Инна Тавлуй: Борьба с кризисом: как использовать внутренние ресурсы

Инна Тавлуй

«Все, что нам нужно, использовать то, что мы имеем сейчас»
Бэзил С. Уолш

Основная цель бизнеса – увеличение его стоимости. Как экономическая величина стоимость бизнеса - это конкретный финансовый показатель и зависит он от двух факторов: внешнего бренда компании и внутренней эффективности бизнеса. И если первая составляющая прямо зависит от финансового ресурса, то внутренняя эффективность бизнеса – это прежде всего внутренние ресурсы компании, активизировать которые становится возможным при переходе от ручного режима управления – к управлению бизнесом как системой.

1. Ограниченность в финансах: возможность компенсации.

Прежде всего необходимо осознать, что финансовый ресурс – это всего лишь один из видов ресурсов, которые необходимы для развития. При сегодняшней ограниченности в средствах, компании могут использовать свои внутренние резервы, отнюдь не финансовые:

- ресурс информационный;

- ресурс времени;

- ресурс человеческий.

Использование информационного ресурса – это прежде всего сбор и анализ актуальной информации о клиентах и поставщиках, о внутренних сбоях в компании и о результативности каждого сотрудника. Наличие этих данных позволяет наполнить логикой каждое управленческое решение, в основу которого ложатся не «хотелки», а факты. Именно информационный ресурс позволяет принимать правильные решения и принимать их оперативно, обгоняя конкурентов во времени.

Человеческий ресурс – это основной ресурс каждой компании. И вместе с тем: человек – самый сложный элемент бизнес-системы. Поэтому активизировать человеческий ресурс и добиться от него максимальной эффективности – основная задача Менеджера.

Однако активизировать внутренние резервы компании становится возможным лишь после структурирования бизнеса: компания, в которой четко обозначены зоны ответственности (организационная структура) не платит лишних денег за дублирование функций сотрудниками; выстроенные бизнес-процессы обеспечивают эффективные коммуникации, которые устраняют внутренние сбои и дают возможность постоянного улучшения; система мотивации, основанная на показателях работы каждого сотрудника, дает возможность справедливо наградить лучших и отказываться от худших, тем самым стимулируя каждого сотрудника работать на результат.

Использование этих инструментов (против привычного ручного управления) позволяет повышать эффективность бизнеса за счет активизации его внутренних резервов. Именно их использование отличает успешный бизнес от компаний, живущих «одним днем».

2. Возможность развития при существующем штате.

До недавнего времени большинству украинских компаний был присущ внутренний хаос. По настоящему результативными были пара-тройка человек, а остальные успешно паразитировали. Отсутствие внутреннего порядка, четкого разделения зон ответственности, системы планирования и системы контроля – только стимулировали подобный стиль работы. Не имело никакого смысла выкладываться, потому как заработок привязывался не к результату сотрудника, а к количеству его выходов на работу и отсиживанию нормочасов. Конечно, при этом демонстрировалась полная загруженность и нехватка времени на выполнение заданий руководства.

Поэтому чистка кадров, в большинстве своем, была полезна каждой компании. Кроме того, развитие бизнеса не определяется количеством сотрудников, но прямо зависит от эффективного управления ими. Решение проблемы каждой компании только в ней самой. Системный подход к управлению, основанный на четкости, структурированности, ответственности за результат – откроет внутренние резервы, позволяющие выжимать из бизнеса эффективность до последней капли, тем самым открывая возможности для дальнейшего развития.

3. Изменение подхода к обучению: нет худа без добра.

Существовавшую до недавнего времени систему получения знаний в компаниях нельзя было назвать эффективной, поскольку ее результаты никто не определял в большинстве случаев. Консультанты и бизнес-тренера не брали на себя ответственность за тот финансовый результат, для повышения которого обучения собственно и проводились, перекладывая его на плечи компаний. Компании же, в свою очередь, находились под влиянием проведенного обучения несколько дней, после чего возвращались к привычному ходу дел.

Цель – повышение прибыли, а не прохождение тренинга. При таком подходе, и консультанты, и бизнес-тренера перестанут продавать управленческие технологии, а оплата их гонорара будет исчисляться как % прибыли, заработанной за счет применения этих самых технологий. Тогда это справедливые партнерские отношения.

Кроме того, учить всех и всему при внутреннем хаосе имело тот же эффект, как если бы обучения не проводились вовсе. Потому что первично наведение порядка: выстраивание системы, которая позволит разложить бизнес на элементы, настроить каждый из них, внедрить управленческие механизмы, позволяющие оценивать каждое решение с точки зрения его эффективности для бизнеса в целом.

