Сколько стоит стратегия?

Пожалуй, ни одна область управленческого консалтинга не имеет такого разброса по стоимости выполнения проектов, как разработка стратегии. Очевидным является тот факт, что, чем более брендовая компания выполняет проект, тем выше стоимость оказываемых услуг. Не вполне очевидным даже для многих профессионалов является понимание того, какие другие факторы способны оказывать значительное влияние на стоимость подобных проектов. Целью данной статьи является систематизация факторов, оказывающих влияние на формирование цены проекта по разработке стратегии. Данная статья может быть полезна менеджменту крупных и средних компаний, которые планируют разработку стратегии самостоятельно или с участием внешних консультантов. При написании статьи автор опирался на собственный опыт проектной работы и составления коммерческих предложений для российских компаний из различных секторов экономики. Структура статьи составлена таким образом, чтобы читатель получил представления на каких этапах и каким образом может увеличиваться стоимость проекта, а в заключении все ранее описанные влияющие на цену факторы резюмируются воедино.

Что такое стратегия и для чего она нужна?

Стратегия компании является одним из ключевых факторов, которые определяют ее стоимость. Любая компания, которая не имеет стратегически обоснованных целей, не представляет собой эффективно отлаженный бизнес. В данном случае это всего лишь набор активов, стоимость которых профессиональные оценщики, скорее всего, рассчитают на основе имущественного подхода (например, для промышленного предприятия — на основе ликвидационной стоимости). Целью же любого собственника является повышение так называемой «рыночной премии» (MVA — market value added) за эффективно организованный «стратегический потенциал» компании. Т.о. сумма стоимости активов и «рыночной премии» в период ее максимума как раз и представляют собой целевое значение капитализации компании (наиболее благоприятный момент частичного или полного выхода из бизнеса).

Существует множество определений стратегии, важно понимать следующее: если ключевой задачей вашей компании является ее капитализация (существуют и другие, например, служение государственным интересам или благотворительность), то для вас стратегия не что иное, как обоснованная программа улучшений организации бизнеса в четырех областях:

  • конкурентные преимущества;
  • организационные преобразования;
  • финансовая оптимизация;
  • операционные улучшения.

Все эти области взаимосвязаны между собой и зависят от того пути развития, который выбирается по результатам проекта разработки стратегии.

Какова цена ошибки? В отличие от ошибок, допущенных при реализации инициатив по улучшению операционной эффективности (такие ошибки впоследствии легко исправить), стратегические ошибки часто приводят к непоправимым последствиям.

Любой портфельный инвестор никогда не будет инвестировать в компанию, у которой нет:

  • стратегии, обосновывающей потенциал роста ее стоимости;
  • команды менеджеров, способной реализовать стратегию роста;
  • системы корпоративного управления, не ущемляющей права миноритариев;
  • механизма выхода из бизнеса в перспективе.

Уже давно предпринимаются попытки написания алгоритма оценки стратегического потенциала. Частично эта задача решена в виде косвенных критериев оценки потенциала компании, к которым могут относиться: индекс удовлетворенности клиентов, динамика выхода новых продуктов, доля затрат на НИОКР, пр. Но даже если такой универсальный алгоритм и будет найден, то он позволит определить лишь текущую рыночную стоимость, ничего не говоря о нахождении путей увеличение этого потенциала.

Следует также учитывать, что разработку стратегии нельзя рассматривать как решение математической задачи с единственно правильным решением. Проект по стратегии — это некая визуализация развития бизнеса компании в соответствии с несколькими альтернативными вариантами. Окончательное решение всегда остается за заказчиком проекта.

Как подготовиться?

Прежде чем приступить к разработке стратегии, собственникам необходимо принять решения как минимум относительно следующих аспектов:

  • сформулировать видение развития компании с учетом амбициозности стратегических целей;
  • определить факторы, которые являются наиболее критичными с позиции роста стоимости компании;
  • определить периметр разрабатываемой стратегии;
  • примерно оценить трудозатраты аналитической работы;
  • определить будет ли стратегия разрабатываться персоналом компании или внешними консультантами.

