Тимур Беставишвили: Формат клуба и модель управления

Тимур Беставишвили

Формат клуба и модель управления.

С проблемами управления клубом мы сталкиваемся очень часто. Иногда причины этих проблем вполне очевидны, как нам кажется, и мы начинаем с ними бороться. Но каждый из нас, коллеги, сталкивался с ситуацией, когда принимаются решительные и правильные меры, определяется тайминг по этапам работы, сферы ответственности, персоналии, и… и ничего. Все остается, как было, и даже еще хуже. Как будто в клубе идет некоторый процесс, на который мы никак не можем повлиять. Это похоже на заболевание. Впрочем, а почему «похоже»? Это и есть заболевание. Клуб, как и любое предприятие, как и любой организм, рождается, растет, взрослеет, заболевает, старится и умирает. Поэтому, если мы будем пользоваться знакомыми терминами и аналогами, мы, возможно, поймем, как нужно действовать.

От чего люди болеют? Причин довольно много, однако можно выделить основные. Это

• Наследственная предрасположенность к определенным заболеваниям,
• Неправильный образ жизни,
• Вредные привычки,
• Внешняя инфекция,
• Возрастные заболевания.

Качество жизни живого существа определяется большим числом жизненных показателей — температура, давление, численные показатели работы органов и многое другое. Аналогом качества жизни в случае фитнес — клуба можно считать только один показатель — экономическую эффективность, то есть банальный приток денег в кассу. При заболевании человека повышается температура, меняется цвет кожных покровов, возникают участки воспаления. При заболевании клуба есть только один характерный признак болезни — уменьшается приток денег в кассу.

Когда возникает заболевание и ли его угроза, можно

a) Ничего не делать и ждать конца,

b) Лечить, когда заболевания уже возникли, при помощи симптоматического лечения,

c) Лечить при помощи экстренных мер,

d) Проводить профилактические осмотры,

e) Предупредить при возникновении ранних симптомов,

f) Предупредить при помощи временной профилактики,

g) Предупредить, создав оптимальную модель здорового образа жизни с раннего детства,

h) Заранее обеспечить благоприятную наследственность, то есть заложить хороший генотип.

Обсудим все варианты, однако начнем с последнего.

Хороший генотип.

Обеспечить долгую и счастливую жизнь клубу может только система мер, которые предпринимаются задолго до его рождения. Самое главное — определить его позиционирование на рынке или формат. Если мы сделаем это правильно, успех будет, если нет — будем долго, возможно до конца, бороться за его жизнь.

Уже очень много говорилось о том, что формат клуба определяется только потребностями его потенциального клиента. Зная клиента и его потребности по ассортименту и качеству товара, мы можем предложить ему то, что нужно. Но не дать, а продать!

Люди отличаются один от другого как по доходам, так и по своим потребностям, поэтому рынок фитнес — услуг представляет собой сложную систему рыночных сегментов, в каждом из которых представлены потребители со схожим социально-культурным уровнем, то есть имеющие схожие доходы и потребности. Для более полного учета совокупности всех этих факторов вводится термин «формат фитнес — услуг» или «формат клуба», как места, где такие услуги продаются.

Формат — совокупность признаков, указывающих на уровень качества услуг, соответствующий потребностям определенной группы потенциальных покупателей.

Качество услуги определяет ее стоимость и, соответственно, сегмент потребительского рынка, в котором эта услуга может быть успешно продана. Понятно, что формат фитнес — клуба в спальном районе значительно отличается от формата клуба в районе элитной застройки. Формат клуба — это своеобразный генотип, который оказывает влияние на его будущую жизнь.

Однако нам нужно хорошо пронимать, что наши желания, наши приоритеты, наши вкусы и взгляды могут сильно отличаться от системы ценностей потребителя. Причин здесь несколько.

