5 сигналов, что реализация проекта может провалиться

1. Неопределенные цели и задачи

Правильная постановка целей – залог успеха в любом деле. Я наблюдал за проектом по созданию CRM-системы для розничной сети, где цели были сформулированы абстрактно: «улучшить удовлетворенность клиентов» и «оптимизировать процессы продаж». В результате, разработчики вкладывали усилия в функционал, который не всегда соответствовал нуждам пользователей, поэтому проект завершился с задержкой, а некоторые функции оказались не востребованы.

Как исправить ситуацию:

  • Определите четкие цели с использованием ключевых показателей эффективности.
  • Внедрите матрицу RICE (Responsibility, Informed, Consulted, Executed) и регулярно обновляйте статус проекта.
  • Используйте еженедельные обновления, цифровые дашборды и ежедневные краткие встречи для поддержания связи в команде.

2. Отсутствие адекватного коммуникационного плана

В процессе разработки системы учета команда использовала разные инструменты: разработчики обсуждали задачи в Jira, документация хранилась в Confluence, а общие обсуждения проходили в Slack. Такое количество каналов коммуникации создавало неразбериху: важные обновления в требованиях, отправленные через электронную почту, упускались теми, кто работал в Jira. В результате это привело к дублированию работы, переработке задач и замедлению общего процесса.

Алгоритм, как создать эффективный коммуникационный план проекта:

  • Составьте список всех заинтересованных сторон проекта.
  • Определите информационные потребности каждой группы.
  • Выберите наиболее подходящие каналы коммуникации для каждой группы стейкхолдеров.
  • Определите, какая информация, через какой канал и с какой периодичностью будет передаваться для каждой группы.
  • Утвердите и распространите план коммуникаций среди всех заинтересованных сторон.
  • Регулярно мониторьте и адаптируйте план в соответствии с изменениями в проекте или потребностями участников.

Случай из практики. В крупной международной компании был запущен проект по созданию CRM-системы. Основной задачей было обеспечить единый доступ к информации о клиентах и упростить коммуникацию между подразделениями. Для этого внедрили коммуникационный план, который включал следующие элементы:

  • Ежедневные краткие встречи (stand-up meetings) в Slack, где каждый член команды делился своими достижениями за предыдущий день и задачами на текущий день.
  • Еженедельные совещания через Zoom для обсуждения общего прогресса проекта.
  • Ежемесячные вебинары для стейкхолдеров с обзором достигнутых результатов и планов на следующий месяц.
  • Использование Confluence для создания централизованной базы знаний проекта.
  • Регулярные опросы среди команды и стейкхолдеров для сбора обратной связи.

3. Нехватка внимания к управлению рисками

Приведу два примера из своей практики:

  • Для работы над e-commerce платформой команда проекта выбрала новейший технологический стек, но не учла риски, связанные с ограниченным опытом работы с ним. Это привело к серьезным задержкам и увеличению бюджета из-за необходимости привлекать внешних экспертов.
  • В работе над проектом по внедрению новой IT-системы для крупного бизнеса были упущены изменения в законодательстве, что потребовало дорогостоящих доработок после запуска системы.

Для эффективного управления рисками необходимо провести всесторонний анализ, рассмотреть внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на ход выполнения проекта:

  • Внутренние факторы включают: ограничения ресурсов, командные конфликты, технические сложности, изменения в проекте.
  • К внешним факторам можно отнести: изменения в законодательстве, колебания рынка, технологические изменения, социально-политические события.

Включите процесс управления рисками в регулярный мониторинг проекта, чтобы своевременно реагировать на изменения и адаптировать стратегии управления. Также полезно проводить регулярные встречи с командой для обсуждения текущих и потенциальных рисков, что поможет повысить устойчивость проекта к непредвиденным ситуациям.

4. Неэффективное управление изменениями

Мир не стоит на месте, поэтому важно применять гибкий подход и уметь правильно использовать изменения в своем проекте. В моей практике были случаи, когда негибкий подход к управлению изменениями в работе над созданием ПО для анализа данных привел к частым переработкам и увеличению сроков из-за спонтанных требований клиента.

Алгоритм, как создать механизм для оценки влияния изменений на проект:

  • Регулярно собирайте команду проекта для выявления и оценки потенциальных рисков.
  • Оценивайте каждый риск по двум параметрам: вероятность наступления и степень влияния на проект. Это поможет сфокусироваться на наиболее значимых рисках.
  • Разработайте план реагирования на риски.
  • Определите членов команды, ответственных за мониторинг рисков.

