Проблема взаимодействия цетрального офиса с филиалами (продажи)

Коллеги, подскажите как улучшить взаимодействие сотрудников для роста продаж с сетевыми клиентами - то есть с компаниями с разветвленной филиальной сетью.
Яркими представителями таких компаний являются крупные логистические компании, ритейлеры и др.
К примеру, наша компания имеет центральный офис в Москве и филиалы по России.
В москве менеджеры по продажам работают с такими компаниями, но не мотивированы на рашсирение проектов на регионы.
в филиалах есть свои менеджеры по продажам, но по сути они не взаимодействую с менеджерами по продажам Москвы.
Подскажите, какие возможны бизнес процессы или мероприятия на ваш взгляд с целью роста продаж клиентов с присутствием в других филиалах.
например, добавить мотивацию по региональной выручке, но эти клиенты не попада.т под уровень федеральных (В каждом филиале свой локальный договор).

Комментарии
Директор по маркетингу, Санкт-Петербург

Я пытался понять из Вашего текста в чем, собственно, проблема. И мне это пока не удалось :)

Давайте еще раз и по пунктам.

Есть центральный офис и есть филиалы в регионах. Среди клиентов компании есть структуры с разветвленной региональной сетью. Что это за структуры? Если это ритейлеры, то разве у них не централизованная система закупок? То есть, на все свои филиалы какой-нибудь условный "Леруа Мерлен" закупки делает с одного юридического лица, или нет?


Адм. директор, Белгород

Сообщение в стиле Загадка... Ребус, кроссворд... Отгадай, что имел ввиду автор и получи приз

Менеджер, Москва
Сергей Капустянский пишет:
Я пытался понять из Вашего текста в чем, собственно, проблема. И мне это пока не удалось :)
Давайте еще раз и по пунктам.
Есть центральный офис и есть филиалы в регионах. Среди клиентов компании есть структуры с разветвленной региональной сетью. Что это за структуры? Если это ритейлеры, то разве у них не централизованная система закупок? То есть, на все свои филиалы какой-нибудь условный "Леруа Мерлен" закупки делает с одного юридического лица, или нет?


добрый день, коллеги!

в нашей компании есть центральный офис в Москве и филиалы в крупных городах. и есть клиенты-юр.лица, которые присутствуют и в Москве и в регионах. решение в компании клиента принимается не только головой в Москве, но и филиалы на местах сами принимают решения.

задача стоит - увеличить рост выручки в регионах при помощи взаимодействия продавца в москве и продавца в регионе. сейчас данное взаимодействие в удручающем положение. вот думаем какие процессы запустить (мотивация, бизнес процессы и др) для улучшения ситуации. спасибо!


Начальник участка, Санкт-Петербург

Ольга, давайте я попробую сформулировать Вашу проблему на Русском языке: "Центральные менеджеры "посылают" региональных с их проблемами, при переходе клиента от из региональной зоны ответственности в центральную и наоборот передачи клиента и его проблем не происходит, что Вы нам посоветуете, Дорогие коллеги!!!"

Менеджер, Москва
Алексей Уланов пишет:
Ольга, давайте я попробую сформулировать Вашу проблему на Русском языке: "Центральные менеджеры "посылают" региональных с их проблемами, при переходе клиента от из региональной зоны ответственности в центральную и наоборот передачи клиента и его проблем не происходит, что Вы нам посоветуете, Дорогие коллеги!!!"

почти правы))

Директор по продажам, Тольятти
Ольга Васильева пишет:
задача стоит - увеличить рост выручки в регионах при помощи взаимодействия продавца в москве и продавца в регионе. сейчас данное взаимодействие в удручающем положение.

Уважаемая Ольга,

как только менеджер в центральном офисе начнет получать пусть даже небольшой процент от продаж закрепленной за ним сети в регионах (по контрактам, который завели регионалы), у него сразу изменится отношение к взаимодействию с регионалами. Ну а регионала будет привлекать к этому взаимодействию факт продаж головному предприятию сети центральным офисом - это весомый аргумент для регионального филиала или представительства сети.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

В вашем случае не эффективно выстроена модель управления продажами с учетом филиалов. Это уровень отвественности вашего КД или ДРа.

Поэтому ни одно из возможных мероприятий/действий не будет эффектно в вашей ситуации.

Играми с мотивацией ситуацию не исправить.

Директор по продажам, Тольятти
Николай Сибирев пишет:
В вашем случае не эффективно выстроена модель управления продажами с учетом филиалов.

Уважаемый Николай,

замечу, что при работе с крупными сетями мало какой производитель/дистрибьютор может позволить себе построить _свою_ _эффективную_ модель управления продажами. Чаще всего приходится идти на поводу у имеющейся у сети модели закупок. Если у сети закупки централизованы, то эффективной будет одна модель _продаж_, а если децентрализованы (такое бывает), то эффективной будет другая. Какая модель будет эффективней при работе с двумя сетями, одна из которых централизована, а другая - нет?

А если в дополнение к работе с федсетями существует еще пул крупных клиентов и региональная дилерская сеть?

Директор по продажам, Санкт-Петербург

"В москве менеджеры по продажам работают с такими компаниями, но не мотивированы на рашсирение проектов на регионы. в филиалах есть свои менеджеры по продажам, но по сути они не взаимодействую с менеджерами по продажам Москвы. "

Ольга, а есть ли в компании примеры правильного взаимодействия сотрудников филиала и москвы?

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Юрий, день добрый.

Это абсолютно стандартная проблема, которая имеет традиционные решения, она давно уже описана и я с ней уже давно встречался, ничего сложного тут нет.

Только нужно различать две разные вещи.

