Павел Семиешин: KPI - доступно и эффективно

Павел Семиешин

Захотелось поделиться, на мой взгляд, очень удачным решением в области управления по целям. 

Система сбалансированных показателей – это?

Сколько раз читал и слышал про систему сбалансированных показателей, пару раз был на тренинге, достаточно много времени посвятили изучению этого вопроса у себя в компании. А ощущения, что эта теория рабочая все как-то не приходило. Было постоянное ощущение, что «вот она красивая теория и прописанные «правильно» цели», а «вот она жизнь». Я решил, что ни я, ни бизнес не созрели еще до красивой концепции управления по сбалансированным показателям и на этом успокоился на пару лет.

Новая задача

Некоторое время назад ко мне обратились с просьбой разработать систему для сбора и мониторинга показателей команды из 80ти торговых представителей. В ходе решения этой задачи я сделал несколько важных выводов.


На первый взгляд, все достаточно просто. 

  • Есть несколько показателей. Например: товарооборот по выбранным группам товаров, валовая прибыль, представленность на полках, активная клиентская база и другие. 
  • Есть оргструктура команды. 
  • Каждый показатель вышестоящего сотрудника суммируется из его личных достижений и достижений его подчиненных. 
  • За достижение плановых значений некоторых показателей любому сотруднику должна быть возможность установить размер бонусов (денежная премия). Фактическое значение бонусов начисляется пропорционально фактическому значению показателя. 
  • По каждому сотруднику должна быть возможность просмотреть текущее положение дел:
    - прогноз выполнения плана в разрезе показателей,
    - прогноз заработанных бонусов,
    - какая ежедневная результативность должна быть для достижения планового значения и так далее... 
  • Должна быть возможность развернуть текущее значение показателя вышестоящего сотрудника по показателям подчиненных.

Первое, что приходит на ум: написать пачку отчетов и свести результаты в один управленческий отчет. Прикинул производительность – считаться будет в лучшем случае минут 40. Прикинул, какие настройки пользователю дать – в параметрах можно будет заблудиться. А если пользователь захочет (а он обязательно захочет) ввести новый показатель – весь отчет переписывать?!!...

Простое решение = эффективное решение

Начал думать, что именно хочет заказчик, чтобы изменить формулировку задачи. А заказчик, оказывается, хочет инструмент, позволяющий эффективно реализовать управление по целям. Прекрасно! При этом, инструмент должен позволять легко вводить новые показатели, убирать старые, и должна быть возможность анализировать и сравнивать прошлые периоды (иначе как выставлять плановые показатели). И о чудо! Пришло осознание, что в такой формулировке мы получим хорошо «приземленный» вариант системы сбалансированных показателей.


Чем больше я об этом думал, тем больше открытий для себя делал.


Оказывается, незачем тужиться и рожать сначала миссию, потом стратегию, потом тактические цели и декомпозировать их до сотрудников. Это неэффективно, так как обычно, когда мы доходим до конкретных задач сотрудников, либо цели более высокого порядка меняются, либо мы понимаем, что они все-таки были изначально неправильно сформулированы. 


Оказывается, для достижения стратегических целей предприятия, достаточно дать руководству удобный и достаточно простой инструмент постановки и мониторинга достижения целей! Вспомните, в детстве мы играли в конструктор. Одну деталь прикрепляем к другой – о, что-то получилось. Понятно. А если теперь сюда вот эту прикрепить. Мммм. Получается самолет, как раз, как я и хотел! 


Похожим образом будет действовать и руководитель: давайте попробуем внедрить показатель Товарооборот. Проходит время, и мы замечаем, что клиенты с небольшим товарооборотом обделены вниманием и начинают разбегаться. Ну все понятно, давайте отбалансируем показателем Активная клиентская база. И так далее. 


В итоге, такими итерациями руководство выстраивает как раз сбалансированную систему показателей. И верифицирует правильность этой системы своим представлением о том, какое состояние дел в компании должно быть. Получается, никого не мучая, руководитель сам определяет правильность выбранного стратегического направления развития компании. По-моему, просто чудесно!

В итоге

Задачу решили и в течение двух недель внедрили у заказчика. По прошествии полугода имеем следующую картину: в компании работает около 100 показателей, при этом программистам потребовалось написать всего лишь 12 запросов, по затратам времени – по 2 часа на запрос. Расчет и выставление планов на следующий месяц занимает 1 день. Премиальная часть на конец месяца известна сразу как закончился месяц. Вопросы на совещаниях ставятся в разрезе «как улучшить положение дел», а не «как идут дела»...