Важно обучать сотрудников гибкому подходу к работе, вовлекать их в процесс управления изменениями через тренинги, курсы, менторство, мероприятия для обмена знаниями.

5. Отсутствие вовлеченности стейкхолдеров

В моей практике был случай, когда владелец сети магазинов перестал активно участвовать в процессе: редко посещал встречи и медленно отвечал на запросы команды. Это привело к увеличению затрат из-за необходимости внесения изменений в уже выполненные части работы. В итоге проект столкнулся с риском недостаточного финансирования и утраты интереса со стороны команды. Нехватка вовлеченности и поддержки со стороны ключевых участников может привести к задержкам и снижению мотивации команды.

Как можно исправить ситуацию:

  • Регулярно организовывать встречи и сессии обратной связи, которые позволят собрать ценные взгляды и мнения для улучшения проекта.
  • Использовать информационные панели для предоставления актуальной информации о статусе проекта. Это позволяет стейкхолдерам быть в курсе событий и активно участвовать в проекте, что усилит их вовлеченность и поспособствует успешному выполнению задач.

Случай из практики. В проекте по внедрению системы управления клиентскими отношениями стейкхолдеры с самого начала участвовали неактивно. Чтобы вызвать их интерес и вовлечь в процесс, мы организовали еженедельные встречи и создали онлайн-дашборд, где можно следить за ходом работы и комментировать. Это помогло улучшить коммуникацию, что способствовало оперативной обратной связи и внесению корректировок в соответствии с потребностями бизнеса.

Выводы

Постоянно оценивайте состояние проекта, будьте готовы к корректировке стратегий и подходов в соответствии с текущими условиями. Осведомленность о потенциальных проблемах и их оперативное устранение помогают поддерживать разработку на правильном пути и гарантируют, что все задействованные ресурсы используются наиболее эффективно.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Участники дискуссии: Евгений Равич, Сергей Корчанов
Генеральный директор, Москва

Пункты 1-5, то есть все перечисленные - это не просто какие-то сигналы о возможных неприятностях или провале, хотя список далеко не полон.

Это то, без чего проект вообще не существует, начиная с отсутствия у проекта целей. И опытный менеджер проекта не может об этом не знать.

Консультант, Новосибирск
Евгений Равич пишет:

Пункты 1-5, то есть все перечисленные - это не просто какие-то сигналы о возможных неприятностях или провале, хотя список далеко не полон.

Это то, без чего проект вообще не существует, начиная с отсутствия у проекта целей. И опытный менеджер проекта не может об этом не знать.

Согласен. Если это все (и многое другое) не спланировано до начала работ, то все руководство, включая менеджера проекта нужно отстреливать за километр от организации... Это же азы...

Консультант, Новосибирск
  • Определите четкие цели с использованием ключевых показателей эффективности.

Достаточно было бы фразы "Определите четкие цели". Остальные слова портят начало фразы )))

Генеральный директор, Москва
Сергей Корчанов пишет:
Евгений Равич пишет:

Пункты 1-5, то есть все перечисленные - это не просто какие-то сигналы о возможных неприятностях или провале, хотя список далеко не полон.

Это то, без чего проект вообще не существует, начиная с отсутствия у проекта целей. И опытный менеджер проекта не может об этом не знать.

Согласен. Если это все (и многое другое) не спланировано до начала работ, то все руководство, включая менеджера проекта нужно отстреливать за километр от организации... Это же азы...

Или это не проект.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг крупнейших IT-компаний в России

Объем российского рынка IT по итогам 2023 года достиг 2,8 трлн руб., что на 33,3% прошлогодних показателей.

Какая зарплата необходима россиянам для счастья

Самые высокие пожелания по размеру дохода у специалистов сфер IT и телекома, фитнеса и салонов красоты, юриспруденции, строительства и недвижимости.

Зарплаты курьеров сравнялись с зарплатами IT-специалистов

В июне 2024 года курьеры стали получать на 23% больше, чем годом ранее.

 

Количество резюме джуниоров в IT выросло в два раза за три года

Специалисты без опыта намного чаще не могут найти подходящую работу в IT-сфере.