а) федеральные и региональные розничные сети,

б) клиент - торговая компания, у которой в свою очередь есть свои филиалы.

В данном случае проблема не в том, что она есть, а в том где она есть для того что бы её решить. Проблема "на поверхности лежит" в виде не эффективного процесса продаж между центральным и региональными офисами, это решается с помощью координационного планирования, которое должно быть "централизовано" (возможно не удачный термин, но его суть - у любого БП управления должен быть владелец). Эта проблема решается на уровне эффективной работы на уровене КД - уровень управления ком службой по всей Росии. (Повышение эффективности работы компании с филиальной структурой имеет всегда "набор ограниченных решений"!!! = не эффективное координационное управление).

+++

Если использовать методику иерархии системы продаж, то довольно очевидно видно где, те на каком уровне надо решать эту задачу.

1 уровень - это уровень лин персонала,

2 уровень - это уровень рук торгового персонал,

3 уровень - это уровень упр ком службой, а оно должно быть централизованным!!! либо на лицо вариант махновщины, что в данном случае и есть. (при филиальной модели продаж часто это выглядит вот так ... "у нас есть директор филиала, он занимается продажами, а вот в целом регион/рынок/ситуация ... в итоге у нас он убыточный", а как только начинаешь разбираться на месте... -))

4 уровень - это уровень управления динамикой роста продаж.

PS Эта методика очень удобная, потому что сразу видно где и на каком уровне надо решать конкретную задачу.

PS Юрий, я ответил на Ваш вопрос?

Директор по продажам, Тольятти
Николай Сибирев пишет:
В данном случае проблема не в том, что она есть, а в том где она есть для того что бы её решить. Проблема "на поверхности лежит" в виде не эффективного процесса продаж между центральным и региональными офисами, это решается с помощью координационного планирования, которое должно быть "централизовано" (возможно не удачный термин, но его суть - у любого БП управления должен быть владелец).

Уважаемый Николай,

я на примере поясню, что имею в виду. Представьте, что в регионе филиала на рынке b2b (промоборудование, инструмент и расходные к ним) есть крупный конечный потребитель некоей продукции (назовем его клиент), две сети у одной магазин, другая - чисто оптовая схема, причем одна сеть (опт) с централизованной закупкой в головной компании, а другая (магазин) - децентрализованная и есть еще пара дилеров от головной компании по более-менее узким нишам. У опт сети скидка 40% от рекомендованной цены, у магазина - 25% у дилеров 20%. Филиал может дать 25% скидки на свои прямые продажи.

Крупный клиент объявляет вкусный ежегодный тендер на поставку продукции. Общая сумма контракта порядка 60 млн рублей.

В тендере участвуют филиал, обе сети и оба дилера. Картель не получается - слишком сладкая сумма маячит в качестве приза (для дилеров она означает год относительно безбедной жизни). В итоге реальной ситуации головная компания поставку отдала оптовой сети (они дали скидку 15%), запретив филиалу выступать в тендере (а дилеры не смогли перебить ценник). Это и есть пример "координационного планирования продаж"?

Я не вижу решения описанной мной проблемы в рамках сложившейся ситуации. Такие проблемы нельзя допускать _изначально_, по моему скромному мнению. Лично мы при выборе модели продаж прислушались к Вашему совету и отказались от работы с федеральными сетями напрочь.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Юрий, вы абсолютно правы.

В данном случае я исхожу из описания той проблемы которая сформулирована изначально.

В вашем примере для того что бы использовать модель координационного планирования, нужно: изначально владеть всей информацией по региону в одних руках, в противном случае будет классическая "махновщина".

Использование методики в текущей работе "план развития продаж в регионе" с одной стороны позволяет оценивать возможные проблемы в будущем и заранее их избегать, а с другой планировать действия по работе с крупными контрактами.


Директор по продажам, Тольятти
Николай Сибирев пишет:
Использование методики в текущей работе "план развития продаж в регионе"

Уважаемый Николай,

Я не вижу смысла в создании такого самостоятельного документа. Всяко он должен быть частью "плана развития продаж компании" . Причем частью второй, после части "план развития продаж компании по брендам".

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Это инструмент, не более того. Это одна из технологий рег продаж, его составляет региональный менеджер на 3 месяца и согласовывает его с руководством, он не является документом уровня - стратегия развития продаж компании, он носит более приземленный и конкретных характер.

Это просто иллюстрация того, что из себя представляет данная технология.

Директор по развитию, Краснодар
  1. Все Ваши рассуждения коллеги, лишены одной маленькой детали, контроль и расширение территорий сбыта, может быть продиктован только собственником, в зависимости от его целей, финансовых средств, желаний. Собственник, если того пожелает, поставит такую задачу своему, "ВСЕМУ," региональному отделу продаж, получит фрагменты общей картины, проведет анализ, укажет направление движения. Общий анализ состояния всей структуры, тем более нужный вектор направления, может составить только собственник, ему подвластны все" цифры" компании. Еще ни один младший бухгалтер, не видел "баланс предприятия", а результативно на него повлиять со знаком "+", вообще фантастическая задумка!
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Фонды США вложились в «Роснефть»

Факт дня: Крупнейшие пенсионные фонды США держат в российских активах $1,5 млрд.

Бюджет недополучил 103 млрд руб.

Цифра дня: За первые семь месяцев 2018 г. бюджет недополучил более 103 млрд руб. акцизов.

ЦБ: 6 рублей за перевод

Цифра дня: ЦБ планирует снизить стоимость денежных переводов до 6 руб.

S7: самолеты не будут летать

Факт дня: S7 предупредила власти об угрозе остановки российских авиакомпаний.