В итоге, я пришел к выводу, что двигаться к управлению по целям гораздо удобнее «снизу вверх» или «от простого к сложному». Нам же обычно навязывают другой подход: от непонятного и сложного стратегического к простым и конкретным задачам. И все неудачи списывают на наше неумение формулировать стратегические цели. 


По новой технологии, сначала мы определяемся с набором устраивающих нас показателей методом проб и ошибок (благо это легко позволяет делать мой инструмент на всем известной платформе 1С). Затем останавливаемся и понимаем, что в полученных показателях сформулированы тактические цели. Группируя их и отвечая самим себе на вопрос «а зачем нам это» выходим на более высокий стратегический уровень. 


По-моему, круто!

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Екатеринбург

Очень интересно и познавательно.Хотя,безусловно, ничего принципиально нового

Генеральный директор, Москва
Я вроде как в шоке... :o
Оказывается, незачем тужиться и рожать сначала миссию, потом стратегию, потом тактические цели и декомпозировать их до сотрудников.
- особая прелесть smile:D Правильно и на кой черт придумали стратегическое планирование? Живем сегодняшним днем!! Ура... А вот значение слова ''декомпозировать'' я вообще не понял...
По прошествии полугода имеем следующую картину: в компании работает около 100 показателей
очень интересно, а как в таком случае выглядит постановка целей, тоже по сотне направлений одновременно?
В итоге, я пришел к выводу, что двигаться к управлению по целям гораздо удобнее «снизу вверх» или «от простого к сложному». Нам же обычно навязывают другой подход: от непонятного и сложного стратегического к простым и конкретным задачам. И все неудачи списывают на наше неумение формулировать стратегические цели. По новой технологии, сначала мы определяемся с набором устраивающих нас показателей методом проб и ошибок (благо это легко позволяет делать мой инструмент на всем известной платформе 1С). Затем останавливаемся и понимаем, что в полученных показателях сформулированы тактические цели. Группируя их и отвечая самим себе на вопрос «а зачем нам это» выходим на более высокий стратегический уровень.
Очень интересно.. То есть, если я Вас правильно понял - ни к чему ''заморачиваться'' со стратегией, нужно вслепую двигаться вперед, каждый раз собираясь на совещание и спрашивая друг друга: Ну, как нам двигаться ещё бесшумнее и красивее? Пока Вы будете мелкими перебежками перемещаться в неизвестном Вам направлении, постоянно оглядываясь, конкуренты уже давно забудут о Вашем существовании, как и Вы однажды подняв голову от сотни показателей обнаружите, что Ваш бизнес вылетел в трубу... Нет, дорогой Павел, первична Стратегия как понимание куда Вам двигаться и в каком направлении развиваться, а вот уже постановка Целей (по Вашему) это уже тактика и она вторична. И ни к чему плодить 100 показателей, чтобы понять насколько верно Вы идете стратегически... А неумение работать с клиентами (из Вашего же примера с товарооборотом) это всего лишь бездарный руководитель, который не в состоянии руководить сотрудниками, и бездарные сотрудники, которые не в состоянии управлять клиентами... Равно как и ''забытые'' клиенты это свидетельство отсутствие вменяемой торговой политики и управляемости процессами внутри компании... Не совсем понял, к чему Вы перевернули все с ног на голову? KPI разрабатывается для тактических маневров, а не для стратегии. А вот Система сбалансированных показателей это уже относится к Стратегии...
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Доброго дня!
Я поддерживаю идею статьи, поскольку на практике знаю, чем чреваты перекосы в страт планировании в сторону правильных и красивых целей на глобальном уровне... и как трудно их ''довести'' до уровня сотрудников, декомпозировать... есть обобщения наблюдений по этой теме :)

и в развитие этой идеи - важно заметить что менеджер=тренер, формулировать простые ясные четки показатели - это навык, и как любой другой навык, его надо ''ставить'', развивать, поддерживать. Без простого навыка взять бо''льшую высоту - т.е. работать со страт целями уровня компании, корпорации - будет просто сложно, высок риск оторваться от реальной практики, которая в том, на что сотрудник действительно влияет своими усилиями...