Во-первых, человек вообще склонен к тому, чтобы переносить свои ценности на других. Автору, к примеру, очень нравится классическая музыка, однако, если бы он создавал концепцию клуба бодибилдеров где-нибудь в Гольяново или Бирюлево, он категорически не рекомендовал бы использовать такое музыкальное сопровождение в тренажерном зале. При этом хочется обратить внимание на то, что нет «высоких» или «низких» категорий покупателей фитнес услуг. Есть фитнес — бизнес. Его цель — зарабатывание денежных средств. Многие «качковские подвалы», от которых брезгливо воротят нос отдельные эстеты от фитнеса, отличаются завидной рентабельностью на единицу площади, а многие статусные «тусовочные» клубы годами живут только за счет внешних поддерживающих инвестиций. Еще один пример: если концепцию клуба разрабатывает тренер, это приводит к некоторым своеобразным «перекосам» в восприятии клиента, характерным именно для тренеров. И это особенно сказывается на будущей модели управления.

Во-вторых, в оценке принадлежности потребителя к определенному сегменту рынка, очень важен фактор покупательского поведения. В развитых странах, которые живут давно в условиях относительной экономической стабильности, люди одного уровня, социального и имущественного, имеют сходные типы покупательского поведения. Население западных стран (естественно, с учетом национальных особенностей) представляет собой достаточно четкую упорядоченную социально — культурную структуру. Практически каждый человек находится в своей нише, которую покидает только в том случае, если его финансовое положение изменяется. Если даже он живет в доме, который ему очень нравится, западный человек, особенно американец, купит более дорогой, если его доход увеличится. У представителей одного сегмента рынка на Западе очень схожи и уровень образования, и менталитет, которые, кстати, очень сильно влияют на покупательское поведение в области здоровья и спорта. Любое «выпадение» из стандартного поведения вызывает, в лучшем случае, недоумение окружающих. В России, как уже говорилось, покупательское поведение пока почти не связано с уровнем дохода человека или его положением на социальной лестнице. С одной стороны, люди, высокое имущественное положение которых в развитой стране диктовало бы хорошие манеры, вкусы и ответственное отношение к собственному здоровью, в России нередко ведут себя как люмпены, имеют примитивные вкусы, и разрушают собственное здоровье катастрофическими темпами. Есть и противоположные примеры. Поэтому любые маркетинговые исследования, которые дают информацию об уровне дохода потенциальных клиентов фитнес — клуба, не могут дать информации о приоритетах в области оздоровительного спорта. Не угадав поведения потребителя, мы обязательно ошибемся в определении формата и концепции клуба.

В-третьих, всем опытным специалистам, и не только в фитнесе, присущ профессиональный кретинизм. Он может протекать в мягкой форме, когда специалист настолько уверен в своем опыте, что не видит собственных ошибок, до тех пор, пока ему не укажут. Более тяжелое протекание этого распространенного заболевания выражается в том, что, когда ему говорят о промахах, он пропускает информацию мимо ушей. И, наконец, самая тяжелая, смертельная форма — это, когда люди, указывающие на промахи и ошибки, становятся злейшими врагами. Способность выслушивать конструктивную критику и превращать ее в действие — удел только настоящих профессионалов.

В-четвертых, это — широко распространенное заблуждение о том, что приоритеты собственника предприятия можно превратить в приоритеты работника. Для этого есть только один способ — сделать работника совладельцем, одновременно передав ему часть ответственности за дело.

Многие болезни можно предупредить, если с неуклонно, заниматься этим детства. В случае с фитнес — клубом нужно понимать, что модель управления — такая же неотъемлемая часть общей концепции клуба как предварительные маркетинговые исследования и предпроектная концепция. Модель управления — это, фактически, технология обеспечения сложного процесса, в начале которого находится виртуальный клиент, а в конце — касса, куда он приносит деньги. Виртуальный — потому что в рамках модели управления, в разделе маркетинга и рекламы, нужно еще этого клиента превратить в реального, переступающего порог клуба.

Упрощенно модель управления состоит из отдельных блоков. Это

1. Привлечение покупателя.
2. Продажа услуг.
3. Удержание покупателя.
4. Контроль и обучение персонала
5. Техническое обеспечение
6. Управление, учет и контроль

Каждый из блоков формируется из специфических видов деятельности, предназначенных для обеспечения работы блока. Для первого блока «Привлечение покупателей» это

• использование результатов маркетинговых исследований,
• разработка рекламной компании,
• проведение мероприятий по продвижению товара,
• проведение поддерживающих мероприятий,
• оценка эффективности собственной работы,
• подготовка и передача материалов для общего контроля в блок № 6.

