Дмитрий Марков: Саппортеры и футбольные клубы: современная практика взаимоотношений

Дмитрий Марков

1.  Введение

Саппортеры – независимые лица, прямым образом заинтересованные в сохранении и преумножении истории команды. В отличие от футболистов, тренеров, менеджмента и акционеров у них по определению не может быть конфликта интересов, возникающего и усиливающегося на почве коммерциализация футбола, саппортеры по определению не могут поступиться историей и имиджем клуба ради дополнительных заработков.  

2.  Актуальность взаимодействия клуба и саппортеров

Недавние негативные высказывания в интервью одному из российских СМИ Генерального директоров ФК «Спартак» Москва Сергея Шавло относительно поведения саппортеров красно-белых на ряде матчей команды лишний раз иллюстрируют актуальную проблему для российского футбола - отсутствии цивилизованного и организованного диалога между саппортерами и руководством поддерживаемой команды. Возможен ли такой диалог, и при каких условиях?

3.  Выгоды от взаимодействия

Саппортеры – необходимый элемент системы любого футбольного клуба. Когда у клуба отсутствуют организованные саппортеры, срок его существования ограничен исключительно сроком жизни интереса акционера к данному клубу, который вряд ли может измеряться десятилетиями. В случае снижения интереса акционера к клубу, либо отсутствия дальнейшей возможности финансировать убыточную деятельность, клуб исчезает за считанные месяцы. Это подтверждают яркие примеры из российской практики – футбольные клубы «Асмарал», «Ротор», «Текстильщик», «Уралан».

Вместе с тем, наличие у клуба значительного количества организованных саппортеров, а также уровень их лояльности, является не достаточным, но необходимым условием существования любого профессионального клуба. Саппортеры являются не только потребителями продукта, производимого футбольным клубом, но и инвесторами, вкладывающими в клуб, как свои эмоции, так и денежные средства. При этом саппортеры не являются инвесторами в классическом понимании этого слова – они не требуют возврата денежных средств и приемлют отдачу на свои инвестиции в форме эмоций – эмоций, получаемых, в том числе от игры своей команды, от самого процесса поддержки (саппорта) любимой команды.

По сути, эмоции, а не деньги являются ключевым драйвером деятельности футбольного клуба. Перефразируя крылатую схему из учебников по экономике получаем простейшую экономико-психологическую модель действия футбольного клуба:

Эмоции -> Деньги -> Эмоции-штрих

Ключевые элементы системы российского футбольного клуба, а также характер их взаимодействия показаны на рис.1. Данный рисунок отражает, по сути, классическую модель взаимодействия саппортеров, менеджмента и игроков клуба, но с учетом российской специфики, которая заключается в отсутствии системной обратной связи от менеджмента к саппортерам.

Под системной обратной связью подразумевается регулярная, формализованная реакция менеджмента клуба на действия саппортеров, значимость которой сопоставима с вкладом саппортеров в деятельность клуба. Стихийная реакция менеджмента, озвучиваемая СМИ, а также единичные встречи с представителями саппорта, не являются системной обратной связью.

Ярким примеров создания системной связи между менеджментом и саппортерами является вовлечение последних в процесс управления клубом. Исходящие из английского футбола корни практики вовлечения саппортеров в процесс управления клубом находят все большее и большее распространение. Так, принятая в 2005г. стратегия УЕФА под названием «Vision Europe» определяет «идеальный футбольный мир», как мир, в котором все футбольные клубы контролируются и управляются своими участниками (к примеру – саппортерами) в соответствии с демократическими принципами.

Рис.1. Элементы системы футбольного клуба и их взаимодействие.

Внедрение практики вовлечения саппортеров в процесс управления клубом не обязательно сводится к ситуации продажи акций клуба саппортерам, хотя такие примеры уже существуют. Степень вовлечения саппортеров в процесс управления клубом может значительно варьироваться – от предоставления саппортерам права совещательного голоса при принятии отдельных управленческих решений (к примеру – принятие/изменение политики ценообразования на билеты), до продажи саппортерам контрольного пакета акций со всеми вытекающими из этого полномочиями по управлению клубом.

