскольку работать сразу с тремя-четырьмя странами они гарантированно никогда не будут. И все подобное перемещение и культурный обмен оазываются для них лишними. А зачастую и опасными, с учетом различных болезней и осложнений, а также необходимости таскать за собой чемоданы. Но. Подобные прогрммы практикуются крупными специализированными корпоративными учебными центрами. В которых специалисты готовятся именно под некую группу стран, в которой они целенаправленно будут работать в качестве составного элемента их карьеры в данной компании. В этом случае, действительно, они проходят не только обучение, но и продолжительные стажировки сразу в несскольких странах. Но это нужно по работе и сугубо под некий проект отдельно взятой крупной компании. И подобные программы также носят характер МВА и ЕМВА, но чаще неофициально именуются СМВА/СоМВА, т.е. “Corporate MBA”. А в остальном же подобные идеи себя не оправдалиеще 25-30 лет назад, когда их только начали пытаться внедрять. >Если вы хотите больше узнать о программе, поговорить с ее руководителями, выпускниками и преподавателями, Российско-бельгийская программа Executive MBA приглашает вас на День открытых дверей 16 июня 2011 года в 19:00. Регистрация на сайте программы. И как обычно в подобных статьях: «Покупайте наших слонов !» Николай Ю.Романов
Председатель совета директоров, Москва

Голимая реклама и отстой-простите за прямоту :oops: :oops: :|

Директор по производству, Украина

Комплекс «узкого специалиста» - проблема исключительно российских топов?

Меня уже кто-то порицал, что из-за одной фразы я не стал читать какую-то статью.
Здесь, тоже, мне достаточно было прочесть: «Комплекс «узкого специалиста» - проблема исключительно российских топов?». И мне уже не интересно, чего там сказал тот, кто не упустил случая пнуть «страну пребывания». Хотя, может быть и не он придумал такой заголовок. Но, не думаю, что этот заголовок мог бы появиться без его согласия.
И отклик Н.Романова читать тоже не было интереса.
-----------------------------------------------------------------------------------.

В чём состоит комплекс «узкого специалиста»?
- Узкий специалист желает, чтобы ему предлагали уже сформулированные задачи. Причём, сформулированные на его, узкопрофессиональном, языке. И в общении со смежниками, он говорит только на своём языке.

Топ, напротив – это человек, умеющий разговаривать с узкими спецами на «их языках». И умеющий формулировать задачи многим «узким спецам».

Из того, что я слышал-читал, комплексу узкого спеца более подвержены именно на Западе. У нас же, тотальная нехватка «всего и вся» вынуждала наших спецов и руководителей выходить за рамки своей профессии

Так что, не надо бы так озаглавливать статью.

