Сергей Третьяк: Стратегический фокус

Сергей Третьяк

Многим интересующимся системой сбалансированных показателей (ССП) и практикующих данный подход известен методологический тезис «классиков жанра»: на корпоративном уровне или уровне компании в ССП должно быть ограниченное количество показателей, — не более 15-25, иначе, если показателей будет больше, произойдет неминуемое «распыление» ресурсов и усилий компании, другими словами, случится фатальное «размывание стратегического фокуса»…

Конечно, так или иначе, компании нужны миссия, видение, цели, стратегия для большей осмысленности и осознанности своего развития, и, как следствие осознанности, компания может определить свои приоритеты.

С одной стороны, компания определяет приоритеты исходя из разработанной или интуитивно сложившейся стратегии, приоритеты формируют ее «стратегический фокус», — короткий перечень взаимоувязанных (в идеале, сбалансированных) ключевых показателей.

С другой стороны, бизнес — система «многогранная», состояние здоровья которой не втиснешь в 25 показателей, и если случится «пожар», тогда, вроде бы как, и не до стратегии… Многогранность также связана с необходимостью учитывать неподконтрольные даже всемогущему топ-менеджеру факторы: рынок, макрофакторы (курсы валют, нефть, инфляция). В итоге приоритеты могут «поплыть», динамично меняться. И если говорить о «стратегическом фокусе» из 25 показателей, то это уже не статичный перечень ключевых показателей, а некий «узор калейдоскопа целевых показателей», где «стеклышек»-показателей в целом больше 25, но каждый раз мы видим в фокусе новые 25 показателей, актуальные на момент вращения калейдоскопа… Этому способствует внешняя и внутренняя «турбулентность» бизнеса, новые идеи и пожелания акционеров, — все приводит к тому, что заявленные ранее приоритеты приобретают свойство динамично видоизменяться с течением времени… А как в этом случае соблюсти преемственность в стратегическом планировании, отчетности? Определить, была ли эффективной ранее разработанная стратегия?

Предположим, топ-менеджер имеет свой взгляд на вещи и пришел к ощущению, что приоритетных показателей больше. Что в этом случае можно сделать? Можно обобщить приоритетные показатели и свести их количество к 25 интегральным показателям, — правда, картина может получиться «выхолощенной», «средней температурой по больнице»… Или организовать по данной тематике корпоративное обучение, что также небесполезно…

Так или иначе, контроль и управление осуществляется через показатели, и их значения — целевые показатели, процессные, проектные, функциональные, финансово-экономические, в разрезе организационной иерархии. Полный перечень показателей описывает бизнес во всех значимых аспектах, отражается в управленческой отчетности, и их количество не ограничено никакими формальными рамками, кроме потребности руководства в аналитической поддержке для принятия управленческих решений.

Если «дружить» с IT-технологиями и иметь соответствующий бюджет, можно пойти по наиболее интересному и полезному пути. Все показатели, необходимые для «полнокровного» и полноценного описания бизнеса компании, концентрируем в одном информационном пространстве. И этим объединяющим пространством для руководителей может быть BPM-система… Например, в BPM-системе можно сформировать «библиотеку» показателей, содержащую все необходимые показатели, которые используются в управленческой отчетности, включая натуральные и процессные показатели.

Пример структуры библиотеки показателей представлен на рисунке, Рисунок 1, библиотека показателей внутренней среды бизнеса. В библиотеке формируется максимально необходимый и полный набор показателей, необходимый для понимания состояния разных областей бизнеса компании/корпорации, без ограничений количества.

Рисунок 1. Пример структуры библиотеки показателей бизнеса, внутренняя среда.

Показатели, признанные приоритетными, «поднимаются» из библиотеки «наверх» и «вкладываются» в тот период планирования, где они имеют статус стратегически важных показателей, пример представлен на рисунке (Рисунок 2). После «утраты» этого статуса, показатели исключаются из перечня стратегических, но сохраняются в библиотеке (Рисунок 1) и поддерживаются учетными процессами, статистика фактических значений продолжает накапливаться. И в любой момент, когда возникнет необходимость вернуть им статус приоритетных, они вновь могут быть «подняты наверх» (Рисунок 2) в стратегические планы и стратегическую отчетность компании.

Рисунок 2. Стратегические показатели компании

Информационное пространство внутренней среды рекомендуется дополнить информацией о внешней среде (макроэкономика, информация о конкурентах, поставщиках, — в качестве примера, информация может быть структурирована в разрезе СТЕЕП-анализа, пяти сил Портера). Пример структуры библиотеки показателей внешней среды представлен на рисунке, Рисунок 3.

Иногда необходимо соотносить свои показатели с показателями макросреды и рынка, сравнить их с показателями конкурентов, в связи с чем, удобно иметь данные по внешней среде в общем информационном пространстве. Это позволит «увязывать» прогнозные и фактические значения показателей рынка, конкурентов, партнеров с плановыми и фактическими значениями показателей корпорации или компании.

Рисунок 3. Пример структуры библиотеки по внешней среде: макросреда и рынки присутствия.

Таким образом, формируется единое информационное пространство, содержащее информацию по всем показателям компании, и задача целеполагания на основе методологии ССП становится проще и прозрачнее. Формирование «стратегического фокуса» происходит в контексте всего доступного массива актуальных данных бизнеса, и внешней среды, что позволяет в динамике отслеживать состояние стратегических приоритетов.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Хорошая статья, затрагивающая смысл применение систем Business Performance Management (BPM), которые являются системами управления бизнесом (компанией). Суть данных систем заключается в том, чтобы предоставить каждому менеджеру, находящемуся на любом уровне управления в компании, необходимую и достаточную для принятия управленческих решений информацию о состоянии целевых показателей, за которые он несет персональную ответственность. Соответственно, на каждом уровне и у каждого менеджера будет свой набор целевых показателей, которые и составляют упорядоченную сбалансированную систему целевых показателей всей компании. Для того, чтобы система заработала эффективно, нужно наладить процедуры внутренних коммуникаций и принятия решений, основанных на получаемой из BPM-системы информации.