Конечно, нельзя утверждать, что факт отсутствия системной обратной связи от менеджмента к саппортерам клуба, в том числе отсутствие возможности саппортеров влиять на управленческие решения клуба, является именно российской спецификой, что во всех клубах мира саппортеры играют активную роль в управлении клубом. В качестве примера можно отметить, что отсутствие системной связи между менеджментом и саппортерами характерно в настоящее время для большинства итальянских клубов.

4.  Итальянская модель.

Что сейчас происходит с итальянским футболом?

Коррупционные скандалы: Дело Моджи, отсрочка погашения налоговой задолженности Lazio на 23 года (!!!), одобрение ряда законов, позволяющих «украшать» финансовую отчетность, а также законов позволяющих безболезненно для акционеров банкротить футбольные клубы[i].

Результатом перечисленных инициатив стало снижение степени честности игры, и, как следствие, рекордно низкая посещаемость матчей Serie А. Начиная с 2001г. каждый последующий сезон стал побивать  антирекорд посещаемости матчей Serie A, который до этого момента был установлен в сезоне 1966-1967г.г. (!!!). Итог - падение интереса к футболу в Италии, за 6 последних сезонов средняя посещаемость матчей снизилась на 27%[ii].

Основа кризиса итальянского футбола – убыточность деятельности клубов и, как следствие, отсутствие возможности финансировать собственную деятельность на постоянной основе. По своей сути, данная проблема не уникальна и характерна практически для всех футбольных клубов любой отдельно взятой страны. Уникальность в случае итальянского футбола заключается в способе решения возникающих финансовых проблем: используя низкую прозрачность бюджетов клубов, а также интегрированность футбольных властей и правительственных кругов, руководство клубов прибегает к финансированию деятельности за счет увеличения поступлений от серых источников, ключевым из которых становится «выручка от договорных игр».

Таким образом, столкнувшись с финансовыми трудностями, которые не являются редкостью в футбольном мире, руководители итальянских клубов приняли решения «повернуться спиной к саппортерам» – увеличить доходы за счет снижения честности и зрелищности игры, поступив историей и репутацией своих клубов, чем, по сути, лишили саппортеров всех источников эмоций, получаемых от игры. Руководители приняли решение пожертвовать нематериальными активами клубов, ради получения краткосрочной выгоды.

Что будет с итальянским футболом дальше – покажет время.

5.  Английская модель

Противоположностью «итальянской модели» поведения клубов в кризисной ситуации является «английская модель», отправной точкой формирования которой послужили следующие события: трагедия на Hillsborough и банкротство небольшого клуба Northampton Town.

Трагедия на Hillsborough (стадион Sheffield Wednesday F.C.) произошла 15 апреля 1989г. во время полуфинального матча кубка Англии между Liverpool и Nottingham Forest – 96 саппортеров погибли в результате возникшей давки на стадионе. С целью расследования причин инцидента была создана правительственная комиссия во главе с Лордом Тейлором, результаты работы которой были изложены в двух отчетах, содержавших указания на причины возникновения инцидента, а также рекомендации по их устранению. В качестве одной из ключевых причин, приведшей к трагедии, помимо устаревшего стадиона, был также указан недостаток коммуникаций между менеджментом и саппортерами клубов.

Отчет Лорда Тейлора стал одним из первых документов столько высокого уровня, в котором говорится об актуальности проблемы дефицита коммуникаций между представителями футбольных клубов и саппортерами. Данный документ задал генеральную линию поведения для клубов в отношениях со своими саппортерами - стал импульсом развития цивилизованных отношений между клубами и саппортерами. Кульминация и яркий пример развития отношений между клубом и саппортерами проявились в процессе банкротства футбольного клуба Northampton Town.

В начале 1990х годов в результате неэффективных действий менеджмента клуб Northampton Town оказался на грани банкротства – долги клуба составляли 1,6 млн. фунтов, что более чем в два раза превышало годовой бюджет клуба. Для разрешения кризисной ситуации,  в которой оказался поддерживаемый клуб, в январе 1992г. было проведено публичное собрание саппортеров клуба, на которое также было приглашено руководство клуба. Результатом собрания стало создание Траста саппортеров (Supporters Trust) клуба Northampton Town, деятельность которого была направлена на решение следующих сформулированных на собрании задач:

  1. привлечение дополнительного финансирования для обеспечения деятельности клуба (при условии смены руководства, а также наличия эффективных механизмов отчетности об использовании привлекаемых средств),
  2. поиск эффективных способов вовлечения саппортеров в процесс управления клубом с целью обеспечения системного развития клуба, исключения повторения сценариев случившегося финансового кризиса.

