Артем Бураченок: Управление проектами. Буква и дух результата

Артем Бураченок

Дисциплина «управление проектами» в нотации PMI разделяется на множество областей знаний. Управление поставками, сроками, качеством и т.д. Все они безусловно важны. Но менеджер проекта не может каждой из областей уделять максимум внимания и должен выстраивать приоритеты. Здесь я хочу обсудить те из областей, которые по моему мнению, являются важнейшими для достижения результата. Это управление содержанием проекта и управление коммуникациями.

Я убежден, что для успешного выполнения проекта - главная задача его руководителя (и всей команды управления) держать перед глазами конечный результат, который проект должен достигнуть. Видеть, что из этой воображаемой картины уже сделано и что еще предстоит.

Весь мой опыт управления проектами говорит о том, что четкое понимание у всей проектной команды «куда идем» - главный залог успеха проекта.

Управление коммуникациями носит вспомогательный характер и позволяет с одной стороны донести до всех заинтересованных лиц целевой результат и с другой стороны получить обратную связь о прогрессе и необходимых изменениях.

Однако что такое результат? Для небольших проектов, описание результата - это конкретное перечисление того, что должно получиться. Например, если вам нужно сходить в магазин за покупками, то список покупок и есть описание результата.

Но увеличим масштаб проекта. Например, вам нужно обеспечить питанием деревню местных жителей в Африке в течение года. Вы наверняка не сможете сейчас сесть и описать, каков будет конкретный результат. Будут ли это еженедельные или ежемесячные поставки, что будет входить в меню и в каком количестве, доставка по суше или по воздуху и т.д.

И даже если вы возьмете время (полгода, например, беженцы подождут ;)) и детально опишите, что должно получиться в итоге, наверняка за время, пока вы будете описывать результат, это описание уже устареет.

Представленная ситуация, сильно напоминает большие проекты в компаниях. Бизнес меняется стремительно, и если мы будем пытаться описать результат нашего проекта, мы в итоге создадим продукт, который был нужен на момент начала проекта, а сейчас безнадежно устарел.

Нужен другой подход к определению результата. Вместо декомпозиции и детального описания каждого выхода проекта (то, что я называю «буква результата»), нам нужны некие не устаревающие принципы, которым должен соответствовать результат. Такой подход через принципы я называю «духом результата».

В случае с городком беженцев, мы не можем сразу детально описать задачу. Мы так же не можем вообще ее не описывать, т.к. в этом случае мы создаем риск того, что задача будет понята исполнителями неверно.

Но мы можем выполнить это описание результата, передав его «дух» следующим образом:

Мы хотим помочь этим жителям. Мы хотим обеспечить им питание, которое будет удовлетворять их потребностям (состав и количество) и не будет прерываться более чем на 1 день в случае форс-мажора.

Когда мы передаем людям дух задачи, мы добиваемся двух целей:

1. Мы заставляем их фокусироваться на главном. Часто в проектах бывает так, что после декомпозиции выходов на несколько уровней, выстраивания перечней задач и т.д. люди перестают видеть «лес за деревьями». Управление сводится к простановке галочек у каждой задачи: сделали, сделали, сделали. При этом возможно обстоятельства изменились и теперь мы уже не достигаем целей нашим планом. План нужно менять и «дух результата» - это указатель, который говорит, каким образом это делать.
В нашем примере с деревней, можно рассмотреть следующую ситуацию: мы, как положено, организуем поставки, назначаем ответственного за раздачу продуктов на территории, но люди нехотя берут продукты и вовсе их не едят. По букве - результат достигнут. По духу - нет, ведь мы не помогли людям.
Если вернуться к бизнесу, то пример таких проектов, это те, что задумывались для обеспечения экономии в компании, но в процессе исполнения превратились в столь дорогие в обслуживании, что свели всю экономию «на нет».
Или же проекты, которые выполнялись для того, чтобы облегчить труд людей, но вместо этого привели к еще более тяжелой ситуации с нагрузкой.
Чтобы избежать таких результатов проектная команда должна постоянно сверяться с «духом результата» и критически оглядывая полученные на данный момент результаты и свои планы, задаваться вопросом - мы все еще идем в соответствии с «духом результата» или нам пора пересмотреть наши планы, т.к. ситуация изменилась.

2. Мы пробуждаем лидерский дух исполнителей проекта. «Духом» мы задали направление, и дали людям возможность самим выбрать варианты достижения этого духа. Понимая конечную цель, исполнители могут включить свое воображение и предложить более оптимальные пути его достижения.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

интересно, когда в качестве примеров выбираются очень экзотические вещи - это такой образовательный прием или отсутствие реальной практики?
Автор, извините, плиз, это не столько замечание, сколько, правда, желание понять, что лучше с точки зрения обучения: абстракция или конкретика?