· формирование предложений по оптимизации и увеличению эффективности работы с передачей в блок №6.
Этот блок включает в себя отделы маркетинга и рекламы, PR — отдел. Специалисты: персонал отделов.

Для блока «Продажа услуг» это

· обеспечение всех процессов продажи услуги клиентам

· обеспечение обратной связи с клиентами (опросы, анкетирование, работа с жалобами и предложениями)

· оценка эффективности собственной работы,

· подготовка и передача материалов для общего контроля в блок №6.

· формирование предложений по оптимизации и увеличению эффективности работы с передачей в блок №6.
Этот блок включает в себя отдел продаж и рецепцию Специалисты: персонал отдела и администраторы рецепции.

Для блока «Удержание покупателя» это

· формирование у покупателя уверенности правильности своего выбора

· поддержание этой уверенности,

· контроль качества предоставляемых услуг

· стимулирование покупателя к продлению членства,

· стимулирование покупателя к приобретению дополнительных услуг

· обеспечение и контроль техники безопасности при работе с клиентами

· обеспечение взаимодействия с экстренными медицинскими службами

· составление расписания и регламента работы

• оценка эффективности собственной работы,
• подготовка и передача материалов для общего контроля в блок №6.

· формирование предложений по оптимизации и увеличению эффективности работы с передачей в блок №6.

Этот блок включает в себя фитнес — департамент, отделы дополнительных услуг, медицинский отдел и прочие. Специалисты: фитнес — менеджер, тренеры, специалисты дополнительных услуг, медики и прочие.

Для блока «Контроль и обучение персонала» это

· подготовка исходных данных (профиля требований) к персоналу по согласованию с отделами

· поиск и подбор персонала

· учет персонала и обеспечение документооборота в соответствии с КЗоТ

· формирование профиля требований по содержанию обучения персонала по согласованию с отделами

· обеспечение процесса профессионального обучения,

· обеспечения обучения в рамках по должностным инструкциям и правилам,

· периодический контроль эффективности обучения по всем позициям,

• оценка эффективности собственной работы,
• подготовка и передача материалов для общего контроля в блок №6.

· формирование предложений по оптимизации и увеличению эффективности работы с передачей в блок №6.
Этот блок включает в себя тренинг- менеджера и отдел кадров. Специалисты: HR — менеджеры, тренинг — менеджеры.

Для блока «Техническое обеспечение» это

· обеспечение бесперебойной работы систем жизнеобеспечения клуба

· учет и контроль эксплуатационных расходов

· учет, контроль и пополнение расходных материалов

· IT — обеспечение деятельности клуба

· учет техники и имущества

· ремонт техники

· осуществление транспортировочных операций

· контроль и обеспечение чистоты и соблюдения санитарных норм СанПин

· контроль общей техники безопасности

· обеспечение рабочего взаимодействия с коммунальными службами,

· подготовка документов для органов пожарного, санитарного и технического контроля

· обеспечение чистоты и порядка,

· оценка эффективности собственной работы,

· подготовка и передача материалов для общего контроля в блок №6.

· формирование предложений по оптимизации и увеличению эффективности работы с передачей в блок №6.

Этот блок включает в себя технического директора (главного инженера), клининговую и техническую службы. Специалисты: главный инженер, IT — специалист и подчиненный персонал.

Для блока «Управление, учет и контроль» это

· формирование общей управленческой политики

· обеспечение финансового учета и контроля

· обеспечение подготовки документов для контрольных, налоговых и проверяющих организаций

· создание документальной «юридической оболочки»

· сбор и анализ учетной информации от различных отделов

· сбор и анализ информации по предложениям отделов и отдельных специалистов

· сбор и анализ информации, полученной по обратной связи с клиентами

· формирование распоряжений по работе служб и отделов на основании анализа

· оценка эффективности распоряжений

· обеспечение и контроль трудовой дисциплины

· обеспечение контроля работы каждого отдела и департамента

· обеспечение общей безопасности работы клуба

· контроль техники безопасности по отделам

· подготовка периодических, текущих и внеплановых отчетов для инвесторов и собственников,

· формирование политики в области дальнейшего развития, продвижения или изменения деятельности

Этот блок включает в себя директора (управляющего), коммерческого директора (директора по развитию), главного бухгалтера, службу безопасности. Специалисты: персонал службы и бухгалтерии.