И только после этого, оценив ситуацию «как есть», выявив собственные слабые стороны или недостаток компетенций, нужно прибегать к внешнему обучению. При этом разделять как с сотрудником затраты на его обучение, так и с тренером – ответственность за последующий результат.

Кризис заставил нас изменить правила игры, тем самым предоставив шанс каждому при новой системе ценностей.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Новосибирск

'Цель – повышение прибыли, а не прохождение тренинга. При таком подходе, и консультанты, и бизнес-тренера перестанут продавать управленческие технологии, а оплата их гонорара будет исчисляться как % прибыли, заработанной за счет применения этих самых технологий.'. Инна, а какова технология расчёта % прибыли, заработанной за счёт применения полученных на тренинге технологий?

Финансовый директор, Беларусь
Тихоненко Елена пишет:Инна, а какова технология расчёта % прибыли, заработанной за счёт применения полученных на тренинге технологий?
:D
Директор по развитию, Москва
Тихоненко Елена пишет: Инна, а какова технология расчёта % прибыли, заработанной за счёт применения полученных на тренинге технологий?
:evil:
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Тихоненко Елена пишет:Инна, а какова технология расчёта % прибыли, заработанной за счёт применения полученных на тренинге технологий?
Как правило - результаты тренингов лишь отрицательные и измеряются затратами на них.
Младший партнер, Украина

Елена, я как раз и не сторонник тренингов, как таблеток. Каждая компания имеет СВОИ резервы, вот их и нужно активизировать, применяя технологии. И спускаться, при этом с высот 'консультанта-наблюдателя­' до уровня операционного управления. И решать комплексно задачу, от изменения стратегии под новые требования рынка, через слаженную организационную структура, эффективные внутренние коммуникации, систему показателей-результатов до мотивации ключевых сотрудников. Вот тогда результат увидеть не сложно - он в Бюджете - фактическом финансовом результате компании.

Нач. отдела, зам. руководителя, Новосибирск
Инна Тавлуй пишет: Вот тогда результат увидеть не сложно - он в Бюджете - фактическом финансовом результате компании.
Инна, я не поняла Ваш ответ. Поясните, пожалуйста, как определить - каков вклад тренинга (консалтинга, комплексной работы спустившегося к операционному управлению наблюдателя и т.п.) в финансовый результат компании?
Директор по развитию, Красноярск
Александр Разыграев пишет:Как правило - результаты тренингов лишь отрицательные и измеряются затратами на них.
Мама Мия! Понеслась!Если Вы, имеете в виду свой/чужой негативный опыт - то это одно, но не надо грести под одну гребенку всё подряд. Тренинги, как и сотрудники бывают толковые и бестолковые. Последних, к сожалению, больше, но не надо обобщать.Тренинг (в моем понимании) позволяет получить порцию теоретических знаний и методологию их применения. А дальше уже вопрос к самим участникам, как они применяют эту информацию.
Директор по развитию, Красноярск
Инна Тавлуй пишет:я как раз и не сторонник тренингов, как таблеток
Если позволите, Инна, немного метафор:Таблетки пьют, когда болеют.Вот тут можно пофантазировать:Можно болеть простудой, и пить таблетки от простуды. Тогда вполне может помочь. Только если после приема лекарства не забывать тепло одеваться и беречь здоровье.Есть и другой вариант: Можно болеть раком легких и пить грудной сбор. Тогда не поможет )))
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Инна Тавлуй пишет: Каждая компания имеет СВОИ резервы, вот их и нужно активизировать, применяя технологии. И спускаться, при этом с высот 'консультанта-наблюдателя­' до уровня операционного управления. И решать комплексно задачу, от изменения стратегии под новые требования рынка, через слаженную организационную структура, эффективные внутренние коммуникации, систему показателей-результатов до мотивации ключевых сотрудников. Вот тогда результат увидеть не сложно - он в Бюджете - фактическом финансовом результате компании.
+1
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Герман пишет:Мама Мия! Понеслась! Если Вы, имеете в виду свой/чужой негативный опыт - то это одно, но не надо грести под одну гребенку всё подряд. Тренинги, как и сотрудники бывают толковые и бестолковые. Последних, к сожалению, больше, но не надо обобщать. Тренинг (в моем понимании) позволяет получить порцию теоретических знаний и методологию их применения. А дальше уже вопрос к самим участникам, как они применяют эту информацию.
Но вы же скорее не согласитесь на счет непрофессионализма в Вашей компании?Прочитайте сообщение [b]Инна Тавлуй,[/b] - все правильно написала.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.