Дмитрий Ромашин, Давид Шустерман, Татьяна Исакова: Кризис и управление

Дмитрий Ромашин, Давид Шустерман, Татьяна Исакова

За годы нашего путешествия в рынок, многие компании выросли, превратились из маленьких семейных фирм в больших монстров, в корпорации, где работают сотни или тысячи людей. Многие компании всерьез занялись управлением того, что создали. Некоторые собственники фирм выросли из роли предпринимателей, когда сами были и собственниками и Генеральными, и стали делать первые шаги, для того чтобы стать действительно собственниками. Передали полномочия Генеральным Директорам и так далее.

Однако, решения, принятые вчера, сегодня перестали работать. Мы имеем в виду сегодняшний кризис, который принципиально отличается от кризиса 1998 года, когда все упало в один день, но появилась точка отсчета, опоры. Да, многие потеряли деньги, бизнес в большинстве случаев пришлось начинать с нуля, но было ясно, что все, ниже не упадет. Нужно стартовать именно отсюда.

Сегодня мы находимся в состоянии неопределенности, когда никому не понятно, что это — дно, или еще будем падать? И сколько еще будем падать, год, месяц?

В такой ситуации как сегодня, что-либо долгосрочно планировать в организации невозможно, потому как время планирования должно быть адекватно времени происходящих изменений. Как можно планировать на год, на полгода, если изменения на рынке происходят в течение нескольких часов, дней, недель?

Тем не менее, отсутствие управления на фирме только прибавляет риски, которых и так хватает. А управление как раз и должно заниматься снижением рисков, их минимизацией.

В такой ситуации можно привести метафору «военные действия».

Во время боя нужен главнокомандующий, который ведет солдат, необходимо единоначалие. Необходима общая стратегия и план ведения военных действий. Однако если все идет не по плану, не так как задумывалось, необходимо создавать штаб, где собирается и анализируется информация, идущая от сержантов и лейтенантов, командиров отделений и так далее. А где еще взять информацию как не из первоисточника? Кто как не они знают, что на самом деле происходит на линии огня. Здесь же возникают новые формы взаимодействия между людьми. Генералы прислушиваются к подчиненным, выслушивают точки зрения младших по званию, чего в обыденной жизни не бывает, и на основании полученной информации принимают те или иные решения.

Прямая аналогия с бизнесом. В бизнесе такие «штабы» можно увидеть в форме совещаний. Однако собирать информацию и на ее основании строить какие-либо планы не представляется возможным, потому как в большинстве российских компаний проведение совещаний превратилось в своего рода ритуал.

Например, в древности некоторые племена, чтобы вызвать дождь, исполняли определенный ритуал, характерный только для данного племени, однако смысл этого везде был один и тот же. Ритуал заключался в определенной последовательности действий. Вождь назначает время и место этого действия, собирается группа приближенных соплеменников, где каждый знает свое место и исполняемую роль согласно иерархической лестнице. Заранее известно, кто будет плясать, кто будет жертвой и подобное.

Удивительно, но во многих компаниях такой ритуал исполняется и по сей день на совещаниях. Иногда заранее, иногда нет, в каждой фирме объявляется о проведении совещания. Приглашаются «приближенные» сотрудники, назначается место встречи, форма и тема собрания, определяется форма одежды. Каждый знает, имеет ли он право прийти в галстуке, костюме или нет. «Ты чего в галстуке? — Совещание у шефа». Приглашенные в зависимости от статуса заранее знают, имеют ли они право опоздать или нет. «Начальство не опаздывает, оно задерживается». Кому не знакомо это выражение? Каждый знает, имеет ли он право голоса или нет, имеет ли право задавать вопросы. Конечно, право голоса имеют все, но в нашей ситуации — проявить компетентность, показать владение информацией, которое начальство может не одобрить — испортить отношения. Испортил отношения — лишился премии, стал кандидатом номер один на увольнение и так далее. В некоторых случаях заранее известно, кто будет виноватым, «козлом отпущения», кого принесут в жертву.

На таком ритуализированном мероприятии собрать достоверную информацию невозможно. Сотрудники обсуждают не то, что происходит на самом деле, а то, что начальство хочет услышать.

По нашему мнению, сама идея проведения совещаний более чем актуальна на сегодняшний день. Где еще собрать полную и достоверную информацию на сегодняшний день, сведения о положении дел на «линии огня»?

Однако для такой работы необходимо изменить сценарий проведения таких совещаний. Важно, чтобы каждый сотрудник имел возможность донести информацию о том, что происходит на его участке работы, не боясь быть уволенным, наказанным и так далее.

В этой ситуации было бы правильно приглашение специалиста по проведению совещаний — фасилитатора. Эта услуга уже давно и успешно пользуется популярностью на Западе. В компанию приглашают стороннего специалиста, под определенный оговоренный заранее результат, для проведения совещаний. Почему необходим именно приглашенный специалист?

Во–первых, это чужой человек! Чужой, который не включен во внутрифирменные отношения, у него нет статуса, и бороться за него, выстраивая отношения, он не будет. У него есть возможность открыто возражать, оппонировать и прочее. Во–вторых, это специалист по планированию, который приносит с собой технологию, причем не только технологию проведения совещаний, но и технологию работы с информацией, планирования совещаний.

С помощью приглашенного специалиста совещание может перейти из разряда ритуала в успешный управленческий инструмент, инструмент сбора достоверной информации, служащий своеобразным маркетинговым барометром, позволяющим быстрее реагировать на изменение внешней среды.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Ирина Обудовская
Руководитель проекта, Москва

Уважаемые коллеги, повествование будто оборвалось на полпути, а начиналось интересно... Вы хотели порекомендовать использовать на совещаниях инструменты фасилитации? Или познакомить с этими инструментами? Или предложить услуги фасилитаторов? Или поделиться опытом их приглашения? И в том, и в другом случае информации в статье недостаточно. Как фасилитатора, мое внимание привлекла ассоциация со штабом и главнокомандующим - Вы относите ее больше к теме совещаний или фасилитации в совещании или к роли фасилитатора? Заранее благодарю за комментарий.

Руководитель проекта, Москва

Уважаемые коллеги,
повествование будто оборвалось на полпути, а начиналось интересно... Вы хотели порекомендовать использовать на совещаниях инструменты фасилитации? Или познакомить с этими инструментами? Или предложить услуги фасилитаторов? Или поделиться опытом их приглашения? И в том, и в другом случае информации в статье недостаточно.

Как фасилитатора, мое внимание привлекла ассоциация со штабом и главнокомандующим - Вы относите ее больше к теме совещаний или фасилитации в совещании или к роли фасилитатора? Заранее благодарю за комментарий.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.