В зависимости от результатов решений относительно каждого из вышеперечисленных аспектов, стоимость проекта может значительно меняться. Рассмотрим это подробнее.

Вне зависимости от того, будет ли компания самостоятельно разрабатывать стратегию или прибегнет к помощи внешних консультантов, на самом первом этапе работ необходимо структурировать видение и цели, которые есть у собственника в отношении своего бизнеса. Подобная работа автоматически превращается в техническое задание проекта и впоследствии, на заключительном этапе презентации результатов проекта, позволяет избежать ситуации, при которой заказчик (собственник) и разработчик (менеджмент и/или внешние консультанты), как оказалось, не поняли друг друга. При этом учет степени амбициозности стратегических целей компании — это то, на что стоить обратить наиболее пристальное внимание. Объяснить это можно с помощью существующих подходов к разработке стратегий:

  • Стратегия, основанная на анализе прошлого и последующей экстраполяции. В основе подхода лежит предположение, что динамика развития компании за последние периоды сохранится. Этот подход, пожалуй, самый дешевый с позиции оценки трудозатрат, но, к сожалению, самый нерелевантный с позиции качества получаемых результатов. Подобную работу может проделать любой сотрудник экономической службы компании без обладания дополнительными знаниями в области стратегии. Данный подход применяется в случаях, когда проектная команда может обосновать сохранение существующей клиентской базы компании и текущей рыночной конъюнктуры.
  • Стратегия, основанная на ресурсах. В основе подхода лежит построение модели использования уже имеющихся ресурсов компании. Этот подход несколько устарел, поскольку в его основе лежит концентрация усилий на увеличении активов компании и их максимальной загрузке. При этом игнорируется влияние факторов внешней среды, что приводит к отсутствию комплексного стратегического видения. Такой подход часто используют отраслевые лидеры, но не те, которые добились практически монопольного положения благодаря умело разработанной и внедренной стратегии, а те, кому активы достались по наследству в результате отраслевой реорганизации на государственном уровне (например, различные государственные корпорации и холдинги).
  • Стратегия, основанная на рыночных условиях. В основе подхода, помимо внутреннего анализа компании, лежит тщательный конкурентный анализ и изучение рыночных тенденций, в том числе с учетом мировой практики развития отрасли (в среднем 70% общих трудозатрат по проекту). Данный подход представляет собой «золотую середину» между сложностью проекта (разработка и реализация стратегии) и получаемыми результатами. Поэтому не случайно этот подход является наиболее часто применимым у профессионалов стратегического консалтинга.
  • Стратегия, движимая амбициями. В основе подхода лежит высокая креативность и гибкость стратегических решений. Подход является наиболее трудозатратным и рисковым, но при этом наиболее выигрышным. Заказчик проекта может формулировать очень труднодостижимые на первый взгляд цели. Задача разработчика - показать, что данные цели выполнимы (или не выполнимы) и найти способы их достижения. Такой подход используют только некоторые компании и не только по причине вопроса цены, а скорее по причине возможности компании потом реализовать данную стратегию.

Определение факторов оказывающих наибольшее влияние на рост стоимости компании является крайне важной задачей на первых этапах разработки стратегии. Профессиональный консультант по стратегии начнет проект с определения именно таких драйверов стоимости компании. Универсальными драйверами стоимости, например, согласно широко используемой концепции «экономической добавленной стоимости» (EVA — Economic Value Added) являются:

  • повышение выручки;
  • сокращение операционных затрат;
  • уменьшение оборотного капитала;
  • уменьшение стоимости основных средств.

Как показывает практика работать со всеми четырьмя драйверами роста одновременно нет необходимости. Практически в любой компании можно выявить 1-2 драйвера, которые отвечают за 80% возможности роста ее стоимости. И это уже значительная экономия объема работ и стоимости проекта. Задача лишь правильно определить эти драйверы стоимости.

