Андрей Свиридов: Как внедряли стратегию CRM и что из этого получилось

Андрей Свиридов

Когда рынок, на котором работает предприятие, переходит в стадию стабилизации. Компания осознает невозможность дальнейшего использования стратегии замещения уходящих клиентов новыми, так как привлечение новых клиентов обходится все дороже, а цены на предлагаемые услуги остаются прежними, или даже начинают снижаться. И это большая проблема, которая требует изменения стратегии, иначе компании предстоят незавидные времена.

В этот период настает момент осознания клиентов компании как основного ее бизнес-актива. Осознается ценности партнерских отношений, которые позволяют понять интересы клиента, а понимая интересы, мы можем управлять ими, и чем лучше мы их понимаем, тем эффективнее способны управлять. Именно на осознании ценности партнерских отношений, строиться бизнес-стратегия CRM. Благодаря этой стратегии компания получает возможность конкурировать не только ценовыми методами, но и своей способностью удовлетворять индивидуальные потребности каждого клиента.

Благодаря информационным технологиям, мы получили возможность сохранять информацию о каждом контакте с клиентом, его платежах, рекламациях и еще множества различных показателей.

В этой статье, вашему вниманию предлагается описание некоторых задач по автоматизации деятельности компании, без которых переход к стратегии CRM, представляется маловероятным.

Краткое описание деятельности компании

Итак, компания занимается обслуживанием грязезащитных покрытий. Это те самые ковры, которые располагаются во входных группах зданий, в основном конечно бизнес и торговых центров. Компания занимается доставкой, раскладкой, стиркой и сушкой ковров. В день обслуживается более полутора тысяч точек размещения ковров.

К сильным сторонам можно отнести:

— Пока еще достаточно большое количество постоянных клиентов;

— Крупное собственное производство (помещение, оборудование);

— Значительный собственный автомобильный парк;

— Развитая офисная инфраструктура (наличие помещений, оснащенность IT оборудованием, владение специализированным ПО).

Слабости компании:

— Производственное оборудование и автотранспорт в большинстве своем имеют большой износ;

— Не идеальная локация производства (порождает сложную логистику);

— Отсутствие единого бренда.

Основная проблема компании – это наличие множества микро-фирм конкурентов, которые не могут обеспечить аналогичного качества обслуживания, как в четкости соблюдения графика поставки, так и качества и чистоты обменного фонда ковров. Но обозначенные фирмы предоставляют свои услуги по бросовым ценам и это их основное конкурентное преимущество.

Кроме того в активе компании было множество клиентов, самого разнообразного уровня доходности, платежной дисциплины и требовательности к качеству оказываемых услуг. Вся клиентская база требовала оценки и последующей сегментации, для выявления наиболее интересных клиентов.

Задачи автоматизации и итоги их решения

В данном случае, с помощью информационных технологий, предстояло решить такие задачи как:

1. Осуществлять контроль и анализ качества предоставляемых услуг;

2. Обеспечить хранение обращений клиентов и фиксацию рекламаций;

3. Особняком стояла задача повышения результативности сбора дебиторской задолженности.

Для автоматизации была выбрана, самая популярная учетная система российского производства «1С» и система отслеживания маршрутов автотранспорта, также российского производства.

Оценить качество предоставляемых услуг, можно было по таким параметрам как:

  • Точное соблюдение графика замены ковровых покрытий, который оговаривается и закрепляется в договоре;
  • Качество обменного фонда (изношенность ковров и их чистота).

После внедрения системы удалось осуществить контроль соблюдения графика доставки, в онлайн режиме. На мониторе диспетчера отображается движение и остановки каждого автомобиля, кроме того система сигнализирует об отставании, не посещении точек.

Отслеживая эту информацию, диспетчер может созвониться с водителем или заказчиком, решить часть проблем, скорректировать маршрут. Данные о задержках и не посещениях точек, сохраняются в системе и доступны для дальнейшего анализа, позволяют оптимизировать маршруты автомобилей.

Для реализации, потребовалось оснастить все автомобили оборудованием позволяющим отследить местонахождение автомобиля. Оборудовать рабочее место диспетчера, соответствующим программным обеспечением. Наладить хранение, и фиксацию получаемых данных в основной учетной системе компании.

Задача контроля качества обменного фонда (качество и чистота ковров), на информационную систему не возлагалась. Такой контроль возложен на производственные подразделения.

Но тем не менее, косвенно отследить моменты, связанные с качеством ковров можно через соответствующие отзывы клиентов, и эта задача во многом перекликается со вторым пунктом перечня.

Отслеживание обращений клиентов, было построено через объединение АТС с основной учетной системой. Кроме того, все письма клиентов также фиксировались в информационной системе. Все данные о звонках, письмах и жалобах клиентов, опозданиях и непосещениях точек водителями доступна, на рабочем месте менеджера по работе с клиентами.