Естественно, это — обобщенная модель, так как не всякий клуб может позволить себе содержать и оплачивать такое количество специалистов. Конечно, сетевые клубы находятся в этом смысле в преимущественном положении, так как имеют общий управленческий персонал. Однако было бы ошибкой считать, что клуб «элитного» формата требует больших усилий и более четкого управления, чем клуб массовый. Форматы — разные, однако требования к управлению — единые. Форматы отличаются только качеством предлагаемого товара и, соответственно, его ценой.

Модель здорового образа жизни с раннего детства,

Следует обратить внимание читателя на термин «юридическая оболочка». Клуб вступает с клиентом в договорные обязательства, поэтому все нюансы взаимоотношений следует оформить письменно. А какие нюансы возможно?

Пример: клиент (Истец) получил травму на тренировке и подает на руководство клуба (Ответчик) в суд с требованием возмещения материального и морального ущерба. Характер травмы: падение на ногу вертикально стоящей штанги (читатель, не торопись удивляться…) и сочетанным переломом костей предплюсны. Потеря трудоспособности не менее, чем на 2 месяца, возможна инвалидность II группы.

Сценарий развития событий: Истец предъявляет суду свои претензии в связи с тем, что в клубе не соблюдались требования Правил техники безопасности.

Ответчик не признает своей ответственности, ссылаясь на «Правила клуба для клиентов», которые находятся на стенде в вестибюле клуба. Истец заявляет о том, что с этими правилами его не ознакомили.

Суд соглашается с Истцом, поскольку отсутствует документ с подписью Истца, подтверждающий, что он ознакомился с этими правилами и взял на себя ответственность за их нарушение. По мнению Суда, Договор об оказании услуг таким документом не является.

Одновременно Ответчик заявляет, что правила техники безопасности не были нарушены, и стоящая штанга не относится к таким нарушениям.

Суд вызывает Эксперта (автору не раз приходилось выступать в этой роли). Эксперт, изучив обстоятельства дела и руководствуясь собственным профессиональным опытом, приходит к заключению, что имело место грубейшее нарушение правил техники безопасности, о чем ставит в известность суд, приводя в пример прецеденты подобных случаев и их последствий. Суд возлагает материальную ответственность на Ответчика в лице директора клуба.

Ответчик, в порядке регресса, пытается возложить материальную ответственность на должностное лицо — дежурного тренера, который находился в момент травмы в зале.

Дежурный тренер не соглашается, ссылаясь на отсутствие документа, который обязывал его следить за тем, чтобы подобных случаев не было. Суд просит директора клуба представить «Должностную инструкцию дежурного тренера» с подписями директора и тренера. Такого документа нет, однако директор ссылается на приказ «О соблюдении правил техники безопасности», который был зачитан на собрании, и приводит протокол собрания. Однако Суд просит представить ему подпись дежурного тренера, доказывающую, что он ознакомлен с содержанием приказа. Без этой подписи приказ признается юридически ничтожным документом.

Затем директор пытается возложить ответственность на фитнес — менеджера клуба, который был обязан провести инструктаж тренеров. Однако не может представить своего письменного распоряжения с подписями. Поэтому Суд снимает материальную ответственность с фитнес — менеджера, ограничиваясь только частным определением в его адрес.

Далее возникает вопрос о сумме возмещения.

Истец — коммерческий директор компании. Его оклад составляет 10 000 рублей, а бонус по результатам работы — 100 000 рублей в месяц. Расходы на лечение составили, согласно счетам из клиники, 70 000 рублей. Таким образом, Истец потерял 270 000 рублей.

За период временной утраты трудоспособности он не смог участвовать в важных переговорах, что привело к срыву заключения контракта, который, по оценкам экспертов, мог принести компании 20 000 000 рублей чистой прибыли. Комиссионное вознаграждение коммерческого директора составило бы, в соответствии с его контрактом, 2 000 000 рублей. Кроме того, Истец полагает, что вполне вероятная хромота приведет к ухудшению его внешнего вида и деловой репутации, что он воспринимает как моральный ущерб, так как испытывает тяжелые моральные страдания, которые даже привели к бессоннице. Выписки из истории болезни от психолога и психиатра прилагаются. Он просит возмещения в сумме 5 000 000 рублей.