Периметр проекта по разработке стратегии определяет направления и глубину последующих рыночных исследований, результаты которых необходимы для формирования альтернативных путей развития компании. Периметр проекта можно условно представить в виде трехмерного базиса:

  • период стратегического планирования;
  • цепочка добавленной стоимости (value added chain);
  • географический охват.

Объем, а соответственно и стоимость рыночных исследований, определяется произведением числа элементов каждого направления трехмерного базиса. Вот почему стоимость «стратегии, основанной на рыночных условиях» может в несколько раз превышать стоимость «стратегии, основанной на ресурсах».

Оценка трудозатрат аналитической работы для проведения анализа рынка напрямую зависит от количества и доступности материала. Уже на ранних этапах можно оценить достаточно ли материала в отрытом доступе для того, чтобы оценить позиции конкурентов, предпочтения потребителей, отраслевые тенденции, пр. Если материала не достаточно, или он есть только в закрытом доступе, то необходимо заранее учесть это в бюджете проекта.

Последний аспект, по которому необходимо принять решение — это создание проектной команды. На мой взгляд, эффективным может являться только один из трех вариантов:

  • выполнение проекта силами штатных сотрудников компании при наличии достаточных компетенций последних;
  • выполнение проекта силами штатных сотрудников компании с методологической поддержкой внешнего профессионала;
  • выполнение проекта объединенной командой внешних консультантов и штатных сотрудников.

Если принять, что стоимость трудозатрат штатного персонала оценивается по их текущей зарплате, то не очевидно, какой из вариантов наиболее затратный. С одной стороны, внешние ставки профессиональных консультантов довольно высоки, а с другой стороны, привлечение консультантов позволит изначально фокусироваться на ключевых аспектах анализа и избегать тупиковых ситуаций.

Любой проект, в том числе и проект по разработке стратегии, можно либо полностью передать на разработку внешним консультантам, либо частично (например, разработка только финансовой модели или анализа рынка), сохраняя при этом за собой полную ответственность и контроль над ходом работы.

В случае выбора внешних консультантов следует учитывать еще один немаловажный аспект. Попытка сокращения сроков разработки проекта, указанной в коммерческом предложении консалтинговой компании, скорее всего, повлечет за собой равное по величине увеличение стоимости проекта. В отдельных случаях, заказчик может мотивировать проектную команду дополнительной премией за вовремя выполненный проект (примерно 10-30% от суммы проекта).

Кто такие консультанты?

Если собственник или руководство компании принимает решение о привлечении к разработке стратегии внешних консультантов, то к выбору консалтинговой компании следует подходить очень ответственно. Можно словно разделить компании, оказывающие услуги по стратегическому консалтингу, на три группы:

  • мировые лидеры стратегического консультирования (McKinsey, BCG, Bain, др.);
  • известные консалтинговые компании, в продуктовом портфеле которых стратегическое консультирование находится не на последнем месте;
  • остальные консалтинговые компании, оказывающие подобные услуги.

Единственным недостатком компаний первой группы является стоимость профессиональных услуг. И причин здесь как минимум две. Во-первых, эти компании берутся только за проекты крупных компаний, для которых стоимость проекта вторична по сравнению с получаемыми результатами (вряд ли в послужном списке лидеров консалтинга найдется значительно число проектов стоимостью менее полумиллиона долларов). Во-вторых, внешние ставки их консультантов примерно в 2 раза выше ставок аналогичного персонала второй и третьей группы. Эти компании в своих внешних ставках учитывают значительную премию за бренд.

Значительным недостатком компаний третьей группы является недостаточный уровень компетенций, который часто не позволяет управлять ожиданиями заказчика проекта.

Очень часто вторая группа консалтинговых компаний является наиболее подходящим вариантом для средних компаний с оборотом от нескольких десятков миллионов долларов в год.

В среднем стоимость одинакового объема консалтинговых услуг для одной и той же компании может отличаться между первой и второй группами в разы, а иногда даже на порядок.