Основной источник финансирования деятельности Траста - членские взносы. Размер членского взноса был установлен в размере 5 фунтов[iii] в год.

Деятельность Траста саппортеров Northampton Town была основана на демократическом принципе «один саппортер – один голос». Любой саппортер имел и имеет право выразить свое мнение и задать актуальный для него вопрос на ежемесячном открытом форуме, в котором участвуют как саппортеры, так и представители совета директоров, менеджмента клуба, игроки, представители местной полиции, менеджмент стадиона. На каждом форуме присутствует представитель саппортеров в Совете директоров для предоставления ответов касательно управления клубом, клубной политики.

Создание Траста саппортеров Northampton Town для решения поставленных задач, по сути, стало импульсом к появлению в Англии различных независимых ассоциаций саппортеров, призванных решать аналогичные задачи, актуальность которых значительно возросла с ростом степени коммерциализации футбола.

В своей деятельности Трасту саппортеров Northampton Town в короткий промежуток времени удалось достичь следующих значимых результатов:

  1. выдвинуть двух представителей Траста в Совет директоров клуба,
  2. оказать содействие в привлечении денежного гранта на строительство нового стадиона для клуба,
  3. объединить в единый совет представителей саппортеров, клуба, городского совета, менеджмента стадиона, представителей полиции и прочих заинтересованных в деятельности клуба лиц,
  4. окончательно погасить исторический долг клуба в августе 1998г.,
  5. приобрести 7% акций клуба,
  6. значительно увеличить социальную активность клуба.

Ключевым результатом деятельности Траста саппортеров явилось создание идеологии единого общества, включающего как саппортеров, так и менеджмент клуба, которые ранее находились по разные стороны баррикад. Роль саппортеров в жизни клуба вышла на качественно новый уровень – теперь каждый из саппортеров мог ассоциировать себя не просто с источником доходов клуба, а с полноправным акционером клуба, имеющим возможность влиять на его деятельность.

Последствием изменения статуса саппортеров стал трехкратный рост посещаемости матчей команды[iv], а также снижение уровня социальной напряженности между саппоретрами и менеджментом, в частности менеджменту клуба удалось безболезненно повысить стоимость билетов на матчи команды за счет обоснования перед саппортерами (инвесторами) позитивного эффекта для бюджета команды.

Рост социальной активности клуба выразился в запуске следующих программ, инициируемых Трастом:

  1. в ноябре 1995г. стартовала кампания «Выпнем расизм из футбола» (Let’s kick racism out of football), впоследствии принявшая международный масштаб,
  2. клуб первым принял «Политику равных возможностей», в рамках которой инициировал организацию национальной футбольной лиги для людей с ограниченными возможностями, а также ежегодно стал проводить акции по сбору средств для финансирования создания инфраструктуры для людей с ограниченными возможностями[v].

Социальная деятельность клуба Northampton Town была отмечена в 1997г. - клуб получил премию McDonald’s, присуждаемую клубам на территории Англии, Уэльса и Шотландии, которые наиболее активно проводят инициативы по повышению доступности футбола для людей с ограниченными возможностями.

Впоследствии создатели Траста Northampton Town оказали содействие в создании аналогичных Трастов следующих команд: Kettering Town, Middlesbrough, Plymouth Argyle, AFC Bournemouth, Dundee United, Manchester City, Partick Thistle, Lincoln City, Chester City.

Конечно, нельзя утверждать, что создание Траста саппортеров исключило напряжения в отношениях между менеджментом клуба и его саппортерами, но сама работа Траста позволила обеспечить возможность конструктивного решения большей части возникающих разногласий.

Эффективность деятельности траста для целей обеспечения системного развития футбольных клубов подтверждается следующими цифрами и фактами:

  • в настоящее время 71 клуб Англии и Уэльса имеют Трасты саппортеров,
  • саппортеры 36 Трастов входят в Совете директоров своих клубов (в т.ч. в Arsenal),
  • 8 из 20 клубов английской премьер-лиги имеют официально зарегистрированные Трасты саппортеров, в т.ч. Arsenal и Manchester United,
  • Enfield Town и Chesterfield – первые два клуба, контрольный пакет акций которых находится в собственности саппортеров уже в течении пяти лет.