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
[COLOR=blue=blue]Артем Бураченок пишет в своей статье: … если вам нужно сходить в магазин за покупками, то список покупок и есть описание результата. Но увеличим масштаб проекта. Например, вам нужно обеспечить питанием деревню местных жителей в Африке в течение года.[/COLOR] ================================. Нужно определиться со смыслом понятий. Если кому то мероприятие «[COLOR=blue=blue]сходить в магазин за покупками[/COLOR]» хочется называть проектом – кто ему запретит? А я буду говорить о проектах, относящихся к экономической деятельности. В проектном деле есть понятие «сторона проекта». Каждая из сторон проекта имеет своё понимание результата проекта. В настоящем сообщении показано, как инвестор-заказчик понимает результат проекта. Экономической деятельностью называют деятельность, в результате которой появляется добавленная стоимость. Но, добавленную стоимость не совсем правильно принимать за результат проекта. Проект реализуется по инициативе Бизнеса и за деньги Бизнеса. Поэтому, интерес Бизнеса – прибыль, получаемую в течение всего проектного цикла – и следует считать результатом проекта. А интересы остальных участников экономики – налоги (Государству) и зарплата (Труду) – это необходимые условия для достижения результата проекта. Можно сказать иначе. Вряд ли будет выполняться проект, если он обещает убыток Бизнесу. Уточню. - Цена проекта – это сумма инвестиции. - Результат проекта – это прибыль, получаемая инвестором в течение всего проектного цикла, сверх суммы инвестиции. Поясню на гипотетическом примере проекта «Построить завод». (Конечно, речь идёт о бизнесе по реализации продукции завода). Для простоты, не будем учитывать дисконт денежных сумм. Пусть, цена проекта – сумма инвестиции – 100 млн.$. Допустим, прибыль ожидается 20 млн.$/год. Тогда, срок окупаемости проекта – 5 лет. Т.е., через пять лет к инвестору вернутся 100 млн.$. До полного износа, после срока окупаемости (допустим, через 10 лет), завод обещает принести ещё 200 млн.$ прибыли. Это и есть результат проекта. Таким образом, результат проекта аналогичен «выгоде покупателя». Допустим, завод продаётся через 8 лет. По какой цене его следует продавать. Ответ: цена будет находиться в диапазоне от 0 млн.$ до 140 млн.$. Конечно, продавец-инвестор уже окупил свои затраты. И получил 60 млн.$ «сверху», как результат, как выгоду от проекта. Но, это не значит, что он согласится отдать завод даром. Покупатель оценит прибыльность завода и остаток срока его эксплуатации. Но, это не значит, что он согласится купить завод за сумму 140 млн.$. Он постарается сбить цену покупки, как можно ближе к нулю. Допустим, до 50 млн.$. Тогда, результатом покупки, «выгодой покупателя» будет сумма 140 – 50 = 90 млн.$. Значит, для покупателя «подержанного завода», рентабельной покупка станет после 2,5 лет. Конечно, влияние дисконта на отрезке 15 лет – велико. И, на протяжении 15 лет, много чего изменится. Но, всё это не касается вышеизложенного понимания результата проекта.
Консультант, Москва

Не согласен с Владимиром.
Далеко не всегда для Бизнеса результат проекта - это прибыль.
Проекты могут навязываться Бизнесу. Например, экологические проекты.
Или модернизация производства с целью уменьшения уровня выброса вредных веществ. И здесь речь будет идти только о затратах.
Примеров масса.
И еще. ''Каждая из сторон проекта имеет своё понимание результата проекта''.
Вот это и есть работа PM - обеспечить общее понимание результата всеми сторонами проекта. В PMBoK это называется common understanding.

Мне понравилась идея автора ''дух результата''. Но по-моему это есть суть четкая постановка цели проекта.
''мы не можем сразу детально описать задачу. Мы так же не можем вообще ее не описывать, т.к. в этом случае мы создаем риск того, что задача будет понята исполнителями неверно''.
Правильно. Детально описать задачу сразу мы не можем. Но четко описать цель проекта мы просто обязаны! Иначе зачем вообще нужен проект?? И периодически по ходу реализации проекта проверять, следуем ли мы цели.

