О мотивации сотрудников за последнее десятилетие написано столько, что только перечисление концепций вышло бы на статью. Иными словами, сказать что-то новое довольно сложно. И все же тема мотивации остается, пожалуй, самой волнующей для руководителей всех уровней. Пока нет однозначного ответа на вопрос: можно ли влиять на мотивацию сотрудников?
Термин «мотивация» происходит от понятия «мотив» – по Ожегову «побудительная причина, повод к какому-нибудь действию, либо довод в пользу чего-нибудь». Таким образом мотивация – совокупность причин, побуждающих человека к какому-либо действию или модели поведения.
В бизнес-среде часто говорят о системе мотивации (конечно, подразумевая систему материального поощрения, стимулирования). Мечта высшего менеджмента любой компании – построить такую систему, которая бы позволяла влиять на мотивацию сотрудников (по определению, внутреннюю), ориентируя их на цели бизнеса. Пожалуй, самым дискутируемым является вопрос, возможно ли влиять извне на мотивацию человека, и каковы инструменты этого влияния. Гуру[1] мотивации говорят о многообразии инструментов стимулирования, о том, что мотивация человека меняется со временем. С одной стороны, это показывает многогранность проблемы, с другой – еще больше запутывает, не давая при этом менеджерам и собственникам бизнесов простые указания к действию.
Опытные руководители скажут, что люди, к которым вы найдете индивидуальный подход, показывают чудеса результативности. Но можно ли совместить ориентацию на личность и понятие «системы» (так сказать, индивидуальный подход в масштабах организации)? Тут к месту вспомнить об «управлении по целям»[2]. Но такая система (при всех ее безусловных достоинствах, в том числе гибкости) строится под позиции, а не под индивидуальности. И опыт «внедрений» систем MBO говорит о том, что со временем эффективность их снижается, уступая место формализму при постановке целей и оценке результатов. Опять не то…
В трех измерениях
Видимо, проблема мотивации сотрудников лежит не только в плоскости построения хорошей системы стимулирования, она, так сказать, объемнее… Опять усложнение? Напротив, попробуем все упростить.
Я хочу предложить простую систему на основе трех принципов, которые легко запомнить, но приложение которых в каждой конкретной ситуации вариативно. Вот эти принципы:
· стимул;
· пример;
· условия.
Сформулировать их мне помогла история, далекая от бизнеса. И я хотел бы эту историю рассказать.
Дома и на стадионе
Полтора года назад я обнаружил, что мой одиннадцатилетний сын не умеет подтягиваться на перекладине. До этого момента я пребывал в заблуждении, что школьных занятий по физкультуре достаточно, чтобы овладеть этим навыком. Как оказалось, все не так просто. «Видимо, надо заниматься с сыном самому», – решил я и взялся за дело.
Нельзя подтянуться, предварительно не натренировав мышцы подготовительными упражнениями – с них мы и начали. Было лето, и первое время мне было несложно выкроить время для коротких вылазок на школьный стадион по соседству. Дело сдвинулось: сын стал подтягиваться два – три раза. И все же он еще был далек от норматива.
Постепенно я «ослабил хватку» – стал пропускать наши тренировки (работа, командировки – отговорки всегда найдутся, знаете ли). Мы перешли на «заочный режим», и вскоре сын стал рапортовать об успехах: четыре раза, пять раз… Молодец!
Каково же было мое разочарование, когда однажды на прогулке в ответ на мою просьбу продемонстрировать свои навыки сын просто «завис» на турнике: он не только не увеличил результат, но и «съехал» до нуля!
Гнев на сына сменился злостью на самого себя: как я мог что-то требовать от сына, если сам пропускал тренировки! Тогда я пообещал сыну, что буду заниматься вместе с ним, подавая пример. Одновременно я решил подогреть интерес сына стимулом и пообещал ему, что он получит такой же мобильный телефон, как у меня (предел мечтаний для сына), если подтянется столько же, сколько и я (двенадцать раз) через полгода. Как говорится, время пошло.