Существует очевидная зависимость между рыночной стоимостью клуба и степенью вовлеченности саппортеров в процесс управления клубом: в небольших клубах Трасты играют существенную роль в процессе управления, в то время как в крупных клубах (в т.ч. клубах премьер-лиги) Трасты выполняют, как правило, консультативные или совещательные функции.

Значительный рост количества трастов саппортеров а Англии, а также признание эффективности модели взаимодействия траста и футбольного клуба со стороны УЕФА на практике подтверждают неоспоримую взаимную выгоду, приносимую деятельностью траста, как самим саппортерам, так и менеджменту клуба и иным заинтересованным в деятельности клуба лицам. Неоспоримыми выгодами эффективной работы трастов являются:

  1. повышение финансовой стабильности клубов,
  2. рост количества саппортеров и их лояльности к клубу,
  3. повышение качества процесса саппорта,
  4. повышение социальной активности футбольного клуба,
  5. сохранение и преумножение истории и традиций клуба,
  6. снижение количества конфликтных ситуаций между менеджментом клуба и саппортерами.

Все обозначенные выгода формирования Трастов саппортеров футбольных клубов актуальны для развития российских профессиональных футбольных клубов.

Наиболее актуальной проблемой для российских футбольных клубов (в краткосрочной перспективе), решение которой возможно за счет создания Трастов, является высокий уровень напряженности отношений между менеджментом и саппортерами клубов. К примеру, рассматривая ситуацию в ФК «Спартак» Москва - исход пиковых по степени напряжения ситуаций последнего времени – пребывание в клубе Александра Старкова, а также исключение из команды Дмитрия Аленичева, мог бы быть решен в случае наличия Траста более оперативно и с наименьшими потерями для команды. При наличии эффективных коммуникаций между менеджментом, саппортерами и игроками – отставки господина Старкова можно было бы достичь, сохранив один их ключевых нематериальных активов команды, кем, безусловно, является Дмитрий Аленичев для ФК «Спартак» Москва. По сути, Дмитрий Аленичев – это цена, которую пришлось заплатить клубу за недостатки в системе корпоративного управления, а именно: за отсутствие возможности вести цивилизованный диалог между заинтересованными сторонами.

Продолжая анализ конфликтной ситуации в ФК «Спартак» Москва - напряженность в отношениях между менеджментом и саппортерами, возникшая в связи с исключением из команды Дмитрия Аленичева, снимается привычным для многих клубов способом – молчанием менеджмента и временем. На письменное обращение представителей саппорта к Совету директоров ФК «Спартак» Москва относительно судьбы Дмитрия Аленичева, насколько известно, реакции не последовало. Для сравнения – любой желающий может ознакомиться с содержанием переписки между представителями Траста саппортеров Arsenal с председателем Совета директоров клуба касательно различных животрепещущих вопросов.

Отступая от темы, хотелось бы отметить следующий значимый факт, связанный с отношением Совета директоров Arsenal к своим саппортерам. В знак признания вклада саппортеров в развитие клуба Совет директоров  одобрил решение выпустить в пользу Траста акцию клуба, так называемую «сиротскую акцию» (orphan share), которая была передана трасту на безвозмездной основе. Данный факт, безусловно, лишний раз подтверждает наметившуюся в английском футболе тенденцию интеграции саппортеров и менеджмента клубов, которая инициируется как со стороны саппортеров, так и со стороны представителей клуба.

Продолжая речь о выгодах конструктивного диалога между менеджментом и саппортерами российских клубов, можно смело утверждать, что помимо снижения напряженности в отношениях с саппортерами прочие обозначенные выгоды не менее важны и актуальны клубов в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Создание Траста саппортеров позволит профессиональному футбольному клубу повысить финансовую стабильность за счет создания новых источников финансирования, также создание Траста будет в значительной степени способствовать увеличению количества саппортеров и росту их лояльности, что, в свою очередь, будет влиять на увеличение доходов клуба, а также на повышение качества процесса саппорта команды.

Одним из самых главных плюсов создания Траста саппортеров будет являться то, что его деятельность будет способствовать сохранению и преумножению истории и традиций клуба, одного из ключевых нематериальных активов для любого профессионального клуба, во многом определяющим лояльность собственных саппортеров.

6.  Перспективы российских футбольных клубов.

