Алексей Пучков

Буквально недавно я посмотрел на канале TED публичную лекцию Даниела Канемана, психолога и нобелевского лауреата 2002 по экономике, посвященную понятию "счастье" и когнитивным ловушкам.

Эта лекция произвела на меня большое впечатление, потому что некоторые вещи, которые я не мог понять, расставила "по полочкам" и это было как "бах!" и все прояснилось, причем смысл и выводы теперь кажутся такими очевидными, что непонятно, как это вообще раньше можно было не сформулировать. Наверное, в этом и заключается талант ученого. Я посмотрел лекцию 2 или 3 раза, чтобы лучше ее понять и запомнить важнейшие вещи.

Хочу поделиться с вами одной из ключевых мыслей этой лекции.

"...Мы, возможно, воспринимаем себя и других через призму двух Я. Одно - это наше испытывающее Я, тот, кто живет в настоящий момент, и знает только настоящее, и может пережить прошлый опыт, но, по сути, имеет только настоящее. Это то испытывающее Я, к которому обращается врач, ну, вы знаете, когда он спрашивает, "Вам больно, когда я здесь дотрагиваюсь?" И есть помнящее Я, и помнящее Я - это то, которое ведет счет, и хранит историю нашей жизни, и это то, к которому врач обращается с вопросом, "Как вы себя чувствуете в последнее время?" или "Как прошла ваша поездка в Албанию?", ну или что-нибудь подобное."

Развитие этой мысли приводит нас к важным выводам о моделях поведения и принятия решений не только как потребителей, но и как собственников, предпринимателей и управленцев.

Многие собственники и менеджеры обращаются к философии кайдзен (постоянного совершенствования), бережливого производства (lean), в стремлении снизить затраты и увеличить прибыль, а также выстроить эффективную систему управления бизнесом. Другие же, напротив, отказываются от этого, оставаясь, де-факто, приверженцами управления "по результату" и считая, что кайдзен не работает. Третьи, в силу разных причин, вообще не думают о том, как можно системно заниматься повышением эффективности.

Я убежден, что без сформированного системного подхода к улучшениям бизнеса, назови его хоть кайдзен, хоть бережливое производство, хоть "осознанным управлением", невозможно добиться устойчивого долгосрочного развития. Идеи, лежащие в основе этих подходов - очень просты. Сложность внедрения же часто оказывается высокой по следующим причинам: недостаточная мотивация высшего руководства и собственников, их нежелание сначала изменить свое отношение к бизнесу, а только потом транслировать его на среднее звено управления и рядовых сотрудников, желание одним рывком перейти на новый уровень, слишком запущенная ситуация в компании.

Давайте я на простом примере проиллюстрирую продуктивность и простоту подхода, лежащего в основе всех современных моделей управления, нацеленных на процесс.

Кухня. Представьте себе кухню в доме хорошей хозяйки. Все рассортировано и разложено по полочкам так, чтобы предметами было удобно пользоваться, приправы и специи были под рукой в нужный момент, а самую часто используемую посуду - легко и просто достать. Посуда вымыта, рабочие поверхности - чистые, моющие средства находятся в отдельном месте, исключающем их попадание в пищу и в руки детей. Заметьте, для такой хозяйки естественен процесс улучшения ее рабочего пространства, поддержание чистоты и порядка. Это происходит потому, что она имеет внутреннюю мотивацию и полностью вовлечена в процесс, который обеспечит ей самое быстрое и безопасное приготовление любимых блюд, а также развитие и самореализацию в кулинарном деле, и, вдобавок, высвободит время для других дел, которых у нее множество. При этом такой подход не требует больших инвестиций и инноваций.

Так почему же на своей бизнес-кухне не стремиться навести порядок, который принесет очевидную пользу, в конечном счете, в виде увеличения прибыли? В погоне за объемом продаж часто забываются издержки, с которыми также необходимо усердно и регулярно работать. Это, конечно, не отменяет НИОКР, работу над новыми технологиями и инновации.

Чем достигаются выдающиеся спортивные результаты? Помимо развития спортивных технологий - регулярными, каждодневными тренировками, которые маленькими шажками приближают победы и рекорды. Не нужно думать, что бизнес сильно от этого отличается.

Чем раньше собственники и менеджеры будут внедрять в своих компаниях принципы кайдзен, бережливого производства, тем меньше затрат потребует этот процесс. Конечно, на старте бизнеса ресурсы обычно крайне ограничены, но потом, когда система выйдет на более-менее стабильный уровень, не требующий ежесекундного вмешательства и ручного управления, сразу же необходимо думать о том, как этой бизнес-системе дать импульс к устойчивому развитию и начать использовать полезные современные технологии. Даже если учесть хроническую нестабильность экономики в нашей стране, применение принципов бережливого производства обеспечит бизнес дополнительной подушкой безопасности и снизит риски.

Проект, в котором я сейчас занят, имеет офис, который я периодически посещаю, расположенный на севере Италии, где, как известно, сосредоточена промышленность. Надо сказать, что производственные активы компании пока находятся только в России, и есть еще конструкторское подразделение, которое занимается разработками оборудования для предприятий группы.

Вопрос, а зачем было открывать офис в Италии? И здесь мы подошли к тому печальному факту, что в России крайне сложно найти качественное металлообрабатывающее производство, где мы могли бы разместить свой небольшой заказ (потому что мы делаем, в том числе, тестовые прототипы) на высокоточные детали. Да что высокоточные, даже с обычными простыми изделиями возникают проблемы, и приходится отдавать по 3 раза на переделку.

Плюс Италии в том, что, по крайней мере, на промышленном севере несложно найти десятки небольших, подчас семейных компаний, каждая из которых специализируется в своей нише: кто-то занимается только лазерной резкой листового и трубного материала, кто-то - фрезеровкой и токаркой, кто-то - сваркой и покраской, при этом они работают на достаточно или очень современном оборудовании и в наличии квалифицированные специалисты - конструкторы, операторы станков с ЧПУ и обрабатывающих центров, сварщики. У нас надо как-то особо рьяно искать компанию, которая обеспечит качество или вынюхивать токаря с головой и руками, с которым придется отдельно договариваться. Даже сами заготовки у итальянских компаний имеют просто супер-качество по сравнению с тем, что мы видим у себя в Москве и регионах. В довершение всего, себестоимость производства наших деталей и узлов практически идентична российской. Да, мы попадали на итальянский брак, но в целом культура производства на порядок выше нашей, к большому сожалению.