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>И отклик Н.Романова читать тоже не было интереса. Как говорили в таких случаях в советских детских садах: ''Не нравится - не ешь, но не порть аппетит другим''.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Комплекс «узкого специалиста» - проблема исключительно российских топов?
:) Не припомню топов с таким комплексом... ИМХО, иногда хотелось что бы топ был несколько ''поуже'' в своих ''познаниях'' и не встревал туда, где он только думает, что является специалистом...
Директор по производству, Украина
Алексей Лапшин пишет: иногда хотелось что бы топ был несколько ''поуже'' в своих ''познаниях'' и не встревал туда, где он только думает, что является специалистом...
Я согласен с этим пожеланием. Потому что, по определению, топ - это тот, кто работает чужими руками. А работа топа заключается в обеспечении работы ''чужих рук''. Обеспечении в широком смысле, начиная с постановки задачи, заканчивая оплатой выполненной работы. Обеспечении, в том числе, мотивацией труда и максимальным вовлечением работника в организацию выполнения его работы. А указывать работнику где-когда-как он должен ''сажать кукурузу'' - это значит ... - понятно, что это значит.
Редактор, Москва
Владимир Зонзов Заголовок оформлен в виде вопроса, давая возможность задуматься, согласиться или не согласиться. Этот же вопрос задан спикеру интервью - М.Зайцеву, но вы его ответ, похоже, не читали...к сожалению.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Анна Солдатова, а зачем задавать вопрос, который с реальностью практически не соотносится? Для провоцирования обсуждений? Так вы, извините (команда Е-хе), не журналюхи-''сенсационники'' с их тягой к гиперболам в заголовках. Вы лично много видели топов с комплексом ''узкого специалиста''? Особенно в России, как правильно заметил Владимир Зонзов...
Редактор, Москва
Алексей Лапшин Соотносится ли вопрос с реальностью или нет - ваше личное мнение, которое вы и высказываете в ходе дискуссии. Смысл интересной статьи и состоит в том, чтобы дать читателю возможность задуматься над проблемным вопросом, а E-xecutive еще и ''провоцирует'' (как вы выразились) и стимулирует, а также дает возможность высказать свое мнение в разделе ''дискуссий''. Не знаю, как вы понимаете термин ''комплекс узкого специалиста'', но для вас приведу цитату спикера по этому вопросу, в чем я с ним согласна: ''В каждой компании сотрудник любой технической функции профессионально вырастает до того уровня, когда он готов занять одну из высших позиций в компании – войти в топ-менеджмент. Конечно, он чувствует себя узким специалистом, и у него, как правило, есть этот комплекс... ''
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>А указывать работнику где-когда-как он должен ''сажать кукурузу'' - это значит ... - понятно, что это значит. Это означает, что других работников нет. С чем постоянно приходится сталкиваться в России последние десять лет. Вплоть до того, что приходится указывать, что нужно пройти в такую-то комнату, взять с такой-то сверху/снизу полки в таком-то шкафу справа или слева такую-то по цвету книгу и взять с такой-то страницы такую-то формулу. Это, на самом деле, усугубляющаяся реальность российского бизнеса. Когда в рамках обучения или адаптации вновь приходящего работника или молодого специалиста приходится регламентировать и контролировать его деятельность до мелочей. Пока не научится и не затвердит себе этот ''регламент''. А дальше уже можно будет что-то с ним делать и что-то ему доверять в более широком смысле. Но до этого момента еще предстоит дойти. А достаточные для этого сроки бывают разными, - от испытательных и даже иногда до года, в зависимости от специальности. Но хуже всего то, что люди в конечном итоге все равно не учатся даже этому. Они сегодня не в состоянии затвердить даже подобный ''регламент'' в своих действиях. В результате чего последовательность операций приходится разбивать на участки, - на каждый из которых сажая специалиста. На тот объем, который он в состоянии усвоить и зазубрить для самостоятельной работы. Как результат, - там, где в обычной сиутации требуется один адекватный возрастной специалист, сегодня приходится иметь дело с целым выводком молодняка или совершенно случайных людей, которые до этого по данной специальности не работали вообще, а учиться полноценно уже не могут. В силу возраста, амбиций или иначе. А поскольку подобная практика очень дорогая, то на подобные участки в числе прочего приходится активно набирать выходцев из бывших азиатских республик СССР. Поскольку их обычно и хватает на одну операцию. А большего от них и не требуется, - при невысоком окладе.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Школа бизнеса Мирбис отмечает свой 33-й день рождения

Уходящий календарный год и новый год в жизни Мирбис оказался интересным и ценным с точки зрения новых инсайтов, решений и приобретений.

В WU рассказали о 4 лидерских навыках, которые можно развить на программе EMBA

В этой статье представлены 4 лидерских навыка, развитию которых уделяется особое внимание во время обучения на программе EMBA.

МИРБИС открыл набор на зимний старт программы MBA в формате weekend

Занятия будут проходить в удобном формате уик-энд 1 раз в месяц (пт, сб, вс).

В WU рассказали, как программа EMBA может помочь укрепить навыки управления командой

Что нужно сделать, чтобы расширить свои карьерные возможности?

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.