Успех большинства компаний (футбольные клубы не исключение), работающих в новой (постиндустриальной) экономике все в большей и большей степени зависит от нематериальных активов организации, возможности их утилизации. В ужесточающейся конкурентной борьбе побеждает тот, кто эффективнее использует, сохраняет и преумножает свои нематериальные активы – внутреннюю организацию бизнеса, качество персонала, взаимоотношения с заинтересованными лицами, брэнды и прочие.

Результат анализа зарубежного опыта показывает, что достижение цели развития футбольного клуба, равно как и его спасения в кризисной ситуации, осуществляется за счет решения задачи сохранения и преумножения количества саппортеров клуба, повышения их лояльности клубу, сохранении истории и традиций клуба - сохранении и преумножении ключевых нематериальных активов клуба.

В своей деятельности менеджмент любого футбольного клуба должен принимать взвешенные управленческие решения, принимая во внимание аспект управления нематериальными активами, руководство клуба должно избегать принятия решений, приводящих к извлечению краткосрочной финансовой выгоды в ущерб долгосрочной, которую создают нематериальные активы клуба, ключевым из которых являются саппортеры клуба.

Текущая схема взаимодействия всех участников системы футбольного клуба приведена на рис.2.

Рис.2. Элементы системы футбольного клуба и их взаимодействие (краткосрочная перспектива).

Данный рисунок отражает следующую специфику большинства российских футбольных клубов - организованный саппорт, в случае наличия такового, держится исключительно на эмоциях, источником котором служат следующие нематериальные активы:

  1. Зрелищность игры.
  2. Спортивный результат.
  3. Ощущение причастности к традициям и истории клуба.
  4. Непосредственно процесс саппорта.

Из обозначенных для саппортеров источников эмоций зрелищность, качество показываемой игры, а также спортивный результат являются наиболее краткосрочными источниками, по сути меняющимися от игры к игре (от сезона к сезону). Фундаментальным источником эмоций для саппортеров, безусловно, является история и традиции клуба. Ценность истории и традиций клуба для саппортеров, в краткосрочной перспективе, не может быть обесценена и перевешена в эмоциональном плане низкой зрелищностью игры и отсутствием значимых спортивных результатов. Вместе с тем, низкое качество игры команды, а также отсутствие значимых спортивных достижений в долгосрочной перспективе могут негативно сказаться на истории команды и, в конечном итоге смогут свести на нет данный источник эмоций для саппортеров.

В дополнение к сказанному можно привести победу ЦСКА в кубке УЕФА, которая, по сути, принесла в копилку «истории клуба» очков на несколько сезонов вперед, что может являться существенным фактором успеха с точки зрения распределения саппортеров следующих поколений в пользу красно-синих.

Не вызывает сомнений, что ключевыми целями для менеджмента большинства российский футбольных клубов являются высокие спортивные достижения, а также высокая зрелищность демонстрируемой игры, что, в случае достижения целей, будет способствовать развитию саппорта команды. Вместе с тем, обозначенные цели не являются исчерпывающими, не менее важной представляется цель обеспечения системного развития клуба, сохранения и преумножения традиций команды, подчеркивающих ее уникальность.

Принимая во внимание английскую практику, а также наличие возможности диверсифицировать инструменты привлечения саппортеров, для целей обеспечения системного развития российских футбольных клубов, необходимо инициировать процессы интеграции саппортеров и менеджмента клубов. Необходимо обеспечить вовлечение саппортеров в процесс управления клубов, тем самым, способствуя повышению лояльности собственных саппортеров, создавая прочный фундамент системного развития клуба.

Объединенные общими целями менеджеры и саппортеры клуба, при наличии эффективных инструментов взаимодействия, совместно способны внести гораздо более существенный вклад в развитие команды, нежели менеджмент и саппортеры по отдельности.

Корпоративное управление в футболе


[i] Закон Lodo Petrucci, благодаря которому был спасен клуб Torino.

[ii] С 29.598 в сезоне 2000-2001г.г. до 21.698 в сезоне 2005-2006г.г.

[iii] Около 250 рублей – средняя стоимость билета на домашний матч команды.

[iv] С 2000 до 6000 человек в среднем.

[v] В частности на данные средства было закуплено и установлено на стадионе  оборудование, позволяющее обеспечивать аудиотрансляцией людей, имеющих проблемы со зрением.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.