На что следует обязательно обратить внимание при выборе консалтинговой компании:

  • практический опыт консалтинговой компании в области разработки стратегии;
  • подробное описание работ и результатов по каждому этапу в коммерческом предложении;
  • готовность детально рассчитать несколько наиболее вероятных стратегических альтернатив в ходе проекта.

На что следует обратить внимание на этапе выполнения проекта:

  • в проекте задействованы консультанты, которые специализируются на стратегическом консультировании;
  • стратегические альтернативы формируются на основе тщательного многофакторного анализа.

На что следует обратить внимание на этапе формулирования результатов:

  • появление конкретных плановых показателей и плана мероприятий;
  • доработка проекта по результатам финальной презентации.

Если проект по стратегии является не первым проектом, который ваша компания заказывает у внешних консультантов, то в зависимости от характера первого проекта цена проекта по стратегии может быть соответственно снижена. Например, если проекту по стратегии предшествовал проект по бизнес-диагностике, то дополнительные данные по внутреннему анализу могут не потребоваться.

Часто внешние консультанты привлекают к участию в проекте экспертов и/или подрядные организации, чьи услуги не дешевы. Эксперты играют роль «консультантов для консультантов проекта». Их внешние ставки, как правило, еще выше, чем внешние ставки консультантов проекта, поскольку это люди с огромным отраслевым опытом и знаниями. Их участие на проекте позволяет в начале проекта выбирать наиболее правильные направления исследований, в середине проекта — формировать допустимые предпосылки, на завершающем этапе — «вычитывать» материалы презентации на предмет логических ошибок.

Перед запуском проекта, как правило, происходит согласование цены коммерческого предложения. В среднем первоначальная стоимость может снижаться до 30%, в отдельных случаях — до 50%. В случае увеличения работ по проекту стоимость проекта возрастает пропорционально увеличенному объему.

Что в итоге?

К сожалению, очень трудно дать объективную оценку (тем более количественную) относительно обоснованности затрат на проект разработки стратегии. Но в качестве иллюстративного примера можно привести некоторые цифры. Допустим, текущая стоимость компании составляет 100 миллионов долларов. В результате разработанной и внедренной стратегии ее капитализация увеличилась на 10% (весьма скромный результат!) только за счет правильно выбранного направления реорганизации. Оплата услуг консалтинговой компании по разработке стратегии составила 0,5 миллионов долларов (достаточно дорогой проект!). Это означает, что на каждый вложенный доллар компания получила дополнительных девятнадцать.

Краткое резюме: На стоимость проекта по разработке стратегии (в предположении привлечения внешних консультантов) влияют следующие факторы:

1.      бренд консалтинговой компании;

2.      амбициозность целей собственника и выбор подхода;

3.      периметр проекта;

4.      количество драйверов стоимости компании;

5.      доступность аналитических материалов;

6.      объем работ проекта, передаваемых консультанту;

7.      стоимость услуг привлекаемых экспертов и подрядных организаций;

8.      наличие других выполненных проектов для вашей компании данным консультантом;

9.      особые требования к срокам выполнения проекта;

10. коммуникативные навыки заказчика и консультанта на этапе согласования цены.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Москва

