Сергей Чурюмов: Мобилизующий менеджмент, или Как переломить ситуацию?

Сергей Чурюмов

Однажды каждый руководитель сталкивается с тем, что поставленные цели не достигаются. Не растут продажи или не снижаются издержки, может быть никак не внедряются инновации или не получается уложиться в отведенные сроки и так далее. Если переломить ситуацию не удается, значит, пора остановиться и задуматься:

  • Есть ли уверенность, что все делается правильно?
  • Есть ли уверенность, что делается все возможное?
  • Есть ли уверенность, что своих сил и средств достаточно?

Если нет уверенности, что все делается правильно, то чтобы найти ошибку, выработать и реализовать новый план, необходимо привлечь опытных специалистов, авторитетных в своей области экспертов. Также, если нет уверенности, что исполнители делают все возможное, то чтобы работа не заглохла окончательно, необходимо поставить во главе проблемного проекта признанного в коллективе волевого лидера. И, наконец, если есть сомнения, что хватит своих сил, то чтобы получить помощь необходимо заручиться поддержкой стейкхолдеров (собственники, инвесторы, кредиторы, заказчики, поставщики, власти и другие влиятельные лица, заинтересованные в благополучии компании). Таким образом, судьба проекта зависит от успешности проведения мобилизации трех категорий лиц: экспертов, лидеров и стейкхолдеров.

Однако именно здесь обычно возникают серьезные проблемы. Например, эксперты не хотят говорить правду, лидеры не хотят браться за проблемные проекты, а стейкхолдеры только требуют, угрожают и не хотят ничего слушать. Особенно часто такое поведение наблюдается во время кризиса, когда на фоне падения объемов продаж, ухудшения финансового положения, снижения зарплаты и сокращения штатов, в отношении людей к компании, руководителю и друг к другу нарастают негативные изменения.

В ситуации, когда директору остро необходима поддержка, он неожиданно сталкивается с растерянностью, безразличием или даже враждебностью ключевых лиц. Если нет чувства локтя, появляется неуверенность. Шаги становятся осторожными - руководитель перестраховывается, принятие важных решений затягивается - время упускается, риски растут - положение ухудшается. Те, кто поставил на этого человека, начинают сомневаться в его способности переломить ситуацию.

В наше время перемен больше шансов на выживание имеет та компания, чье руководство не только может хорошо развивать компанию в «тучные годы», но также способно оперативно мобилизовать экспертов, лидеров и стейкхолдеров для проведения операции спасения бизнеса в кризисные периоды. Мобилизовать – значит призвать на помощь и заразить своей решимостью. Почему же это удается не всегда? Для нелояльного и нерешительного поведения у людей может быть множество причин, например:

  • Одни считают, что нет достаточных оснований для тревоги;
  • Другие не видят выхода или не убеждены, что предлагаемое решение лучшее;
  • Третьи, наблюдая борьбу лидерских амбиций, не знают, кого слушать, за кем идти;
  • Четвертые разобщены, они не доверяют друг другу и не могут работать вместе.

Значит, прежде чем ставить задачу, необходимо выяснить и устранить причины для сомнений, а затем морально подготовить человека к решительным действиям. Потому что, если такой готовности нет, то любое решение: будь то сокращение штатов (растеряем кадры) или уменьшение финансирования (нельзя резать по живому), внедрение инноваций или проведение модернизации, а также диверсификация или реорганизация (опасность дезорганизации), получение новых кредитов (увеличение долгов) или избавление от непрофильных активов (за бесценок), будет поставлено под сомнение. Дефицит воли, неготовность топ-менеджмента брать на себя ответственность – вот что приводит сначала к потере времени, а затем к потере контроля над ситуацией. Следовательно, перелом в сознании и поведении людей – есть необходимое условие перелома в делах.

Чтобы переломить ситуацию требуется мобилизация, а это означает, что современный руководитель должен владеть теорией и практикой мобилизующего менеджмента не хуже, чем он владеет административными методами управления. Тогда при попадании в сложную ситуацию он не окажется один на один с проблемой. Правда для этого ему придется решить три главные задачи мобилизующего менеджмента:

  • Усилить управленческую команду

Мобилизовать авторитетных экспертов, способных найти оптимальное решение и разработать программу ускорения / прорыва / рывка, а также ввести в игру новых опытных игроков, чтобы, несмотря на любые трудности, гарантировать достижение поставленной цели.

