Встраивание фирмы в новые технологические цепочки создания востребованной продукции

- как по Вашему искать восстребованный продукт?

Надо исходить из рынка. Точнее -- рыночных трендов и прогнозируемого спроса. Это самый надежный подход.
Хорошая идея -- смотаться на выставку в Гуанчжоу и Шанхай.
Посмотреть что и почем дают, чтобы паззл окончательно собрался.

Все остальное -- мелкие технические вопросы :)

Я бы разделил эту проблему на две, возможно неравные, части.

1. Фирма-производитель работает на известных ей потребителей-покупателей, то есть у нее есть конкретные Заказчики.

2. Фирма-производитель работает на неизвестных ей потребителей-покупателей или покупатели известные, но одноразовые (сделал ремонт, а следующий через 10 лет), то есть работа на некий рынок.

В первом случае фирма получает обратную связь от своих потребителей, и может на основе этого искать востребованный продукт. По крайней мере, есть возможность тестировать идеи, а это возьмете по такой-то цене?

Про второй случай мне пока нечего сказать.

Михаил Лурье пишет:
Я бы разделил эту проблему на две, возможно неравные, части.
...

Вообще разумно разделить такой бизнес на два условно независимых бизнес-юнита -- Продакшн и Торговый Дом. Разделить их экономику и управление.

И связать эти юниты эксклюзивными отношениями продавца и покупателя по некоторой паритетной цене, которая устраивает и Продакшн и Торговый Дом. И которая зависит от планов, факта их выполнения и ряда других показателей.

Торговый Дом может расширять свою линейку товарами других производителей, которые НЕ производит Продакшн и/или НЕ может производить. Это важное условие, так как ассортимент является одним из драйверов продаж.

Продакшн НЕ может продавать производимые товары другим клиентам. И обязан передавать лиды Торговому Дому. Чтобы не порождать внутренней конкуренции.
По крайней мере НЕ может БЕЗ согласования с Торговым Домом и одобрения со стороны Торгового Дома таких продаж Продакшена.
Только в случае систематического невыполнения плана продаж Торговым Домом может быть поставлен вопрос о вводе в работу второй торгующей организации, конкурентной по отношению к Торговому Дому.

Тогда каждый будет занят своим делом и будет повышать эффективность своей экономики.
И такая модель создает гибкость в принятии различных решений -- и общем управлении юнитами, и каждым в отдельности.

- какова разница между постановкой продукта и выстраиванием процессов и обычными процессами по поддержанию;

Как между стратегией и тактикой. Первая производится "с высоты птичьего полёта", вторая уже конкретные действия и результаты из ранее сделанного. 

- какие требуются люди - попутчики, каковы требования к ним?

Бессмысленный вопрос, так как при делегирование ответ и так очевиден. Если вам не достаёт ясности, то представьте вопрос иначе:

• С позиции тех, кто строит планы. 
• С позиции тех, кто их воплощает в жизнь. 

У меня на работе я не отдаю указания как технологам интерпретировать мои сборочные чертежи - тут регулярный диалог и взаимный обмен информацией. 

- какова специфика работы с собственником в период процесса пуско-наладки и отрицательного фин потока с этим связанного?

А вы, Алексей, разве не гуру в таком вопросе?

Мы оба указываем разницу между расходами стратегическими и операционными - отличаемся только методами, которые используем. 

и тд. Все это очень интересно.

Сто раз вам говорил: "Не ищете здесь волшебных палочек. Жизнь куда лучший подсказчик", но вам как горох об стену. 

Сергей Средний пишет:
И связать эти юниты эксклюзивными отношениями продавца и покупателя по некоторой паритетной цене, которая устраивает и Продакшн и Торговый Дом. И которая зависит от планов, факта их выполнения и ряда других показателей.

Вы описали дистрибьюторский договор только другими словами. 

Сергей Средний пишет:
Вообще разумно разделить такой бизнес на два условно независимых бизнес-юнита -- Продакшн и Торговый Дом. Разделить их экономику и управление.

Во первых, экономика организации не отделима от управления. Я это вам уже по собственному стратегическому опыту говорю. 

Во вторых, смысл такого разделения в рамках конгломерата, когда есть уже отработанная система продаж, когда производитель и дистрибьютор буквально разные компании, и отдел продаж дистрибьютора не исключает возможности партнёров обратится напрямую к менеджерам производителя. Чрезмерная экслюзивность взаимно не выгодна, знаете ли. 

