Вроде бы простой вопрос – согласование документов – становится зачастую причиной срыва сроков проекта. А в особо одиозных случаях приводит к краху проекта в целом.
В идеальной ситуации ответственность за согласование документов лежит на заказчике. Эта схема прописана практически в любом договоре: исполнитель присылает проекты документов (результаты работ), заказчик в течение N дней формирует замечания и направляет их исполнителю. Исполнитель со своей стороны замечания устраняет и отправляет документ на повторное согласование и утверждение.
Вуаля, документ утвержден, кролик вытащен из шляпы!... Угу, сейчас...
Такие фокусы проходят только в зазеркалье, где живут идеальный заказчик и идеальный исполнитель. В реальном мире процесс согласования тернист и труден, а на пути менеджера привычно встречаются ловушки и капканы.
Начнем с простого вопроса: с кем документ согласовать. В крупных компаниях обычно регламентирован круг согласующих лиц по типовым документам – например, типовым договорам или приказам. А вот лист согласования к отчету об обследовании или техническому заданию – это вопрос творческий.
Если удастся прописать в уставе регламент согласования (с кем, в какой срок и какие документы должны быть согласованы), вы сэкономите массу времени себе и заказчику (если устав будет соблюдаться, конечно). Если же нет, то уже на старте согласования менеджер со стороны заказчика встанет перед сложной дилеммой:
- либо включить в число согласующих максимальное количество участников, что позволит полностью размыть ответственность («А давайте включим в лист согласования техзадания на ERP клиннинг-менеджера Марьиванну, чтобы ее сотрудники согласовали требования к расположению серверов»).
- либо, наоборот, уменьшить лист согласования до минимума, чтобы сократить сроки согласования («Парни, я - CIO, я все согласую сам, функциональный заказчик потом уже систему посмотрит, ему читать некогда»).
Обе цитаты реальные, и обе привели к краху реальных проектов.
Первый проект умер на этапе согласования техзадания – никто так и не смог свести в единую точку замечания всех 30+ участников согласования. ТЗ, правда, через год приняли (с листом разногласий), а проект закрыли, так как он стал уже не актуален.
Второй проект прожил дольше – до опытной эксплуатации. В первый же день которой функциональный заказчик задал только один вопрос: «Что это????». «Это» еще постояло какое-то время на серверах, а потом было отправлено в небытие утилитой fdisk.
Таким образом, простенькая задачка – определение листа согласования превращается в поиск компромисса. Как, впрочем, большинство управленческих задач. С одной стороны список участников согласования должен быть минимизирован, с другой – в него должны быть включены все реально заинтересованные лица. Справитесь?
Но лист согласования – это только самое начало пути, нашего кролика ждет долгая дорога, по которой «нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!»[1]
Следующий вопрос – кто должен организовать согласование. Велик соблазн пойти по правильному пути – переложить всю ответственность за согласование на заказчика. Разумная позиция, кстати: ваши сотрудники, вы и организуйте.
C одной стороны вы экономите время и, соответственно, бюджет. С другой стороны, вы теряете контроль над процессом и перерасходуете бюджет.
При неуправляемом процессе, подав на вход документ, на выходе вы получите сонм несвязанных между собой замечаний. Всегда нужно помнить о скрытых целях: что хорошо для продаж, то юристам – смерть. Формально свести воедино замечания не удастся, придется организовывать совещания для снятия разногласий, потом совещания по снятию разногласий совещания по снятию разногласий и т.д. Кролик бежит из-за всех сил, но все равно стоит на месте.
В связи с этим, рациональнее провести предварительное неформальное согласование (если это в принципе возможно) с лицами, реально заинтересованными в проекте, и только потом запускать процесс по формальной схеме.
Если вы не контролируете этот процесс (а вы, скорее всего, его не контролируете, например, на этапе согласования с топ-менеджментом или службой безопасности), то появляется еще один риск – риск застревания документов.
Ваш документ резво добежал до Ивана Иваныча. И застрял.
Документ уже неделю у Ивана Иваныча.
Менеджер написал письмо Ивану Иванычу с просьбой посмотреть документ. Иван Иваныч пообещал завтра посмотреть.
Документ уже две недели у Ивана Иваныча.
Куратор проекта, встретив Иван Иваныча в столовой, попросил посмотреть документ. Иван Иваныч пообещал завтра посмотреть.
Документ уже три недели у Ивана Иваныча.
Куратор попросил генерального (в чьем подчинении находится Иван Иваныч) попросить посмотреть Ивана Иваныча документ. Генеральный попросил Иван Иваныча посмотреть документ. Иван Иваныч пообещал завтра посмотреть.
Документ уже четыре недели у Ивана Иваныча.
Кролик застрял в норе. А что вас удивляет? «Завтра никогда не бывает сегодня».
При этом у вас, кроме того, что сроки сыплются, как осенний лист, так еще и в договоре пени прописаны.
Документ Иван Иваныч задержал? Так его уволили на прошлой неделе. За бюрократизм и волокиту.
Только у вас в договоре ничего про Ивана Иваныча почему-то не сказано. А вот про пени написано. Чтобы избежать этой ловушки, какие бы отличные отношения у вас не были с сотрудниками заказчика, дублируйте любые отчетные документы заказным письмом или курьером! Заказчику все равно, а вам – официальный документ в суде, если что.
Этот прием, скорее всего, поможет с Иваном Иванычем. Если, конечно, не наткнетесь на опытного бюрократа и волокитчика Михал Михалыча.
Он не будет держать документ неделями, он быстро напишет замечания: «Раздел X никуда не годится, раздел Y нужно переделать». Теперь замечания есть? Есть. Мотивированные? Наверное, нет, но это вопрос философский.
Михал Михалыч человек практически непобедимый, он честно бдит на своем посту. Можно ли с ним что-то сделать? Конечно, можно. Например, уволить за бюрократизм и волокиту. Только это ответственность непосредственного начальника Михал Михалыча, а не ваша. Сумеете убедить его – ваше менеджерское счастье. А нет… Тогда «отчаивайтесь… с вареньем и сладкими булочками».
И еще одна ловушка согласования. Постарайтесь с самого начала понять, что сотрудники заказчика в принципе понимают под «согласованием», какое значение они вкладывают в это слово.
Отсутствие реальной ответственности во многих компаниях и госконторах приводит к тому, что для сотрудников заказчика «согласование» - это просто закорючка на документе или в листе согласования. «Согласование Иван Иваныча мы получили, остался Михаил Михалыч».
Хотя, на самом деле, согласование – это согласие сотрудника с содержанием документа. Либо мотивированное несогласие. Что он и подтверждает своей подписью. Или не подтверждает, а пишет замечания. Может подтвердить по e-mail’. Или кивком головы на совещании. Сам метод подтверждения – лишь вопрос корпоративной культуры, важно, что сотрудник (или его подчиненные) поняли, о чем идет речь в документе и согласны с его содержанием в части своей сферы ответственности (финансы, безопасность и т.п.).
Если это не так – а согласование лишь закорючка, покупайте еще и устриц к варенью и булочкам и продолжайте отчаиваться – на следующих этапах вас ждет много интересных ловушек.
Сноски
[1] Алиса в Стране чудес. Алиса в Зазеркалье
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
Интересная статья).
Это реально такое все еще встречается?) Не 5, не 10 лет назад, а в нынешнее время - когда различных консалтинговых компаний чуть ли не больше, чем тех, кому их услуги могут быть нужны?)
Да уж! :D