Проблема взаимодействия цетрального офиса с филиалами (продажи)

Коллеги, подскажите как улучшить взаимодействие сотрудников для роста продаж с сетевыми клиентами - то есть с компаниями с разветвленной филиальной сетью.
Яркими представителями таких компаний являются крупные логистические компании, ритейлеры и др.
К примеру, наша компания имеет центральный офис в Москве и филиалы по России.
В москве менеджеры по продажам работают с такими компаниями, но не мотивированы на рашсирение проектов на регионы.
в филиалах есть свои менеджеры по продажам, но по сути они не взаимодействую с менеджерами по продажам Москвы.
Подскажите, какие возможны бизнес процессы или мероприятия на ваш взгляд с целью роста продаж клиентов с присутствием в других филиалах.
например, добавить мотивацию по региональной выручке, но эти клиенты не попада.т под уровень федеральных (В каждом филиале свой локальный договор).

Комментарии
Директор по маркетингу, Санкт-Петербург

Я пытался понять из Вашего текста в чем, собственно, проблема. И мне это пока не удалось :)

Давайте еще раз и по пунктам.

Есть центральный офис и есть филиалы в регионах. Среди клиентов компании есть структуры с разветвленной региональной сетью. Что это за структуры? Если это ритейлеры, то разве у них не централизованная система закупок? То есть, на все свои филиалы какой-нибудь условный "Леруа Мерлен" закупки делает с одного юридического лица, или нет?


Адм. директор, Белгород

Сообщение в стиле Загадка... Ребус, кроссворд... Отгадай, что имел ввиду автор и получи приз

Менеджер, Москва
Сергей Капустянский пишет:
Я пытался понять из Вашего текста в чем, собственно, проблема. И мне это пока не удалось :)
Давайте еще раз и по пунктам.
Есть центральный офис и есть филиалы в регионах. Среди клиентов компании есть структуры с разветвленной региональной сетью. Что это за структуры? Если это ритейлеры, то разве у них не централизованная система закупок? То есть, на все свои филиалы какой-нибудь условный "Леруа Мерлен" закупки делает с одного юридического лица, или нет?


добрый день, коллеги!

в нашей компании есть центральный офис в Москве и филиалы в крупных городах. и есть клиенты-юр.лица, которые присутствуют и в Москве и в регионах. решение в компании клиента принимается не только головой в Москве, но и филиалы на местах сами принимают решения.

задача стоит - увеличить рост выручки в регионах при помощи взаимодействия продавца в москве и продавца в регионе. сейчас данное взаимодействие в удручающем положение. вот думаем какие процессы запустить (мотивация, бизнес процессы и др) для улучшения ситуации. спасибо!


Начальник участка, Волгоград

Ольга, давайте я попробую сформулировать Вашу проблему на Русском языке: "Центральные менеджеры "посылают" региональных с их проблемами, при переходе клиента от из региональной зоны ответственности в центральную и наоборот передачи клиента и его проблем не происходит, что Вы нам посоветуете, Дорогие коллеги!!!"

Менеджер, Москва
Алексей Уланов пишет:
Ольга, давайте я попробую сформулировать Вашу проблему на Русском языке: "Центральные менеджеры "посылают" региональных с их проблемами, при переходе клиента от из региональной зоны ответственности в центральную и наоборот передачи клиента и его проблем не происходит, что Вы нам посоветуете, Дорогие коллеги!!!"

почти правы))

Директор по продажам, Тольятти
Ольга Васильева пишет:
задача стоит - увеличить рост выручки в регионах при помощи взаимодействия продавца в москве и продавца в регионе. сейчас данное взаимодействие в удручающем положение.

Уважаемая Ольга,

как только менеджер в центральном офисе начнет получать пусть даже небольшой процент от продаж закрепленной за ним сети в регионах (по контрактам, который завели регионалы), у него сразу изменится отношение к взаимодействию с регионалами. Ну а регионала будет привлекать к этому взаимодействию факт продаж головному предприятию сети центральным офисом - это весомый аргумент для регионального филиала или представительства сети.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

В вашем случае не эффективно выстроена модель управления продажами с учетом филиалов. Это уровень отвественности вашего КД или ДРа.

Поэтому ни одно из возможных мероприятий/действий не будет эффектно в вашей ситуации.

Играми с мотивацией ситуацию не исправить.

Директор по продажам, Тольятти
Николай Сибирев пишет:
В вашем случае не эффективно выстроена модель управления продажами с учетом филиалов.

Уважаемый Николай,

замечу, что при работе с крупными сетями мало какой производитель/дистрибьютор может позволить себе построить _свою_ _эффективную_ модель управления продажами. Чаще всего приходится идти на поводу у имеющейся у сети модели закупок. Если у сети закупки централизованы, то эффективной будет одна модель _продаж_, а если децентрализованы (такое бывает), то эффективной будет другая. Какая модель будет эффективней при работе с двумя сетями, одна из которых централизована, а другая - нет?

А если в дополнение к работе с федсетями существует еще пул крупных клиентов и региональная дилерская сеть?

Директор по продажам, Санкт-Петербург

"В москве менеджеры по продажам работают с такими компаниями, но не мотивированы на рашсирение проектов на регионы. в филиалах есть свои менеджеры по продажам, но по сути они не взаимодействую с менеджерами по продажам Москвы. "

Ольга, а есть ли в компании примеры правильного взаимодействия сотрудников филиала и москвы?