Я не спорю, что иногда приходится наглядно прочувствовать третий закон Ньютона, но какой смысл из этого сознательно делать фетишь? 

Для организации нового направления или выпуска новой продукции, предполагается, для начала, понимать базу. Что база уже есть это производство, на мощностях которого мы и собираемся что-то новое выпускать. Тогда, есть понимание мощностей, квалификации рабочего, инженерного, администр. персонала, руководителей отделов, производства. Либо, это новый товар, продолжающий/дополняющий существующую линейку, либо что-то совсем новое, но по профилю. И, в том и в другом случае, это продукт обработки обратной связи от рынка. Что нужно рынку? Это общение с пользователями, изучение конкурентов, изучение научных статей, тенденций и т. д. Здесь ничего нового. И, если вы поняли, что вам это по силам, то надо так же понять, кто может и помочь. Возможно, нанять новых специалистов с более глубокими компетенциями, разработчиков, тех. специалистов, новых рабочих. Коммер. службе просчитать экономику и предполагаемый объëм продаж. Производству, мощности, стоимость их развития/затраты. Создать экспертный совет -- выработать стратегию. Не думаю, что это что-то новое. 

Пример с рынка. Мы понимаем, что появляются много разных сплавов, которые метрологически не обеспечены. Задачи, как правило от оборонки. Решение, как вариант, это создание некоего исследов.комплекса. Он состоит уже из двух приборов, которые позволяют производит анализ, как по имеющимся образцам стандарта, так и изучать и получать достоверные результаты по совершено новым. Частностей много. Я их опускаю. Привлекаются либо другие производители с готовым решением. Либо, профи с рынка, которые помогают в понимании и организации. 

Если создавать вообще что-то новое и доселе неизвестное, то лучше всего, как отдельная бизнес-единица. Тут, либо всего с нуля, либо покупка готового бизнеса с персоналом. Либо, наём управленца с рынка. А, вписывать, в таком случае, новое в существующее, на первое время, не верно. У меня есть примеры и того и другого. И, практика показала, что именно так и надо. 

Занимались импортом и продажей продуктов питания. Вдруг, начальству захотелось заниматься и посудой. А, рынок разный. Персонал тот же. Профи с рынка не брали. Ограничились лишь предварительными консультациями с некоторыми. В итоге, похерено и то и то. А, если бы наняли профи с рвнка, кои были и могли, но надо же платить, то ситуация развивалась бы по другому. 

Валерий Андреев пишет:
Занимались импортом и продажей продуктов питания. Вдруг, начальству захотелось заниматься и посудой. А, рынок разный. Персонал тот же. Профи с рынка не брали. Ограничились лишь предварительными консультациями с некоторыми. В итоге, похерено и то и то. А, если бы наняли профи с рвнка, кои были и могли, но надо же платить, то ситуация развивалась бы по другому. 

Можно рассмотреть вариант изделия, являющегося комбинацией двух существующих изделий.

Пример. Есть отдельно стоящий вентилятор (на трубе с крестовиной) и есть тумбочка на колесиках. Если они ставятся рядом, то мешают друг другу, начинаешь двигать тумбочку наезжаешь на опору вентилятора.

Поэтому можно эти два изделия совместить, вентилятор устанавить не на самостоятельную опору, а на тумбочку, опорную трубу вентилятора кронштейнами прикрепить к тумбочке.

Вот вам новое изделие, у него может быть своя ниша.

Михаил Лурье пишет:
можно эти два изделия совместить,

Михаил Лурье пишет:
у него может быть своя ниша.

Возможно. Есть ещё один рабочий вариант, как вставить вентилятор в тумбочку. Поскольку тумбочка на колëсиках, то силу вентилятора можно использовать, как движущую. Только, зачем? Точнее, для кого? Спрос-то не изучен на сие рацио. 

Валерий Андреев пишет:
Возможно. Есть ещё один рабочий вариант, как вставить вентилятор в тумбочку. Поскольку тумбочка на колëсиках, то силу вентилятора можно использовать, как движущую. Только, зачем? Точнее, для кого? Спрос-то не изучен на сие рацио. 

Спрос, разумеется, надо изучать, но я могу сказать, как эта мысль пришла мне в голову.

У меня на рабочем месте стояли такой вентилятор и тумбочка, так из-за опорной крестовины на полу мне пришлось тумбочку развернуть на 45 градусов относительно рабочего стола и стены.

Вот я тогда и подумал, что если бы этой крестовины не было, и вентилятор опирался на тумбочку, то я бы выставил эту конструкцию под тем углом, как мне удобно.

