Проблема взаимодействия цетрального офиса с филиалами (продажи)

В нашей компании все просто) У нас 14 филиалов, каждый может продавать везде. Если скажем новосибирский менеджер заключил договор со ставропольской компанией, а местные ребята его, извиняюсь, профуфенили - то это их проблемы, дальше с клиентом работает Сибирь)) Притом даже на желание клиента не смотрят зачастую) Если конечно этот мой пример в тему...)

Да действительно многие федеральные сети принимают решения о закупках децентрализовано. Это с одной стороны их оберегает от коррупции при выборе поставщика (что бы коррумпировать всю сеть по одному товарному направлению продавцу нужно значительно больше приложить усилий). С другой стороны возрастают транзакционные издержки на оформление и ведение сделок.

Решают проблему по разному.

Один из методов - введение дополнительных ролей: регистратора лидов и владельца договора. Обслуживать договор можно централизовано, а заключать децентрализовано - в этом основной смысл подхода.

Вообще, очень люблю туманные и путанные формулировки задач. Это говорит о том, что проблема до конца не осознана, а следовательно ее можно решить за счет простой структуризации.

Совсем другое дело, когда проблема сформулирована четко, определены критерии решения. Но решения нет! Это говорит о том, что система в целом устарела и требует полного демонтажа и решение заключено в новой системе управления.

Изначально все зависит от принятой модели управления. Две крайние:

1) централизованная....Филиалы подчинены главному офису

2) децентрализованная....Филиалы самостоятельны

1). Помимо возможной материальной заинтересованности в продажах подчиненного филиала, у главного офиса есть админ рычаги влияния на филиал. Менеджеры филиала приезжают с центр с отчетами, на ковер, на учебу, на аттестацию,......В центре решают вопрос об их повышении, увольнении и т.п.

2) Чисто аффилированная структура. Взаимодействие определяется материальной выгодой. Координация построена на объединении усилий и участии в прибыли от него. Партнерство. Обмен информацией. Требует большего доверия. И четких правил деления заработанного. Например. Врач посылает на анализ в лабораторию и пишет направление на своем бланке. В лаборатории ему учитывают оговоренный процент от суммы, уплаченной клиентом лаборатории, который пришел от врача под № Х. Все просто, хотя и не очень честно для клиента

И промежуточная, где зона централизации определяется ... по определенным критериям.

Федеральных компаний не так много, можно сделать отдельный проект. За вход в региональный офис бонус получает московский продажник (и например процент с продаж в течении трех месяцев), а за обслуживание и развитие получает региональный менеджер. Можно сделать бонус регионалам - за вход в региональный офис отдельный бонус, и затем в план эту компанию и там процент с продаж. Можно в KPI директору регионального офиса зашить рост продаж по офисам московских компаний в регионе. Но к плану надо приложить список компаний. Можно попросить из московского офиса рекомендательные письма, о том, что вот мы работаем с Вами и мы такие хорошие, и регионалам легче будет заходить в филиал компании. По большому счету нужно просто нарисовать для каждого региона, каждого типа клиента стратегии входа (с участием москвичей или без него) и потом писать мотивацию/демотивацию, чтобы убедить сотрудников совершать нужные компании активности.

Святослав, вы правы, но отчасти.

Поясню, что я имею ввиду. Эффективность филиальной структуры зависит от нескольких факторов:

1. Распределение полномочий между центром и филиалом.
2. Эффективность работы филиальной единицы и решения тех целевых задач, которые должен решать филиал в конкретном случае.
3. Целесообразность и эффективность "координационного планирования", которая в свою очередь зависит от товарной специфики компании. На промышленном рынке и рынке FMCG они будут различаться.
4. В данном случае, я про первоначальный пост - мне кажется там специфика, в сфере ИТ услуг.

Николай Сибирев пишет:
Святослав, вы правы, но отчасти.
Поясню, что я имею ввиду. Эффективность филиальной структуры зависит от нескольких факторов:

1. Распределение полномочий между центром и филиалом.
2. Эффективность работы филиальной единицы и решения тех целевых задач, которые должен решать филиал в конкретном случае.
3. Целесообразность и эффективность "координационного планирования", которая в свою очередь зависит от товарной специфики компании. На промышленном рынке и рынке FMCG они будут различаться.
4. В данном случае, я про первоначальный пост - мне кажется там специфика, в сфере ИТ услуг.

Та это понятно, что несчастные или неэффективные компании несчастливы каждая по своему. Понятно, что в обобщениях можно подниматься выше и выше, беря в расчет и структуру и макроэкономику и региональные особенности. Конкретный вопрос - что делать. Конкретный ответ - делай так. Тем более чо вопрос про "бизнес процессы или мероприятия на ваш взгляд".

Не получилось, расскажи, подумаем, может подскажем что, а может все упрется в структуру, или в миссию, или в маленький размер взятки закупщику, или инженеру, чье мнение решающее, или в любовницу генерального. Да кто ж знает это это все.

А так-то Вы безусловно верны, "все мы правы, но отчасти".