Думаю постановка освещения данной темы очень важна.Потому,что не понимание автором статьи Дмитрием Похлёбкиным самой системы развития управлением в холдинговых группах и приводит к тому,что многие владельцы бизнеса видят только слово и понятие 'стратегия' вместо того, чтобы глянут в глубь проблемы- в понятие 'стратегическое управление', которое намного шире и важнее в повседневной жизни корпорации.Целью 'стратегического управления' является обеспечение развития корпорации в долгосрочной перспективе, а значит стратегическое управление должно сосредоточиться на изучении свойств внешней среды и создания внутри корпорации возможностей ( на основе полной стратегической оценочной диагностики компаний и направлений) отражать угрозы и использовать возможности, возникающие благодаря синергии взаимодействия компаний внутри корпорации и с внешней средой. Таким образом роль стратегического управления - быть не ангелом-хранителем, пытающемся указать организации безопасный путь в светлое будущее, а хирургом, способным наделить организацию достаточным количеством (и качеством) зубов и когтей для того, чтобы она могла самостоятельно пробиться куда угодно.Основной причиной неудач стратегического управления в мире является попытки этого стратегического управления вмешиваться в оперативное управление деятельностью компанией посредством укрупнения масштабов планирования, вместо того, чтобы заниматься проведением изменений в структуре самой компании. Основной же ошибкой стратегического управления следует признать попытку спрогнозировать или навязать некую линию поведения организации вместо того, чтобы определять свойства организации.Википедия :'Стратегия, как способ действий, становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси 'ресурсы-цель'.'Вот здесь вроде все правильно и логичная цепочка есть-а когда консультанты предлагают вот таким способом как Дмитрий технологию определения стратегии и показывают Владельцу для чего она нужна-тут получается разрыв между стратегий и тактикой.И цепочка понимания обрывается.

Аналитик, Екатеринбург

Г-н Похлебкин пишет о том, что либо видит крайне плоско, либо в чем ничего не смыслит, т.к. рассматривает стратегию, тем более корпоративного уровня, сводя все либо к мифическим амбициям, либо к материальным ресурсам.Особенно умиляет, что предлагается корпоративную стратегию формулировать с 'нуля', будто нет истории компании (или объединенных компаний), и их уже сложившихся культур, и...Опять имеем дело с испорченным психологами мышлением, добитым стратегическими амбициями финансистов :(

Директор по развитию, Московская область

1.Автор в своей статье рассматривает разработку стратегии исходя из своей практики, т.е. из опыта того, что хотят видеть его клиенты (клиенты компании, где работает автор). Видимо такова практика автора. Если у компании, где работает автор, есть платежеспособные заказчики, то имеет смысл обратить внимание на то, как автор преподносит клиенту, а в статье и нам с вами, свои услуги. Другое дело, как мы, как читатели, будем применять на практике взгляды автора.2. Автор не анализирует вопросы реализации стратегии. Поэтому, на мой взгляд, будет не совсем верно оценивать взгляд автора на стоимость разработки стратегии столь широко. Если взять любые 2-3 книжки по финансам и экономике, то на 80% они будут схожи, т.е. будут содержать примерно одну и туже информацию. А если же взять книги по стратегии, то ситуация будет обратной. Очевидно, что стратегическое управление - это одна из слабоструктурированных областей менеджмента. Поэтому я рассматриваю статью, как мнение практикующего специалиста. В этой связи мнения Юрия Вербового и Владимира Ромашова также интересны.

Партнер, Москва

Коллеги, я согласен с Владимиром Журавлевым, что не стоит оценивать методологический аспект разработки стратегиии. Они конечно могут быть разные в деталях, но все таки сущестуют базовые подходы, которые (здесь я солидарен с Владимиром) Дмитрий Похлебкин попытался описать только с одной точки зрения. Я хотел бы вернуться к названию статьи 'Сколько стоит стратегия'. Насколько я понял из статьи, Дмитрий попытался поставить вопрос что может дать наличие стратегии и сколько имеет смысл платить консультантам по стратегии. Если честно, мне кажется очень сомнительной логика оценки стоимости консалтингового проекта, приведенная в примере в конце статьи. Ведь чтобы получить $19 на $1, мало разработать стратегию, нужно ее реализовать. Из моего опыта стратегического консалтинга, клиенты покупают три компетенции: 1. методологию и управление проектом разработки стратегии2. знания отрасли и целевых рынков3. возможность привлечения стратегических инвестицийВ 1 и 2 случаем стоимость внешнего консалтинга оценивается по классическому принципу - кол-во человеко дней * стоимость человека дня, которое можем быть очень высокое, но все равно ограничено. Например, даже у McKinsey для среднего бизнеса стоимость стратегии до 150 000-200 000 евро. В случае 3 - это % от объема привлеченных инвестиций.