Другое дело, что в качестве продукта может быть комплект кронштейнов, которые позволяют произвести такую установку. То есть тумбочку и вентилятор клиент покупает сам, а это дополнительная опция, которая либо покупается отдельно или идет в комплекте вентилятора, а может быть тумбочки.

Протокол совещания экспертной группы портала экзекьютив от 15.05.2023г. «ВСТРАИВАНИЕ ФИРМЫ В НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ ВОСТРЕБОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ»

Участники: С. Средний, М. Лурье, А. Ковалев, В. Андреев.

заслушали:

С. Средний. О необходимости при принятии решений исходить из рыночных трендов и прогнозируемого спроса. А сложности принятия таких решений находясь в переферийных географических локациях и желательности перемещения в центры мирового развития.
О целесообразности продвижения инновационных продуктов вкупе с поддерживающим имеющимся спектром продуктов, разделении финансов и управления на 2 бизнес-юнита: продающий и инновационно-производственный.

М. Лурье. О необходимости четкого разделения подходов: модернизация и обновление и создание продуктов не имеющих функциональных аналогов. О важности создания целевой обратной связи с потребителем как необходимого условия модернизации и обновления.

А. Ковалев. Декларация существенной важности разделения подходов между поддержание производства и постановка нового продукта. О разнице требовании к персоналу «разработчики-конструкторы», «производители» и построении диалогового формата работы между группами персонала.

В. Андреев. О необходимости анализа доступных ресурсов и возможностей, а также структуры персонала и его компетенций и для сближения целей и существующих возможностей реализации этих целей. О необходимости учета потребностей рынка, возможных источниках информации, имеющихся потребных специалистов. А также необходимости сбора экспертного совета для построения стратегии выхода на рынок.

О целесообразности создания отдельной бизнес единицы для инновационной деятельности и неудачных примерах втащить новое в имеющиеся устоявшиеся процессы.

Постановили: продолжить обсуждение.

Замечание: не обсудили вопрос диалога с собственниками и инвесторами.

Секретарь совещания А.Уланов

Михаил Лурье пишет:
Спрос, разумеется, надо изучать, но

Михаил Лурье пишет:
вентилятор и тумбочка,

Совершенно не предмет моего интереса. 

Михаил Лурье пишет:
Другое дело

Всë, что связано с разработками и решениями в области спектрального анализа. 

Валерий Андреев пишет:

Михаил Лурье пишет:
Спрос, разумеется, надо изучать, но

Михаил Лурье пишет:
вентилятор и тумбочка,

Совершенно не предмет моего интереса. 

Михаил Лурье пишет:
Другое дело

Всë, что связано с разработками и решениями в области спектрального анализа. 

Почему же!!! Если раскрутить вентилядор до скорости 6-7Махов, края лопастей будут излучать и этот спектр можно будет анализировать. А если фокусировать излучаемые ударные сверхзвуковые волны в точку на тумбочке, плотность энергии будет такова что спектралить будет то что находиться в точке. 

Алексей Уланов пишет:
в точку на тумбочке, плотность энергии будет такова что спектралить будет то что находиться в точке. 

Точно! И, тумбочка превращается в спектрограф. 

Валерий Андреев пишет:
Всë, что связано с разработками и решениями в области спектрального анализа.

Экспресс-анализатор для контроля свежести мяса. Это оно?


● Зеленый сигнал – мясо свежее, хранилось до момента продажи охлажденным (не замороженным!) или недолгое время хранилось при комнатной температуре.
● Желтый сигнал – мясо хранилось длительное время (около одной недели с момента забоя) при комнатной температуре на воздухе или в открытой упаковке.
● Синий сигнал – мясо было однократно или многократно заморожено, а затем хранилось при комнатной температуре около суток (на воздухе или в открытой упаковке).
● Белый сигнал – качество мяса не определяется (ошибка). Возникает в случае случайного нажатия на кнопку, наведение прибора не на мясо или мясной продукт, в случае заветренного мяса (образовалась корочка на поверхности).

Сергей Средний пишет:
Экспресс-анализатор для контроля свежести мяса. Это оно?

Ну, скажем так, класс простейший. Всё экспресс-анализаторы, будь-то РФА или лазерные, имеют метод фундаментальных параметров, эмпирику. И, годны они для экспресс грубой разбраковки. Или, качественного анализа. Для исследования и получения количественного анализа, т. е. прямого результата по элементно, нужны другие приборы. Более мощные. Как правило, всё они, но разные, спектрометры.