Суд рассматривает все претензии, уменьшает величину компенсации морального ущерба до 3 000 000 рублей и приговаривает Ответчика — директора клуба, как должностное лицо, к выплате Истцу 5 270 000 рублей. Судебные издержки в сумме 5 456 руб. 73 коп. Суд возлагает также на Ответчика.

В качестве приложения можно указать, что процесс вызвал огромный резонанс в фитнес — сообществе и прессе, которая, не без влияния конкурентов, изобразила клуб вертепом, где клиенты ежедневно рискуют жизнью и здоровьем. По этой причине клуб покинули 80% клиентов. Банк, который предоставил клубу кредит на развитие, воспринял эту ситуацию как форс — мажорное обстоятельство и потребовал, согласно содержанию кредитного договора, досрочного погашения. Ну, а дальше, цитируя замечательный фильм «Великолепный» можно продолжить: «Директор был уволен, остался с долгами, продал все, от огорчения заболел холерой, умер, и был похоронен в общей могиле!»

Вот так. Читателю предлагается самостоятельно сделать вывод о том, как можно было

a) предвидеть ситуацию

b) избежать ситуации

Очень просто: нужно было подготовиться к ней заранее, и создать кипу бумаг, которые защитят вас в любой ситуации. Это и называется юридической оболочкой деятельности фитнес — клуба.

Перечислим только часть из тех документов, которые могут вам понадобиться. Это

ü «Правила клуба» для клиентов

ü «Правила клуба» для персонала

ü Договоры с клиентами

ü Трудовые соглашения, договоры и контракты с персоналом

ü Должностные обязанности специалистов различных категорий с обязательным указанием степени подчинения

ü Приказы и распоряжения

ü Журнал техники безопасности

ü Инструкции по технике безопасности

ü Правила трудового распорядка

И еще раз напомним, что документ подобного рода приобретает юридическую силу, если он подписан двумя сторонами.

«Эх, знать бы, где упасть — бумажку бы подстелил…». Знать — это ваша обязанность, уважаемые руководители.

Предупреждение болезни при помощи временной профилактики или при возникновении ранних симптомов.

Любое заболевание носит системный характер. Когда поднимается температура, это может быть признаком очень серьезных проблем. Или легких недомоганий. В любом случае, на это нужно обратить внимание.

Симптомы заболевания клуба проявляются исподволь. Самый угрожающий симптом — это игнорирование персоналом распоряжений руководства. В начале это проявляется как «мелочи», вроде того, что тренеры, к примеру, начинают устанавливать уровень и жанр музыкального сопровождения не в соответствии с выбранной концепцией (а это очень важно!), а в соответствии со своими эстетическими потребностями. Клининговая служба начинает хуже убирать помещения, и в ответ на замечания ее представители начинают делать обиженные лица и говорить что-то типа: «Да за эти копейки…». Отдел продаж откровенно халтурит, рецепция встречает посетителей, нехотя отрываясь от телефонных разговоров, персонал перестает улыбаться клиентам и здороваться с ними… Перечислять можно много, однако все это должно очень сильно насторожить управляющего. Почему так борются за дисциплину в армии? Потому, что навыки действия по готовым канонам могут очень сильно выручить в особых обстоятельствах, когда нет времени на раздумья. Особые обстоятельства в фитнес — клубе — это падение уровня выручки, конфликты, несчастные случаи. И нет разницы, что является конкретной причиной снижения притока денег в кассу: сезон, «кризис» экономики, пожары или землетрясения. В этом случае для руководителя крайне важно быть уверенным в том, что все у него, то есть весь механизм работы, описанный выше, работает четко и слаженно, и он может сосредоточиться только на отражении внешних угроз. В бой можно идти только на работающей машине. Конечно, можно делать это, попутно «латая дыры», что и происходит чаще всего. «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Обычно в такой ситуации не хватает или времени, или сил. И начинается падение.

Лечение при помощи экстренных мер. Профилактический осмотр.

Этот метод в применении к фитнес — клубу выражается в приглашении на определенный срок внешнего кризисного управляющего. Первое, что он делает — это проводит тщательный аудит работы всех подразделений клуба. «Свой» на такое не способен. За время работы клуба у любого руководителя возникают личные связи, предпочтения, симпатии, антипатии. Кроме того, клуб — это собственное выстраданное дитя, и человек имеет склонность к приуменьшению опасности заболевания. Это — по-человечески.