Руководитель проекта, Москва
Владимир Журавлев пишет:1.Автор в своей статье рассматривает разработку стратегии исходя из своей практики, т.е. из опыта того, что хотят видеть его клиенты (клиенты компании, где работает автор). Видимо такова практика автора. Если у компании, где работает автор, есть платежеспособные заказчики, то имеет смысл обратить внимание на то, как автор преподносит клиенту, а в статье и нам с вами, свои услуги. Другое дело, как мы, как читатели, будем применять на практике взгляды автора.
Согласен с Вами был бы Владимир если бы это был специализированный форм только для специалистов занимающимися проектами оценки стратегии,специалистами консалтинга-но здесь много самих же руководителей компаний и топ менеджеров ,которые занимаются стратегическим управлением в компаниях.И постановка такого узкого фрагмента этой работы необходимо показывать в системе стратегического управления-потому,что это портал ещё и развивающий ,дающий более верные пути подхода.Считаю,что выдернуть можно эту часть но не нужно.Эта тема более шире-она затрагивает вообще тему существования бизнеса.Потому,что при его развитии не хватает времени этим заниматься-когда приходит желание-есть понимание-заплатим нам сделают и все будет окей.Но ведь это не так! Очень часто уже поздно и поезд ушёл!Система есть ценностей при развитии бизнеса, которую нельзя никак упускать.Лучше как говорят предупредить болезнь,чем пытаться оперировать 'метастазы' раковой опухоли!А это зависит от самих консалтинговых компаний, как они преподносят проблему и как вводят будущих руководителей в систему ценностей,которую он сам оценит -как важную и позовет спецов!
Генеральный директор, Архангельск

В рецензиях все конечно сказано продвинуто, ну а меня статья заинтересовала. Не с точки зрения потенциального клиента фирмы автора, а попытки систематизации условий при начале разработки формализованной стратегии. Безусловно, все перечисленные причины вляют на стоимость разработки стратегии. Про 1:19 конечно можно поспорить ;)

Председатель совета директоров, Москва
Александр Шубин пишет:Я хотел бы вернуться к названию статьи 'Сколько стоит стратегия'...
-вот именно содержание не отвечает названию. В статье с таким названием надо было раскрыть обоснование стоимости каждого этапа и понимание чем этап кончается=результат. В сложных проектах, наиболее оптимальным является принцип 'Каждый этап как проект' это не только позволяет значительно сэкономить стоимость и после завершения каждого этапа закончить работу с консалтерами, но и оказаться в конце проекта ('пути') у 'разбитого корыта' :cry: :cry: Стоимость разработки стратегии (гонорары и затраты М.Кубр 'Управленческое консультирование', с.711-737) может быть определена по совокупности затраты+гонорар, последние могут быть договорными или калькулируемыми, они могут считаться и от дополнительного дохода полученного (планируемого компанией) по которым рассчитывается среднедневная ставка. У некоторых компаний эти ставки определены в зависимости от должности консультанта на проекте и бренда компании. При этом надо понимать, общая сумма запрошенных гонораров (стоимость проекта без прямых затрат, которые очень легко калькулируются) просчитывается в зависимости от времени (оплачиваемых услуг) отработанного консультантами и их получаемой зарплаты. Если разделить запрошенную сумму гонорара на зарплату мы получим множитель от 2,5 до 4, то в принципе это считается нормальным соотношением, причем чем крупнее фирма тем ниже у нее коэффициент. Т.о. зная среднюю зарплату на рынке консалтинговых услуг мы легко поймем действительную стоимость проекта (т.к.скорее всего реальную зарплату исполнителей проект консультационная компания не представит)...Другое дело при поглощениях и слияниях...применяется формула Лемана в %% отношении: 5-4-3-2-1, т.е. при сумме сделки 1млн.$-5%, а свыше 4$-1%.При выведении компании на IPO стоимость совокупности всех услуг + взнос могут стоить от 3,5 до 7%...Кроме этого есть абонентское обслуживание и отдельно (или внутри) авторский надзор.Как видите, услуги не дешевы, но если будет результат, оно того стоит, при этом клиенту-заказчику надо понимать структуру этой стоимости, чтобы принимать ее и чтобы потом было не так мучительно и больно за {без}цельно потраченные бабки :| :| :cry: Вот примерно, так :) :) :D
Председатель совета директоров, Москва