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
[COLOR=blue=blue]Денис Ведерников пишет, в сообщении от 24.06.2010 10:21:52: Не согласен с Владимиром. Далеко не всегда для Бизнеса результат проекта - это прибыль. …[/COLOR] На любое высказывание всегда найдётся возражение в известном стиле. Да, в общем количестве бизнес-проектов, небольшая доля проектов имеет особенности определения результата проекта. Например, результат может иметь смысл не прибыли, а убытка. Но, такие проекты не имеют самостоятельного значения. Они – часть более общих проектов. С традиционным пониманием результата, в виде прибыли. Так что, для части общего проекта, возможен результат в виде убытка. [COLOR=blue=blue]''Каждая из сторон проекта имеет своё понимание результата проекта''. Вот это и есть работа PM - обеспечить общее понимание результата всеми сторонами проекта. [/COLOR] КАКОГО результата? Если речь идёт об основном результате проекта – о прибыли, то интересы сторон проекта не то, что совпадают. Они – противоположны. А вот для некоторых компонент основного результата проекта, общее понимание – абсолютно необходимо. Например, понимание качества-назначения создаваемого объекта проекта должно быть общим. И устанавливается оно посредством рабочего проекта. Теперь – о второй части сообщения Дениса Ведерникова. Если кому нравится какой-то «дух» – то, как говорят, ''на вкус и цвет ...'' ... . Но, когда люди, далёкие от понимания проекта, рассуждают о ненужности детального описания задачи (надо понимать, проектной задачи и её решения) – это вызывает сочувствие. Например, как можно заключать договор подряда, без детального описания предмета договора.
Консультант, Москва
Владимир, Вы можете привести примеры, когда проект является частью более общего проекта? С этой точки зрения ЛЮБОЙ проект можно считать частью какого-то более ОБЩЕГО проекта. Согласно классическому определению, ВСЕ, что имеет временное огранчение и уникальный конечный результат, является проектом. A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result (PMBoK). УНИКАЛЬНЫЙ резульат. Прибыль, я согласен, более чем уникальный результат. ) Вы говорите о невозможности общего понимания результата проекта, потому что утверждаете, что результат проекта для Бизнеса - это всегда прибыль. Но это противоречит даже определению. Теперь о невозможности заключить договор без детального описания предмета договора. См. раздел Procurement Management все того же PMBoK. Существует особый тип контрактов CR (Cost Reimbursable), который как раз и применяют в тех случаях, когда детального описания предмета договора еще нет. Например, проекты R&D (research & development). Мне понравилось, что автор статьи нестандартно посмотрел на определение результата проекта. И называть это ''далеким от понимания'' я бы не стал.
IT-менеджер, Москва

Мне кажется, что любой проект нацелен ина конкретный результат. Значии и определения и термины в проектах должны нести конкретный смысл.
А определение ''дух результата''... уж как то слишком абстрактное. А как только начинаются общие слова и абстрактные понятия - результат ускользает.
И ещё одно я не понял из статьи. В начале статьи автор говорил об управлении коммуникациями.
А потом эта тема как-то растворилась... в ''духе результата'' :D
Осталось только управление объёмом с помощью мистического духа результата. Sorry, типа шучу.

Я понимаю, проектное управление - достаточно рутинное занятие, особенно на этапе мониторинга, и хочется раскрасить его яркими терминами, лозунгами и прочими красками....

Исполнительный директор, Калининград
интересно, когда в качестве примеров выбираются очень экзотические вещи - это такой образовательный прием или отсутствие реальной практики? Автор, извините, плиз, это не столько замечание, сколько, правда, желание понять, что лучше с точки зрения обучения: абстракция или конкретика?
В моем случае, Марина, использование аналогий - это особенность стиля изложения, наверно. По поводу того, что лучше использовать. Я думаю, что пример должен ярко и по возможности максимально наглядно иллюстрировать конкретную мысль автора. Например, идею того, что любое наше решение имеет последствия можно проиллюстрировать примерами из личной жизни, работы и т.д. А можно сказать, как один автор: ''Любая палка имеет два конца и поднимая один из них мы автоматически поднимаем второй''. Абстрактно, но при этом наглядно и ярко :) Другое дело, если мой пример не проиллюстрировал основную идею (что за деревьями можно потерять лес и поэтому следует постоянно помнить о нем). Тогда его безусловно следует заменить. По поводу опыта. Сужу, конечно, по своему, ограниченному. Есть десяток проектов в активе. Большинство - внедрение информационных систем www.sys4tec.com. Крупнейший - внедрение ИС в 140 городах для почти 2 тыс. пользователей. Сам являюсь PMI PMP
Исполнительный директор, Калининград
И ещё одно я не понял из статьи. В начале статьи автор говорил об управлении коммуникациями. А потом эта тема как-то растворилась... в ''духе результата''
Вы правы, Олег. Я действительно никак не затронул управление коммуникациями в статье. Дело в том, что тема эта очень большая, а писать о банальностях не хотелось. Если интересно, вот здесь есть мои размышления на тему ''внутреннего PR'' проекта ссылка
Менеджер, Москва

Не могу уложить в голове понятие «дух результата», получается не сам результата, а его дух. Т.е. сложно определить получен ли результат и вообще, провести оценку работы по результату. Либо это нужно только для бессрочных проектов, когда чувствуешь – ага, дух есть, значит все ок, но это уже не проект, а «текучка».

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini dsc 0050 3 sq 2
Сергей Средний
Забейте тогда.А я научился, понял и оценил концепцию. И просто кайфую от качества ресурса и возм...
Все дискуссии
HR-новости
Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.