Светлана Наумова: Как построить работающую систему мотивации

Светлана Наумова

Мотивация сотрудников остается одной из самых животрепещущих тем управления. Как добиться  максимальной продуктивности от сотрудников? Как создать условия, в которых они бы либо не могли, либо не хотели работать плохо? Этой цели служит грамотно выстроенная система мотивации и стимулирования, состоящая из определенного набора воздействий на поведение сотрудников.

Все организационные воздействия можно разделить на четыре типа. Рассмотрим их.

Первый тип воздействия – принуждение. Сотрудника открыто приневоливают к определенному поведению. Например, известна организация, которая требовала, чтобы на корпоративной вечеринке люди танцевали до четырех утра и демонстрировали, таким образом, приверженность.

Второй тип воздействия – манипуляция. Человека неявно принуждают к определенным действиям, которые выгодны манипулятору. Например, начальник, который часто задерживается на работе, видя собирающегося сотрудника, спрашивает чуть удивленно: «Уже собираешься? А у меня еще так много работы». В следующий раз сотрудник также задерживается, хотя он весь день работал эффективно.

Третье  – стимулирование. Человеку предлагают условия, под влиянием которых он начинает действовать активнее. Например, он знает, что если заработает в этом квартале больше всех денег – получит приз: недельную путевку в Египет.

Четвертое – мотивация. Человеку создают условия, в которых активизируются его собственные мотивы. Например, сотрудник хочет заниматься творческой работой, и компания предоставляет ему возможность получить более интересный проект.

Какие же формы воздействий имеет смысл применять в организации?

Принуждение будет действовать кратковременно, до ослабления фактора принуждения. Оно требует постоянного неусыпного контроля. Вспомним рейды проверки времени прихода на работу в советских организациях! Манипуляция, противоречащая интересам сотрудника, будет вызывать ложное чувство вины и неудовлетворенность, ощущение себя как объекта. Стимулирование позволяет поддерживать деловую активность человека, даже если содержание работы его не устраивает. Вы получаете пусть не гармоничного, но все-таки работающего сотрудника. Мотивация позволяет пробудить «внутренний огонь желаний и потребностей». Мотивированный сотрудник говорит, что занимается любимым делом, а ему за это еще и деньги платят.

Таким образом, в качестве полезных организационных воздействий мы можем рассматривать либо мотивацию, либо стимулирование.

Можем ли мы  отличить, является ли наше воздействие мотивационным или стимулирующим? Когда мы говорим о воздействии на отдельного человека - да. Если  мы знаем, чего он хочет.  Когда мы говорим об общей системе мотивации – то не всегда.

Поясним это на примере.

  1. Вы повышаете зарплату сотруднику Иванову и увеличиваете требования. Иванову работа не нравится, но он остро нуждается в деньгах, поэтому он берется за более сложные задачи и трудится активнее. Деньги он может направить, например, на обучение своего сына в частной школе, что для него очень важно. Данное воздействие, хотя и позволяет сотруднику удовлетворить свои мотивы (забота о ребенке), не  рождает желания работать в данной организации. Как только ему подвернется более интересное по содержанию предложение с той же зарплатой – он уйдет.
  2. Вы повышаете зарплату сотруднику Петрову и увеличиваете требования. Петрову  работа также не нравится, и он не нуждается так остро в деньгах, как Иванов. Поэтому он либо отказывается от предложения и переходит на интересную работу, либо соглашается и работает вполсилы. Здесь мы сотрудника не только не мотивируем, но даже не стимулируем.
  3. Вы повышаете зарплату сотруднику Сидорову и увеличиваете требования. Сидорову работа нравится, и он не нуждается остро в деньгах. Он с радостью берется за более сложные задачи. Деньги в данном случае практически не влияют на его мотивацию. Здесь мы сотрудника мотивируем, но степенью ответственности и содержанием работы, а вовсе не зарплатой.
  4. Вы повышаете зарплату сотруднику Потапову и увеличиваете требования. Потапову работа нравится, кроме того, он остро нуждается в деньгах (и даже подумывает, не уйти ли на более высокооплачиваемую, но менее интересную работу). Для него данное воздействие находка: он работает еще активнее и перестает беспокоиться о деньгах. Здесь мы мотивируем сотрудника содержанием работы, а также даем возможность удовлетворить другие важные мотивы с помощью денег.
  5. Вы повышаете зарплату сотруднику Кузькину и увеличиваете требования. Кузькину работа нравится до такой степени, что он не думает о деньгах. Через некоторое время вы обнаруживаете, что Кузькин, получая большую зарплату, начал работать хуже! Даже работа стала ему меньше нравиться!

Как видим, одно и то же воздействие может вызывать совершенно разные отклики у разных сотрудников. Поэтому, чтобы построить грамотную систему мотивации мы должны опираться на типичные потребности групп сотрудников. Так, бухгалтеру важны комфортное рабочее место и доброжелательный коллектив, дизайнеру – возможность творчества, управленцу – карьерный рост.