  • Собрать волю в кулак

Мобилизовать наиболее преданных, волевых и уважаемых в коллективе сотрудников для работы в антикризисном штабе и на направлении «главного удара», чтобы их авторитет и твердая решимость действовать (пассионарность) зарядили энергией всех остальных.

  • Заручиться поддержкой влиятельных в деловом сообществе лиц

Мобилизовать стейкхолдеров, которые должны настолько поверить в руководителя и в предлагаемый им план, чтобы прекратить раздоры, договориться между собой и оказать необходимую поддержку, затянуть пояса и терпеливо ждать результатов.

Зато, если мобилизация прошла успешно, то руководитель может смело предпринимать самые решительные шаги. Для этого им созданы все необходимые условия:

  • ответственность за принятие трудного решения разделена с авторитетными экспертами, которые пришли к единому мнению, что это лучший выбор в данной ситуации;
  • ответственность за достижение трудных целей возложена на признанных в коллективе лидеров, которые сами вызвались стать руководителями проектов;
  • и, наконец, ответственность за обеспечение всеми необходимыми ресурсами и возможностями взяли на себя стейкхолдеры, которые сами вызвались их предоставить.

Кризис. На его фоне происходят негативные изменения в морально-психологической обстановке как в компании, так и вокруг нее. Многие руководители, занятые решением текущих вопросов и авральных проблем, упускают это из виду и однажды сталкиваются с ситуацией, когда, несмотря на все их титанические усилия, поставленные цели больше не достигаются. Продажи не растут, издержки не снижаются, инновации не внедряются, а сроки срываются …

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Москва

Уважаемые дамы и господа!

Во второй половине ноября состоится моя встреча с читателями цикла статей «Мобилизующий менеджмент или как переломить ситуацию?», а также других публикаций, которые можно найти, например, на сайте http://www.orgstream.com/ в разделе «Публикации».

Сначала я прочитаю лекцию «Контроль активности человеческого фактора в коллективе». В ней я попытаюсь ответить на вопрос: что делать, если люди потеряли интерес к работе, не слушают начальника, разругались между собой и пишут заявления об уходе?

После лекции – дискуссия, и если останется время, то желающие смогут принять участие в полемической игре «Заседание кабинета министров». Это хороший способ развлечься, расширить кругозор и развить свои навыки управления вниманием аудитории.

Дата, время и место встречи (в пределах Садового кольца) уточняются.
Для получения приглашения напишите мне по адресу orgstream@yandex.ru

Искренне ваш,
консультант по мобилизующему менеджменту
Чурюмов Сергей Борисович

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Сергей Чурюмов пишет: состоится моя встреча с читателями
Приветствую, Сергей! Не понял чем отличается просто менеджмент от мобилизующего. Попробую посмотреть другие части.
Руководитель проекта, Москва
Владимир Токарев пишет: Приветствую, Сергей! Не понял чем отличается просто менеджмент от мобилизующего.
Спасибо за вопрос, Владимир Федорович! Попытаюсь объяснить на примерах (ниже копия моего поста в другой дискуссии на этом сайте). Представьте себе: идет по морю корабль со срочным коммерческим грузом. Утром капитан выходит на капитанский мостик и обращается к 1-му помощнику: доложите обстановку. Доклад звучит примерно так: 1) приближается шторм 2) один из двигателей отказал 3) проходим мимо берегов Сомали (угроза захвата судна пиратами) 4) штурман получил травму и ему срочно требуется хирургическая помощь Что делать? Другой пример. Генерал прибывает в штаб армии с задачей организовать наступление и обращается к начальнику штаба: доложите обстановку. Доклад звучит примерно так: 1) После недавних оборонительных боев в войсках осталась половина личного состава 2) Запасов продовольствия осталось на одну неделю. 3) Эшелон с подкреплением, боеприпасами и зимней одеждой разбомбили на узловой станции. 4) По данным разведки на нашем участке фронта противник получил подкрепление - свежую танковую дивизию Что делать? Третий пример. Акционеры ставят перед новым генеральным директором задачу вывести компанию в мировые лидеры. После назначения он вызывает к себе исполнительного директора и просит доложить обстановку. Исполнительный директор докладывает: 1) Крупный заказ с Газпромом перехватили немцы. Поэтому загрузка производства на ближайшие полгода - 50% 2) пришла большая партия бракованных комплектующих из Китая, разбираемся, но производство придется остановить на месяц, а также разобрать и проверить все изделия на складе готовой продукции 3) общая кредиторская задолженность составляет 100% годового оборота, а 50% дебиторки - безнадежные долги разорившихся заказчиков, которым отпускали продукцию без предплаты 4) увольняются главный инженер и финансовый директор Что делать? Если руководитель знает ответ на эти вопросы, то он владеет мобилизующим менеджментом. А если не знает, то он не руководитель. Вот примерно так.
Руководитель проекта, Москва