Генеральный директор, Москва
Сергей Третьяк, Ок... Давайте решим две задачки (если Вы не против)... 1. Ёмкость Вашего рынка составляет 2 млн. рублей. На рынке присутствуют, помимо Вас, 5 конкурирующих компаний. Вы новичок, только пришедший на рынок. Какова будет Ваша стратегия завоевания части рынка? Предлагаю рассмотреть в общем, без частностей. 2. Ваш клиент покупал у вас ежемесячно 100 ед. продукции по цене 200 рублей за единицу; Ваша прибыль составляла 15%; Теперь клиент хочет скидку в 5%. Вопрос: На каких условиях и исходя из чего Вы дадите клиенту эту скидку? Это математическая задача основанная на тактике поведения на рынке при достижении стратегических целей. небольшая ремарка:
в компании работает около 100 показателей (П. Семиешин)
скажите, о каких простых и ясных целях Вы говорите при таком количестве реперных точек?
Сергей Третьяк пишет: Без простого навыка взять бо''льшую высоту - т.е. работать со страт целями уровня компании, корпорации - будет просто сложно, высок риск оторваться от реальной практики, которая в том, на что сотрудник действительно влияет своими усилиями
С каких пор торговые представители, менеджеры по продажам работают по стратегическим целям? Их дело выполнять тактику, не вдаваясь в подробности, а вот руководители подразделений, уже участвуют в стратегическом развитии, но опять же - опосредовательно, т.к. им не нужно задаваться целью - ''кем мы хотим стать через год'', им нужно четко следовать указаниям сверху исходящим от Руководства компании...
Нач. отдела, зам. руководителя, Ижевск
Большое спасибо за отзывы. Они очень важны и мы их постараемся учесть при развитии продукта kpitool. Александр, давайте я постараюсь ответить на Ваши вопросы. Во-первых, я не говорил, что стратегия это неважно и ей не надо заниматься. Как раз наоборот. Весь вопрос в том, как ей заниматься и как ее детализировать. У руководителя всегда есть внутреннее видение того, как и куда надо двигаться. И не всегда удобно и целесообразно это видение поднимать с уровня ощущений (управление на кончиках пальцев) на вербальный уровень (четко прописанные стратегические цели и планы). Зачастую сложно как раз правильно сформулировать и донести это самое видение. Да, если правильно донести получится, вся компания будет «думать» одинаково и дружно будет «тянуть» в правильном направлении. А если донесли неправильно? Как проверить, что стратегия была компанией принята должным образом, и мы двигаемся в правильном направлении? Конечно: правильно составленная система показателей нам это покажет. В моей статье предлагается пропустить этап утомительного формулирования стратегии, формулирования выбранных путей ее достижения и раскладывания (декомпозиции) путей на тактические цели и показатели. Наш получившийся продукт и технология дает возможность быстро создавать систему показателей. А уж правильно ли мы двигаемся, каждый руководитель глядя на эту приборную панель, решает для себя сам (управление на кончиках пальцев). Теперь про 100 показателей упомянутых в статье. Видов показателей существенно меньше (12). Например, вид показателя назовем «Товарооборот». Конкретный же показатель это «Товарооборот сигарет «курение вредит вашему здоровью»». Таким образом, руководитель показателей «Товарооборот ___» получается с десяток. Аналогично по остальным видам показателей. Замечу, что руководитель может просматривать в разрезе сотрудников как значения конкретного показателя «Товарооборот ___» так и группы показателей… Спасибо за вопросы!
Генеральный директор, Москва
Павел Семиёшин, Ну вот теперь более стало понятна Ваша точка зрения... Соглашусь в одном - ''пехоте'' знать стратегию и тем боле ДЕКОМПОЗИРОВАТЬ не имеет смысла... Начинают слишком много думать, и часть неудач списывают на достижение стратегических целей)))) Потому максимум стратегия доносится до начальников подразделений (и то, в зависимости от компетенций)... С известной точки зрения Ваша статья нужна, но у меня лично есть опасения, что любители всего нового, возьмут за основу Ваше предложение и начнут развивать... В итоге, результаты могут быть ещё плачевнее, чем результаты минувшего псевдокризиса....
Председатель совета директоров, Москва
Павел Семиёшин пишет: Таким образом, руководитель показателей «Товарооборот ___» получается с десяток. Аналогично по остальным видам показателей. Замечу, что руководитель может просматривать в разрезе сотрудников как значения конкретного показателя «Товарооборот ___» так и группы показателей…
Обозначьте уровень и иерархию руководителя... Мне на топ-уровне не нужно больше 7 +/- 2...
Нач. отдела, зам. руководителя, Ижевск
Евгений Корнев пишет: Обозначьте уровень и иерархию руководителя... Мне на топ-уровне не нужно больше 7 +/- 2...