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Юрий, день добрый.

Это абсолютно стандартная проблема, которая имеет традиционные решения, она давно уже описана и я с ней уже давно встречался, ничего сложного тут нет.

Только нужно различать две разные вещи.

а) федеральные и региональные розничные сети,

б) клиент - торговая компания, у которой в свою очередь есть свои филиалы.

В данном случае проблема не в том, что она есть, а в том где она есть для того что бы её решить. Проблема "на поверхности лежит" в виде не эффективного процесса продаж между центральным и региональными офисами, это решается с помощью координационного планирования, которое должно быть "централизовано" (возможно не удачный термин, но его суть - у любого БП управления должен быть владелец). Эта проблема решается на уровне эффективной работы на уровене КД - уровень управления ком службой по всей Росии. (Повышение эффективности работы компании с филиальной структурой имеет всегда "набор ограниченных решений"!!! = не эффективное координационное управление).

+++

Если использовать методику иерархии системы продаж, то довольно очевидно видно где, те на каком уровне надо решать эту задачу.

1 уровень - это уровень лин персонала,

2 уровень - это уровень рук торгового персонал,

3 уровень - это уровень упр ком службой, а оно должно быть централизованным!!! либо на лицо вариант махновщины, что в данном случае и есть. (при филиальной модели продаж часто это выглядит вот так ... "у нас есть директор филиала, он занимается продажами, а вот в целом регион/рынок/ситуация ... в итоге у нас он убыточный", а как только начинаешь разбираться на месте... -))

4 уровень - это уровень управления динамикой роста продаж.

PS Эта методика очень удобная, потому что сразу видно где и на каком уровне надо решать конкретную задачу.

PS Юрий, я ответил на Ваш вопрос?

Директор по продажам, Тольятти
Николай Сибирев пишет:
В данном случае проблема не в том, что она есть, а в том где она есть для того что бы её решить. Проблема "на поверхности лежит" в виде не эффективного процесса продаж между центральным и региональными офисами, это решается с помощью координационного планирования, которое должно быть "централизовано" (возможно не удачный термин, но его суть - у любого БП управления должен быть владелец).

Уважаемый Николай,

я на примере поясню, что имею в виду. Представьте, что в регионе филиала на рынке b2b (промоборудование, инструмент и расходные к ним) есть крупный конечный потребитель некоей продукции (назовем его клиент), две сети у одной магазин, другая - чисто оптовая схема, причем одна сеть (опт) с централизованной закупкой в головной компании, а другая (магазин) - децентрализованная и есть еще пара дилеров от головной компании по более-менее узким нишам. У опт сети скидка 40% от рекомендованной цены, у магазина - 25% у дилеров 20%. Филиал может дать 25% скидки на свои прямые продажи.

Крупный клиент объявляет вкусный ежегодный тендер на поставку продукции. Общая сумма контракта порядка 60 млн рублей.

В тендере участвуют филиал, обе сети и оба дилера. Картель не получается - слишком сладкая сумма маячит в качестве приза (для дилеров она означает год относительно безбедной жизни). В итоге реальной ситуации головная компания поставку отдала оптовой сети (они дали скидку 15%), запретив филиалу выступать в тендере (а дилеры не смогли перебить ценник). Это и есть пример "координационного планирования продаж"?

Я не вижу решения описанной мной проблемы в рамках сложившейся ситуации. Такие проблемы нельзя допускать _изначально_, по моему скромному мнению. Лично мы при выборе модели продаж прислушались к Вашему совету и отказались от работы с федеральными сетями напрочь.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Юрий, вы абсолютно правы.

В данном случае я исхожу из описания той проблемы которая сформулирована изначально.

В вашем примере для того что бы использовать модель координационного планирования, нужно: изначально владеть всей информацией по региону в одних руках, в противном случае будет классическая "махновщина".

Использование методики в текущей работе "план развития продаж в регионе" с одной стороны позволяет оценивать возможные проблемы в будущем и заранее их избегать, а с другой планировать действия по работе с крупными контрактами.


Директор по продажам, Тольятти
Николай Сибирев пишет:
Использование методики в текущей работе "план развития продаж в регионе"

Уважаемый Николай,

Я не вижу смысла в создании такого самостоятельного документа. Всяко он должен быть частью "плана развития продаж компании" . Причем частью второй, после части "план развития продаж компании по брендам".

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Это инструмент, не более того. Это одна из технологий рег продаж, его составляет региональный менеджер на 3 месяца и согласовывает его с руководством, он не является документом уровня - стратегия развития продаж компании, он носит более приземленный и конкретных характер.

Это просто иллюстрация того, что из себя представляет данная технология.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Цифры и факты
Роскомнадзор размышляет о блокировке YouTube и Twitter

Вопрос дня: ведомство еще не решило, блокировать эти сервисы или нет

Праздников меньше не станет

Факт дня: Дума отклонила в первом чтении законопроекты о сокращении новогодних каникул.

«Мегафон» запустил кэшбек-сервис

Сервис дня: «Мегафон» запустил кэшбек-сервис «Специи».

Усманов уходит из телевидения

Факт дня: Алишер Усманов продает контрольный пакет телехолдинга ЮТВ.