Случаев приглашения кризисных управляющих для «вытаскивания» коммерческих предприятий довольно много, и автор может привести примеры таких случаев. Однако пока он не знает ни одного прецедента в фитнес — сообществе.

Приглашение «кризисного директора» — это экстренная мера. Однако вызывает удивление, что собственники клубов и управляющие не используют хотя бы схему аудита фитнес — процессов. Это похоже на профилактический осмотр врача. Он помогает выявить проблемы, которые пока даже не видны. Только малое количество клубов идут на такую меру. Хочется напомнить, что финансовые аудиторские компании несут материальную ответственность за результаты своей работы и, тем более, за предписания, которые они дают компаниям. А чем от этого отличается фитнес — аудит? Вопрос установления ответственности — это только вопрос юридической формы договора.

И последнее: кризисный директор — это временный человек. Если вы приглашаете его навсегда, то он думает и о том, как обеспечить себе сносное существование в этом клубе в будущем. А это — совсем другая психологическая подоплека. Вы же не будете брать к себе в семью человека, который вырезал вам аппендикс!

Временный человек, как и компания, которая проводит фитнес — аудит, заинтересованы в результатах своей работы не меньше вас. Если они вытащат ваш клуб из ямы, то именно вы с пеной на губах будете рекомендовать их партнерам и коллегам.

Фитнес-аудит — это не «бла-бла-бла» за чашкой чая. Это — долгая и кропотливая работа по сбору данных, анализу полученной информации, это — «таинственный покупатель» и «таинственный» клиент. В результате вы получаете многостраничный документ, в котором не только объективно описано, что у вас происходит, но и почему, и как это преодолеть, и к чему это приведет.

Симптоматическое лечение.

Это похоже на «сбивание» температуры, когда у больного — общий сепсис. Тогда он умирает при нормальной температуре.. В фитнес клубах это выливается в метод «тришкина кафтана». «Сегодня начинаем долбать отдел продаж!» Все бегают, как сумасшедшие, а тренеры под шумок совсем распускаются. Завтра «строим» фитнес — департамент. Обиды, слезы, жалобы… А ломаный тренажер с жалкой рукописной табличкой «Сломано» стоит в зале уже месяц, так как технической службе — не до него.

Результат: все бегают, как угорелые, а известный поток в кассу постепенно становится жидким. Клиент видит все. Его не обманешь.

Ничего не делать.

Как ни странно, это — довольно распространенный способ реагирования на проблемы в клубе. Этим, как правило, грешат большие сетевые клубы со славной многолетней историей. Причин здесь несколько.

Во-первых, любая компания проходит период становления, молодости, расцвета и старости. С годами бороться с нарастающими изменениями становится все труднее. Здесь необходимо общее омоложение, своего рода, пластическая операция. В бизнесе такая недешевая операция называется ребрендрованием или ребрендингом. А почему она не дешева? Всего-то, кажется, поменять вывески. Но все не так просто. Ребрендинг — это смена модели управления. идеологии бизнеса, приоритетных направлений, внутренней и внешней политики. В фитнесе ребрендингом называют операцию простую: покупается клуб, на него вешается новая вывеска, меняется начальство, персоналу говорят о том, что началась новая жизнь, увеличивается (как правило) стоимость услуг, что приводит к недовольству и оттоку клиентов, которые видят, что не изменилось фактически ничего. И потом годами все говорят: «Да это не клуб N, это — бывший клуб NN, только хуже». При этом может быть и лучше, но так уж люди устроены. Раньше и снега было больше, и лето было длиннее, и девушки были моложе…

Во-вторых, сети особенно чувствительны к ухудшению работы отдельных клубов. Система не может быть сильнее, чем самое слабое ее звено!!! Это — общий закон. Тем более, вызывает удивление попытка создать клубы разных форматов в рамках одной сети. Обычно, это «элитные» клубы. Формат не станет «выше», если вы в одном из сетевых клубов сделаете золотые унитазы! А тренеры у вас при этом — как из одного инкубатора. И по методикам, и по культурному уровню, и по воспитанию, и по менталитету. Формат — это совокупность свойств и качеств. Нельзя сделать один из MD с его стандартными котлетами «элитным», даже, если вы будете подавать их на золоте.