Ничего нового поставил я в графе оценки данной статьи, более того, рассматриваю её как завуалированную рекламу фирмы и её представителя…Так сколько же стоит та самая СТРАТЕГИЯ…, данного ответа я так и не нашел ни в строчной, ни в табличной форме…Существует три важнейшие группы проблем, с которыми приходится сталкиваться любому лидеру (руководителю, собственнику), взявшему на себя ответственность за выбор пути достижения успеха в бизнесе. Прежде всего это видение будущего и той позиции, которую компания должна занять, предлагая потребителю 'нечто', имеющее ценность большую, чем затраты на его создание. Затем необходимо аккумулировать ресурсы, достаточные для достижения заданной позиции. Наконец, надо правильно распределить ресурсы, с тем, чтобы обеспечить достижение цели. Чтобы видение привело к реальному результату, оно должно трансформироваться во взвешенную и обоснованную программу действий. В конце концов, компания должна наращивать продажи вне зависимости от того, куда направлены инвестиции: в материальные активы или интеллектуальный и человеческий капитал. Эти продажи должны генерировать положительную маржу, а рентабельность операций должна быть достаточно высокой, чтобы перекрывать требуемый инвесторами уровень доходности. Не акции, в конечном итоге, определяют стоимость компании, а продукт (услуги) производимый конкретной бизнес-единицей, а также востребованность 'рынком' этого продукта, его перспектива, технологии и т.п. и т.д….ЗЫ. Меня, мою фирму в конечном счете интересует не стоимость стратегии, как таковая, не вес талмуда из 200-300 страниц, а реальное влияние (стоимостное) предлагаемой стратегии развития на добавленную экономическую стоимость продуктов (товаров) и услуг моей компании и их устойчивый спрос на рынке в настоящем и будущем…Т.е., как говаривал незабвенный К.Маркс в своем «Капитале», способствует ли эта стратегия росту прибавочной стоимости продукта, товаров и услуг…!?; отсюда и строится определение стоимости ентой самой стратегии, как в ЦЕЛОМ, так и, обязательно!!, её ЭТАПОВ с реальными по-этапными зафиксированными результатами, ибо только конкретные РЕЗУЛЬТАТЫ капитализируются и обеспечивают рост стоимости компании.Именно такая стратегия, с поэтапной оплатой её результатов, может меня заинтересовать…; тогда и за стоимость можно поговорить.ЗЫ.зы. И всё-таки, сколько стоит Ваша стратегия, ну хоть приблизительно…, из вашей «калькуляции» её, стоимости, не видно, пардон.

Директор по развитию, Московская область

Коллеги, у меня мало опыта участия в подобных форумах. Однако, с моей точки зрения, основная цель форума – это обмен опытом. При этом опыт консультанта отличается от опыта управленца, преподавателя или рядового исполнителя. Кроме того, мы обсуждаем не конкретный и всем известный проект, а статью, где автор изложил свою точку зрения на основе имеющихся у него практик. Это опыт конкретного автора. Не более того … Теперь благодаря статье мы с ним ознакомились. Кроме того, любая статья и ее обсуждение на форуме – это реклама ее автора и компании, которую он представляет. Иначе вряд ли кто-то стал бы тратить на это время. Бонус для остальных – это получение информации и демонстрация себя остальным участникам. За что ее автору и инициаторам форума спасибо.

Генеральный директор, Архангельск
Владимир Журавлев пишет:Это опыт конкретного автора. Не более того … Теперь благодаря статье мы с ним ознакомились.
Вот как раз с такой постановкой вопроса я и согласен.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.