. . . . Директор по развитию, Москва

Статья интересная, в ней есть намек на авторский подход в использовании методики.
Уважаемые коллеги, такой вопрос в тему. Как Вы соотносите Цели из ССП и личные KPI сотрудников? Чем для Вас внутренние цели компании, отличаются от KPI ? Или для Вас это синонимы?

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Михаил Кузнецов пишет: Уважаемые коллеги, такой вопрос в тему. Как Вы соотносите Цели из ССП и личные KPI сотрудников? Чем для Вас внутренние цели компании, отличаются от KPI ? Или для Вас это синонимы?
Михаил, цели, в терминологии ССП, по сути являются задачами. Целями же, в точном управленческом понимании этого термина, в ССП являются целевые показатели. Более подробно по этому поводу можно посмотреть здесь: http://www.e-xecutive.ru/forum/forum10/topic9752/messages/ KPI являются целевыми показателями, то есть целями. Внутренние цели компании декомпозируются на цели подразделений и цели сотрудников. Более подробно по этому вопросу можно посмотреть здесь: http://kpi-business.com/ac_goal_kak_sredstvo_effektivnoy_ra
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Кузнецов пишет: Как Вы соотносите Цели из ССП и личные KPI сотрудников? Чем для Вас внутренние цели компании, отличаются от KPI ? Или для Вас это синонимы?
Я выскажу свою позицию и отвечу несколько по иному чем ожидается из вопроса :) , - я за максимальное использование грамотно сформулированных показателей - использование показателей (measures&targets) и в стратегической карте и в ССП, то что мы чаще всего называем целями - повысить, углубить, стать лидерами, - это все ОК, только в описательной части стратегии, разъясняющей смыслы направлений развития, можно первую страт карту построить из целей, или как я их называю, целей-намерений (objectives) - но это только для визуализации коммуникации топ-менеджеров и не более того показатели (measures) и KPI - в таком виде синонимы, но имеет смысл отделять показатели, описывающие результирующее состояние (стоимостные, относительные, натуральные - выручка, ROS, ROI, кв.м. продаваемых площадей) от процессных показателей (KPI) которые также могут быть относительными, стоимостными, натуральными. И тем более настойчиво рекомендую не смешивать показатели результата и процессные показатели с показателями планов действий, которых два - отклонение от срока и % выполнения...
Консультант, Ростов-на-Дону
Михаил Кузнецов пишет: Статья интересная, в ней есть намек на авторский подход в использовании методики. Уважаемые коллеги, такой вопрос в тему. Как Вы соотносите Цели из ССП и личные KPI сотрудников? Чем для Вас внутренние цели компании, отличаются от KPI ? Или для Вас это синонимы?
ССП - это показатели, по которым планируют и отслеживают стратегическое развитие бизнеса. А KPI – это критерии, показатели, по которым исчисляют вознаграждение работников. ССП и KPI связаны, но это разные вещи: их нельзя отождествлять и механически переносить ССП в систему оплаты труда. Хотя бы даже просто потому, что «реперные точки» стратегического развития и расчетные периоды по зарплате часто не совпадают на временной оси. KPI должны быть такими, чтобы стимулировать работников к эффективному труду на их конкретных рабочих местах. Разработка ССП и разработка KPI имеют единый контекст (реализация стратегии), но разную специфику (стратегическую и трудовую). Для того, чтобы KPI работали, они должны быть [COLOR=blue=blue]трудоспецифичны[/COLOR].
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Гарник Кочарян пишет: ССП - это показатели, по которым планируют и отслеживают стратегическое развитие бизнеса. А KPI – это критерии, показатели, по которым исчисляют вознаграждение работников. ССП и KPI связаны, но это разные вещи: их нельзя отождествлять и механически переносить ССП в систему оплаты труда. Хотя бы даже просто потому, что «реперные точки» стратегического развития и расчетные периоды по зарплате часто не совпадают на временной оси. KPI должны быть такими, чтобы стимулировать работников к эффективному труду на их конкретных рабочих местах. Разработка ССП и разработка KPI имеют единый контекст (реализация стратегии), но разную специфику (стратегическую и трудовую). Для того, чтобы KPI работали, они должны быть трудоспецифичны.
Не по всей совокупности KPI, характеризующих бизнес, исчисляют вознаграждение работников.. Генеральный директор - тоже работник ) и его KPI, конечно, имеют иной контекст, чем KPI менеджера по закупкам или менеджера обучению. ''чтобы KPI работали, они должны быть трудоспецифичны'' - ну-да... должны отражать процесс, его промежуточные и конечные результаты ) оба подхода друг друга скорее дополняют чем взаимоисключают
Руководитель управления, Украина
Наумов Андрей пишет: у каждого менеджера будет свой набор целевых показателей, которые и составляют упорядоченную сбалансированную систему целевых показателей всей компании
''у каждого менеджера будет свой набор целевых показателей'' который должен коррелировать с психологическими доминантами менеджера, и вообще никто не рассматривает сбалансированные психологические компетенции рабочих мест, а хочет получить сбалансированную систему показателей команды.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini dsc 0050 3 sq 2
Сергей Средний
Там полно вакансий с релокацией. На порядки больше чем предлагает HH. Изучите вопрос.
Все дискуссии
HR-новости
Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.

Названы самые дефицитные профессии в промышленности

Спрос на представителей некоторых специальностей за полгода вырос на 58%.