В приведенной ниже таблице представлены некоторые типовые мотивационные и стимулирующие воздействия, разделенные на материальные и нематериальные.

class='thead'> class='thead'> class='thead'> class='thead'> Система мотивации и стимулирования  
Материальные воздействия Нематериальные воздействия
Денежная компенсация (заработная плата, премия), Соц. пакет: оплата больничных листов оплата очередных отпусков отчисления в пенсионный фонд негосударственный страховой полис А также: Материальные поощрения за рацпредложения Компенсация обедов, расходов на бензин, оплата мобильных телефонов. Выдача бесплатной спецодежды Комфортные условия работы (просторные, светлые, теплые помещения, удобные рабочие места, хорошее состояние компьютерной и оргтехники и т.п.). Свободный график Возможность работать дома Тренинги, курсы повышения квалификации Участие в принятии решений Корпоративные мероприятия Похвалы Награждение по итогам года (грамота), поздравление от руководителя Поздравления на день рождения Конкурсы (лучший по профессии и т.п.) Выставки детского рисунка, продуктов хобби сотрудников (вязание, коллекции и т.д.). Возможность разделить отпуск на несколько частей. И т.д.
class='tdEven'> class='tdEven'> class='tdEven'> class='tdEven'> И к той, и к другой части системы мотивации и стимулирования относятся знаки статусного отличия – отдельный кабинет, персональный автомобиль,  безлимитный мобильный телефон, страховой полис определенного уровня и т.д.

Как мы видим, материальные воздействия требуют средств, а нематериальные времени, внимания, включенности руководителя и т.д. Как же применять те и другие факторы, в каких пропорциях.

Один из теоретиков мотивационного менеджмента Фредерик Херцберг делит все факторы, влияющие на поведение сотрудника, по другому основанию: по оси комфорт – развитие. Он рассматривает две большие группы:

Первая группа – это базовые (или гигиенические) факторы. Херцберг относит к ним условия труда, уровень зарплаты, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Вторая группа – это собственно мотивационные факторы. Среди них Херцберг называет достижения, признание, ответственность,  возможность роста.

Исследования показали, что если в организации гигиенические факторы отсутствуют или плохо развиты, сотрудник испытывает неудовлетворенность работой. Однако если гигиенические факторы хорошо развиты, он НЕ испытывает удовлетворенности! Т.е. после достижения определенного уровня комфорта, люди просто перестают их замечать.  Но не работают лучше! Отсутствие же мотивационных факторов НЕ приводит к неудовлетворенности работой, а их наличие вызывает удовлетворение и побуждает к эффективному труду. Т.е. если сотруднику работа нравится, он может легко переносить недостаток комфорта.

Рассмотрим пример.

В молодую организацию пришел продавец Иван Копейкин. Быть продавцом Копейкин не мечтал, но другую работу, не имея опыта, он найти не смог. Условия труда на тот момент были средними, зарплата небольшой, система полномочий и ответственности неясной. Копейкину все это не нравилось, и он планировал немного подучиться и уйти. Через некоторое время организация стала более стабильной, Иван набрался опыта, уровень его зарплаты вырос. Появился соц. пакет, организация переехала в новый офис, Копейкин получил новый компьютер. Он передумал уходить, успокоился, но удовольствия от работы по-прежнему не испытывал.

В это время в отдел пришел новый руководитель. Он пообщался с Иваном и спросил, чем тот хотел бы заниматься, что ему интересно. Ивана привлекала аналитическая работа, поэтому он сказал, что ему интересно было бы заниматься, например, развитием дилерской сети компании, анализировать привлекательность регионов, находить там потенциальных дилеров, налаживать сотрудничество.

Руководитель внимательно выслушал сотрудника и выдвинул вопрос о продвижении в регионы на собрании. Идея была поддержана, Копейкин был назначен менеджером по развитию. Он с воодушевлением принялся за новое дело. Не все получалось, каждый день приходилось узнавать много нового, но Ивана это только разжигало. У него появился настоящий азарт к работе. Когда он находил нового интересного дилера, он рассматривал это как свою внутреннюю победу. Его зарплата продолжала расти, но для Ивана это было уже не так и важно.

Как мы видим, выбор правильного воздействия может многократно увеличить продуктивность сотрудника!

Таким образом, нашей целью является разработка такой системы мотивации и стимулирования, которая устраняла бы неудовлетворенность сотрудников и способствовала возникновению удовольствия от той работы, которую они выполняют. Задача непростая, но усилия того стоят. Ведь сформировав грамотную систему мотивации, вы многократно усилите продуктивность и приверженность ваших сотрудников, а также эффективность компании в целом.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.

В Санкт-Петербурге на месте закрывшегося кинотеатра в ТЦ открыли фуд-холл

За полгода количество кинозалов в России сократилось на 12,4%.

Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

В строительной отрасли растет дефицит кадров

По данным Минстроя России, сектору сегодня не хватает около 3 млн человек.