Евгений, руководитель находится на верхенем уровне в структуре показателей и смотрит обобщенные значения показателей. Например Товарооборот в целом по компании. Ниже можно расположить руководителей подразделений. Т.е. за товарооборот оптового направления отвечает Иванов И.И., за товарооборот розничного - Петров П.П.. А вот по Иванову И.И. уже считается как целиком его товарооборот, так и товарооборот по видам продукции. Руководитель в любой момент ''может'' щелчом мышки ''провалиться'' до уровня руководителей подразделений, увидеть, что это Иванов И.И. не укладывается в плановые значения и неукладывается конкретно по сигаретам. Подобным образом можно ''провалиться'' до конкретного филиала и сотрудника...
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Павел Семиёшин пишет: У руководителя всегда есть внутреннее видение того, как и куда надо двигаться. И не всегда удобно и целесообразно это видение поднимать с уровня ощущений (управление на кончиках пальцев) на вербальный уровень (четко прописанные стратегические цели и планы). Зачастую сложно как раз правильно сформулировать и донести это самое видение.
Далеко не каждый руководитель имеет видение: как и куда надо двигаться. Скорее всего у него есть понимание, что что-то нужно делать, и что какие-то действия могут привести к успеху. Правда не известно какие. Для того, чтобы быстро разработать стратегию нужно ответить на вопрос с кем мы конкурируем и по каким продуктам. Допустим, у компании на её рынке есть 5 конкурентов. Компания на этом рынке занимает 6-е место по объему продаж. Соответственно, у неё может быть либо стратегия обойти своего ближайщего конкурента и выйти на 5-е место, либо - вообще уйти с этого рынка. Для того, чтобы обойти ближайщего конкурента, ей нужно определить слабые места в его деятельности (с точки зрения клиента) и стать по этим параметрам более привлекательной. Это аналогично анекдоту про двух путешественников и тигра. Чтобы не попасть в зубы тигру не нужно уметь бегать быстрее тигра, нужно уметь бегать быстрее своего коллеги :D Разработать стратегию можно довольно быстро, если не заниматься заумной мутью. А для реализации такой стратегии можно разработать и свои контрольно-целевые показатели. Это избавит от хождения в ''стране проб и ошибок'' в поисках ответа ''а куда вообще мы идем?''
Управляющий директор, Самара
Как и в этой статье, часто встречаю смешение понятий ''KPI'' и ''просто'' показателей. Т.е. если для оценки работы используются какие-либо показатели, то сразу серьёзно говорится: ''мы работаем по KPI!''. Между тем, весьма интересны причины выбора тех или иных показателей, среди их огромного множества. Слово ''key'' - оно ведь не случайное, я люблю вчитываться дословно :) (поэтому не премину сказать спасибо Александру Шувалову за его частые лингвистические ликбезы :) ) Речь идет о ''ключевых показателях'', и самый-то интерес заключается в том, что - с каких позиций - ключевых? (не говоря уже о том, что даже с точки зрения сбора статистики по показателям - огромной работы - хочется как-то уменьшить этот объем, выбрав только самое необходимое). Без связи со стратегией абсолютно невозможно определить, является ли ''ключевым'' тот или иной показатель. Например, есть производственное предприятие, выпускающее некие изделия на собственном оборудовании. Рассмотрим следующие традиционные показатели: ''затраты на ремонт оборудования'', ''объем продаж в натуральном выражении'', ''доля рынка компании по этим изделиям''. Но какие из них следует назвать ''key'' (ключевые)? Если стратегия компании сейчас звучит как: ''занять рынок, во что бы то ни стало'', то мы пусть даже выкинем это оборудование (отработавшее безостановочно весь период в 3 смены), но закрепимся и оставим рынок за собой (я тут сделал небольшую натяжку по поводу ''выкинуть'', но только для пояснения своей точки зрения). Тогда как в период стабилизации, при стратегии: ''перегруппироваться, сбросить балласт, сокращая затраты и все свободные средства направляя на НИОКР новых изделий'' - понятно, какой именно показатель становится более ''ключевым''. Третий показатель - ''объем продаж'' - в обоих из рассматриваемых случаев обеспечит статистическую базу для проверки стратегии, для поиска корреляций; т.е. ''он всегда нужен''. Следовательно, ключевым (с позиций любой стратегии), с моей точки зрения, он не является. (еще чуть позанудствую: считаю некорректным утверждение: ''система сбалансированных показателей'' (показатели ни с чем не балансируются, они просто измеряют [COLOR=gray=gray]некие иные :) [/COLOR] сбалансированные сущности, снабжают топ-менеджера статистикой о том, насколько верен был его выбор и балансировка (термин Нортона и Каплана) этих сущностей. Считаю правильным говорить: ''сбалансированная система показателей'').
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.