Перед началом проекта, менеджеры использовали разрозненные файлы Excel, где фиксировали все данные о взаимоотношениях с клиентами. Очевидны недостатки такого подхода:

  • Файл с легкостью удаляется;
  • Информация не структурирована и понятна только владельцу файла, что в свою очередь порождает зависимость компании от сотрудника.

Заставить пользователей отказаться от использования файлов Excel, оказалось невероятно сложной задачей! По началу, были приняты попытки обратиться к сознательности пользователей, было проведено обучение, объяснены преимущества предлагаемого подхода (например: исключение двойного ввода информации). Но как результат – саботаж пользователей, постоянные жалобы высшему руководству. В итоге, после достаточного количества совещаний было принято волевое решение: «К определенной дате отключить доступ пользователей к программному продукту Excel, оставив его только у руководителя отдела».

Важно отметить, что принятие такого решения, предваряли работы по переносу все данных зафиксированных в файлах в базу данных. Перед менеджерами, был поставлен простой выбор: или система или они. Это ключевое решение, которое позволило дальше развиваться проекту.

Задача по совершенствованию процедуры сбора дебиторской задолженности, действительно стояла особняком, и ее решение зависело не только от разработки программного продукта, но и от совершенствования оргструктуры компании, а также изменение регламента работы сотрудников отдела.

В оргструктуре было окончательно утверждено выделение отдела по работе с клиентами, которым передавались клиенты от отдела продаж, после получения первой оплаты и окончательного оформления первичного договора на оказание услуг. В обязанности сотрудников отдела входит:

1. Оформление первичных документов (счетов, актов выполненных работ, счетов-фактур, договоров об оказании услуг в случае, если закончился срок первичного договора);

2. Взаимодействие с клиентом: изменения графика обслуживания, прием жалоб;

3. Сбор дебиторской задолженности.

В части изменения регламента работы менеджеров по работе с клиентами, был пересмотрен план работы по сбору задолженности. План был направлен на гармонизацию сроков получения платежей. Ранее, львиная доля платежей поступала в конце месяца, что рождало кассовые разрывы в начале. Решено было ввести премиальную систему оплаты, менеджеров отдела обслуживания клиентов. Премия (значительная часть заработка) начисляется, в случае выполнения условий:

  • Собраны оплаты 50% счетов к 15 числу месяца;
  • Собраны оплаты 90% счетов к 25 числу месяца;
  • Выполнение 100% плана, к последнему числу месяца (показатель мог быть уменьшен, исходя из обстановки по решению руководителя отдела).

Кроме того, в случае перевыполнения плана, предполагалось начисление бонуса в процентах от уровня переплаты.

Надо заметить, что график сбора платежей рассчитывался с учетом условий договоров, на каждый месяц (некоторые клиенты имели отсрочку платежа, доходящую до трех месяцев).

Также были разработаны механизмы управления сбором дебиторской задолженности. Отлажены алгоритмы взаимодействия с клиентом, когда осуществлять звонки, на какой день просрочки платежа необходимо написать письмо и какой степени жесткости. И, наконец, когда следует передавать работу с долгом клиента в службу безопасности.

С помощью информационных технологий был реализован уникальный интерфейс рабочего места менеджера по работе с клиентами. Каждый день, запуская учетную программу, менеджер видит перечень дел на сегодня. Уровень собранной дебиторской задолженности. Перечень рекламаций и их статус. Перечень задач по работе с дебиторской задолженностью (кому из клиентов надо позвонить, кому и какое написать письмо). Все звонки осуществлялись через интерфейс учетной программы, с помощью гарнитуры, что позволило экономить время на наборе телефонных номеров.

Вся информация о качестве обслуживания, уровне дебиторской задолженности, степени выполнения планов, теперь хранится в одной информационной системе и доступна всем пользователям в той части, на которую у пользователя имеются права доступа. Можно легко формировать отчеты и принимать управленческие решения. Кроме того, накопленная информация дает возможность статистической обработки, с целью сегментирования клиентов, выявление трендов. Такие отчеты как: «ABC анализ покупателей» и «XYZ анализ стадий взаимоотношений с покупателями» формируются нажатием нескольких кнопок.

Проект автоматизации, позволил:

  • Исключить двойной ввод информации;
  • Чётко разграничить ответственность за вводимую информацию (бухгалтерия фиксирует платежи, диспетчер комментирует задержки доставки, менеджеры по работе с клиентами фиксируют жалобы и обращения клиентов);
  • В автоматическом режиме получать перечень задач, для выполнения на каждый день;
  • Получить достаточный массив информации для последующего анализа;
  • Обязательная реакция на жалобы клиентов, поддержание контакта с клиентом позволила начать переход к маркетингу партнерских отношений.

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.