Вместе с тем, с наступлением осени мы оба оказались в несколько затруднительном положении: начался учебный год с его кружками и секциями, да и мне стало сложнее синхронизировать свое расписание с сыном, чтобы ходить вместе на стадион. К тому же осенняя погода не всегда позволяла комфортно потренироваться (мокрый турник банально опасен). Попросту говоря, у нас не было условий для тренировок. Решение подсказали знакомые: я приобрел и установил дома «шведскую стенку» с турником.
И что вы думаете? Не прошло и двух месяцев, как сын хвастался новеньким телефоном, а я – спортивными результатами сына. Теперь он подтягивается больше всех в классе…
Ближе к business
Какое отношение имеет моя история к мотивации сотрудников? Я убежден, что самое непосредственное. Если вы хотите получать от сотрудников выдающиеся результаты, вы должны дать им все три составляющие успеха: стимул, пример и условия.
Стимул кажется самой простой проблемой, но здесь необходимо применить творческий подход, не мыслить линейно. Деньги имеют разное значение на определенных отрезках жизни: этот копит на машину, другой – на учебу, третья «вьет гнездо», а вот четвертый задумчиво складывает деньги стопочкой (на что же еще их потратить?). В.И. Герчиков[3] выделял целый арсенал стимулов для различных типов мотивации (денежные, натуральные, моральные, забота о сотруднике, карьера, участие в собственности и управлении и другие). Ключик к каждому все же придется подбирать. Но одного стимула не достаточно.
Кто же должен стать примером для сотрудников? «Парень» с доски почета – продавец месяца? Или все-таки руководитель? Как часто управленцы требуют от своих подчиненных дисциплины и исполнительности, при этом, не являя собой образец этих добродетелей! Можно ли требовать от сотрудников результативности, демонстрируя собственную небрежность и лень? Значит ли это, что руководитель (чтобы быть авторитетом) должен быть лучшим в компании продавцом, инженером или копирайтером (иными словами, быть лучшим в специфических навыках)? Совсем не обязательно (кроме некоторых областей), но он обязан быть примером усердия, целеустремленности, надежности.
Что касается условий, то речь, конечно, идет не о соцпакете или кондиционере, а о том, что необходимо для работы. Имеют ли ваши сотрудники возможности учиться? Работают ли они профессиональными инструментами? Доступна ли им актуальная информация и аналитика? Есть ли у них место для творчества и проявления инициативы? Вынуждены ли они выкручиваться, чтобы выкроить время на решение личных проблем? Может быть, даже добраться до работы (возможно, очень выгодное в смысле низкой арендной платы место в городе) для ваших сотрудников – подвиг?
Стимул, пример, условия… Эти три стержня – три вопроса, которыми можно проверить, адекватно ли то, что вы требуете от сотрудников, и то, что вы им предлагаете.
Правильный ответ на все три вопроса – «Дайте подумать». В самом деле, не спешите отвечать. Подумайте, что вы должны сделать для того, чтобы ваши люди «подтягивались» больше вас.
[1] Маслоу, Герчиков, Шпренгер.
[3] В.И. Герчиков «Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала»
Олег, а Вы попробуйте вспомнить свой опыт приучения кота к горшку и состряпайте еще статью.
Думаю, профессионалам будет очень полезно 8)
Если серьезно. Мотивация - это процесс, а не набор мотивов (как подано у Вас).
Не надо смешивать мотивацию и стимулирование.
Простота обманчива.
Где обещанная система?
Респект автору. Подмечено верно, именно эти три ключевых параметра управляют мотивацией подчиненных сильнее всего.
Противно читать умничанье комментаторов. Ваше глубокомысленное теоретизирование ''увлекло массы на трудовой подвиг''?
Можно много и заумно конструировать ''систему'', но ''неча на зеркало пенять''. Чаще смотрите на себя в зеркало, уважаемые руководители, глазами подчиненных и анализируйте озвученные три простых параметра.
Спасибо. Полезно.