Уточню, что я имею ввиду.
Вот, допустим, я - владелец судоходной компании, или верховный главнокомандующий, или мажоритарный акционер.
И я получаю доклады соответственно от капитана корабля, генерала армии или генерального директора.
В своих докладах они пересказывают ситуацию и спрашивают меня: что делать?
С одной стороны они правы: их же не учили ни в учебниках по менеджменту, ни в любых других учебниках тому, что надо делать в такой ситуации. И кто же мог предположить, что такое вообще случится?
Но, что должен им ответить я? Правильно, я должен немедленно отстранить их от командования.
И это была моя огромная ошибка, что я поставил по главе корабля / армии / компании человека, который не знает, что делать, если попадает в безвыходную ситуацию.
Наверное, одно из очень точных определений, которое я могу дать: ''мобилизующий менеджмент - менеджмент безвыходных ситуаций''.

Researcher, Москва
Сергей Чурюмов пишет: которое я могу дать: ''мобилизующий менеджмент - менеджмент безвыходных ситуаций''.
Очень слабенькое обоснование. Я бы сказал ПОЛНОЕ отсутствие какого то либо дополнительного смысла в слове ''мобилизующий'' по отношению к менеджменту. Правда есть одно неоспоримое. Уж очень Вам хочется хоть чем-то отделиться от массы жули..., в смысле консультантов по менеджменту. Таким путем не получится. Даже если найдется один начинающий, то и он прочтет хотя бы одну книгу по менеджменту и увидит, что Вы очень добротно и качественно ПЕРЕСКАЗЫВАЕТЕ ее содержимое. Это конечно так же полезно, но никак не ново. А у специалистов придуманное Вами название ''мобилизующий'' ничего кроме улыбки сочувствия к ищущему заказы собрату не вызывает. Мир велик, продолжайте, может кто и клюнет.
Руководитель проекта, Москва

Да, Вы - тролль батенька! Подумайте об этом.
Впрочем, спасибо за критику.
Ждите развернутого ответа.

Researcher, Москва
Сергей Чурюмов пишет: Да, Вы - тролль батенька!
А Вы, деточка, графоманчик... Посоветовал бы ''подумать об этом'', но воздержусь, я же не консультант. А то вдруг действительно ''подумаете'', расстроитесь..., волнения..., давление..., инсульт....
Сергей Чурюмов пишет: Ждите развернутого ответа.
Вот только не нужно ''развернутого'' !! Не утруждайте себя! Я, прежде чем написать свое мнение, в отличие от Вас, уже посмотрел Ваши ''сочинения''.
Руководитель проекта, Москва

Боюсь, что в таком состоянии Вас действительно лучше не трогать.
Кстати, инсульт Вам более опасен, чем мне. Вы же примерно на 10 лет старше?
Даже не знаю как быть. Я впервые в такой ситуации, когда меня публично оскорбляют, а я не знаю что делать.

Researcher, Москва
Сергей Чурюмов пишет: Я впервые в такой ситуации, когда меня публично оскорбляют, а я не знаю что делать.
А Вы прочитайте Вами же написанное:
Сергей Чурюмов пишет: Да, Вы - тролль батенька! Подумайте об этом.
Может я ошибся? Это не вы написали? Боюсь даже посоветовать вам ''подумать над этим''.
Руководитель проекта, Москва

Утро вечера мудренее.
Спокойной ночи.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.

Названы самые дефицитные профессии в промышленности

Спрос на представителей некоторых специальностей за полгода вырос на 58%.