Когда пытаются создать клубы с разными названиями, но думают при этом одной единственной головой, тоже получаются близнецы. Даже, если это — светлая голова. Поэтому и форматы у них практически одинаковы. Идеология, методика, модель управления — везде одни и те же. Разный только антураж. Но это — даже не обертка товара. Это -тождественные товары. Вроде разнояйцовых близнецов.

Формат — это не то, что мы хотим, а то, что получается в итоге. И мы это либо принимаем, либо пытаемся «дотянуть». В любом случае работу клуба можно сделать экономически эффективной.

В-третьих, во многих клубах все решает одно лицо. И это лицо с годами так устает, что утрачивает желание что-либо делать. А система неуклонно сбавляет обороты, и все чего-то ждут. Вот и крысы побежали с корабля. Те, кто был тебе обязан всем… Сил остается только на то, чтобы, закрыв глаза, глаголеть те же слова, которые мы слышали и год, и пять, и десять назад о том, как хорошо у нас все, как хорошо, что мы работаем в сфере фитнеса, как мы любим…. и т. д. На всех форумах, во всех блогах, на каждой странице журналов и газет… И никому нельзя доверять. И все — только своими силами. Соратники, с которыми начинали, выросли в своих глазах настолько, что, того и гляди, оторвут кусок дела, и из помощников постепенно превращаются во врагов. И те, которые начинали с тобой, но убежали еще много лет назад в поисках более жирного куска, когда все было очень плохо, тоже зашевелились, как грифы, с желанием тоже оттяпать часть твоего ДЕЛА…И, вроде бы, надо продавать, а безумно жалко, ведь это — огромный кусок жизни.

Не будем обсуждать, и осуждать великих. Им можно сказать «спасибо» за то, что они были примером для всех нас, коллеги. И еще долго будут. Они уже попали в историю.

Мы с вами поговорили о причинах внутренних болезней, обусловленных наследственными причинами или неправильным образом жизни. Но есть еще болезни инфекционные, принесенные извне.

Мы не будем рассматривать такие одиозные случаи внешней инфекции, как приглашение на ключевые должности родственников, друзей и подруг. Все прекрасно знают о том, что это — лучший способ разрушить клуб до основания. Каждый из вас, коллеги, может убедительно доказать, что «хороший парень» — это не профессия, что мы ничего не сможем спросить с близкого человека, что… и так далее. Но вы это все равно делаете это с завидной регулярностью. Не все. Но многие. И не возражайте, так как отслеживание подобных случаев и из последствий относится к области особых профессиональных интересов автора. Более того, у него самого есть такой печальный опыт.

Мы не будем рассматривать как инфекцию и факт постройки прямо напротив вашего клуба точно такого же. Любой недостаток можно превратить в достоинство, особенно, если подумать.

Мы рассмотрим самый опасный случай внешней инфекции, когда вы сами впускаете болезнь в свой дом.

У нас образовался целый круг «специалистов», которые мигрируют из клуба в клуб в поисках лучшей доли. Это — естественный процесс, особенно, когда речь идет о рядовых работниках. У тренеров, к примеру, одна из наиболее распространенных причин перехода — желание профессионального роста. Парадоксально, но страдают от этого как раз перспективные рядовые тренеры. Остальным и так хорошо. Прыг-скок — и зарплата хорошая. А хорошие профессионалы так нравятся клиентам и начальству, что никто и слышать не хочет о том, что им нужно расти. Они приносят хорошую прибыль в своем качестве. Так что, когда к вам просится простой тренер, принимайте его благосклонно. Но есть и толпа руководителей среднего звена, фитнес — менеджеров, руководителей направлений, и управляющих клубами, которые тоже путешествуют из клуба в клуб. Что они оставляют за собой? Руины. Они уходят потому, что развалили работу на прежнем месте. Это — инфекция, которая может погубить ваше детище.

Как не допустить заноса такой инфекции? Ну, вы же не в лесу живете. Спрашивайте, узнавайте, вынюхивайте. Ну, если это вам кажется вульгарным, тогда так: используйте инсайдерскую информацию.

Вот такие дела.