Как использовать Agile-методы в бизнесе: 9 приемов и кейсы

Agile-метод «узаконен» манифестом февраля 2001 года. Предпосылками к его появлению стал видимый разрыв между ростом стоимости компании и скоростью выведения на рынок IT-продуктов малыми стартами и признанных «монстров» IT-разработки.

Разработка являлась территорией господства разработчика. И если результат не удовлетворял заказчика, то он сам «дурак»: не сформулировал ТЗ. Такой подход порождал объемные талмуды требований, разделения ответственности, планов коммуникаций и пр. Продукт не выводился на рынок, пока не доводился до совершенства. Это совершенство зачастую являлось «избыточным качеством» с точки зрения потребителя. Стандарты разработки и общие стандарты управления проектами закрепляли такой подход методологией.

Организационные иерархичные структуры усиливали неповоротливость компаний множеством согласований, войной приоритетов, потерями сути в коммуникациях. И фактически съедали энергию компаний.

Методы работы по Agile-принципам уже взяли на вооружение многие компании, что позволило им сделать сотрудников более самостоятельными, ответственными, активными и вовлеченными.

Итак, вот какие приемы использовали компании, которые перешли на Agile.

1. Всегда ориентируйтесь на клиента

Заказчик всегда в приоритете со своими требованиями и пожеланияvb.

Эксперт образовательного проекта EdMarket, экс-сотрудник «Европлан», РЖД и «Росатома» Елена Денисова описала кейс:

«Тогда это еще не называлось эджайлом, но это была самая гибкая, самая клиенториентированная история в сочетании как раз с автоматизацией, с процессами и полным отсутствием документации на эту тему, четких договоренностей и контроля результатов. Это была работа с независимым Интернет-провайдером в Москве. У меня была достаточно амбициозная цель укомплектовать компанию сотрудниками на сдельную оплату труда. Под эту цель нужна была команда, которая состояла бы из 16 рекрутеров».

В результате 16 рекрутеров были поделены на 4 группы, каждая из которых выполняла свой определенный выделенный функционал в части набора. Одни набирали сотрудников с одной мотивацией, другие – сотрудников с другой мотивацией, третьи набирали третий тип сотрудников. И четвертая группа подбирала вообще домашний персонал – удаленных сотрудников.

Процесс формирования команды из этих 16 сотрудников как раз и базировался на основных принципах Agile: что персонал и клиенты всегда в приоритете, и взаимодействие между людьми важнее каких-либо процессов и инструментов. Каждая группа рекрутеров была закреплена именно за тем заказчиком, которые понимали друг друга и могли максимально удовлетворить потребности друг друга.

Для рекрутеров была важна обратная связь от клиента и четкость понимания задач, для заказчика – комфортное, четкое взаимодействие, понимание профиля кандидата и представление именно того объема людей, который было необходимо найти на заданные параметры.

2. Отдавайте предпочтение рабочему программному обеспечению, а не документации

«Мы пошли не по пути документации, заполнения бесконечного количества бумаг по каждому кандидату, анкет, – описывает еще один кейс Елена Денисова. – Мы сделали очень небольшую доработку на оракле, которая позволяла нам учитывать большой поток кандидатов. И договорились о схеме взаимодействия – о том, что должно быть приоритетно.

Если в системе заказчик подтверждает наличие кандидата, мы его акцептуем, он вводится в систему, позиция считается закрытой. Когда у тебя есть задача подобрать от 300 до 600 человек в месяц – такой подход очень важен. И пока ты будешь писать бумаги, а у тебя бизнес-процесс гибкий, он может устареть».

Когда есть четкая автоматическая система фиксации результата, то это избавляет от очень многих вопросов.

3. Выстройте гибкую и оперативную работу с бизнес-процессами и персоналом

Как достичь гибкости и оперативности? Самое главное – постоянное взаимодействие с персоналом: 15-минутные встречи с каждой из групп, операционная встреча общего характера раз в неделю со всеми группами с целью целеполагания на месяц. Еженедельный контроль результата. И 15-минутки в случае изменений с каждым из руководителей групп.

«В случае, если нам было необходимо перебросить ресурсы, мы это делали, – говорит Елена Денисова. – Это было очень мягко, удобно, потому что все сотрудники находились рядом в одном пространстве, слышали друг друга и могли поддержать руководство в этом плане».

Если в рабочий день компания выпадала из процесса, то сотрудники обязательно выходили в выходной, чтобы поддерживать высокий уровень оперативности. Также между группами был налажен процесс обмена идеями: как они достигают того или иного результата.

По итогу месяца в компании был переходящий кубок группе, которая выдала максимальный результат. И в момент его вручения команде предоставлялось слово, и они рассказывали о тех фишках, которые они применяли в достижении результата. И таким образом происходил взаимообмен эффективных практик

4. Зафиксируйте четкий промежуток времени (спринт), в течение которого должны выполняться задачи

«Для нас оптимальным спринтом стал месяц, что тоже интересно, так как, например, при разработке софта идеальным интервалом считается две недели, – приводит пример руководитель отдела управления персоналом SibEDGE Валерий Сергеев. – В этот интервал у нас происходит планирование выполнения стратегически значимых задач, которое занимает небольшой процент времени, остальное уходит на выполнение текущих задач. Следующим обязательным условием является проведение ежедневных стендапов. Тут все четко следуя канонам: заданный регламент по времени и стандартные вопросы».

Это прежде всего помогает всей команде получать информацию, а также как можно раньше вытаскивать проблемы и решать их, как говорится, «не отходя от кассы».

Все итоги стендапов важно фиксировать для последующего анализа. По завершению спринта, следует провести ретроспективу – очень важный элемент командной работы, который позволяет вспомнить все положительные и отрицательные моменты в процессе работы, проанализировать их и понять, что необходимо предпринять для увеличения эффективности и качества функционирования отдела. А если к этому мероприятию подходить творчески, то результатом станет 100%-ная вовлеченность, и, как следствие – максимальный результат.

«Итог – через несколько месяцев подобной работы мы заметили эффект такого взаимодействия, – резюмирует Валерий Сергеев. – Стратегические задачи выполнялись, проблемы решались. Примечательно, что с каждым следующим спринтом количество проблем уменьшалось, команда становилась более сплоченной». Тем не менее, нужно понимать, что кому-то не подойдет такой способ работы, и он может покинуть команду. К этому нужно быть готовым. Но с точки зрения достижения общего успеха этот риск всегда оправдан».

5. Создайте самоорганизующиеся команды

«В нашей компании нет нормированного труда, а только поставленные задачи группе и ограниченные требования, описанные в ТЗ, – говорит генеральный директор компании «Дом Ковчег» Наталья Брайловская. – Команда должна самоорганизоваться и выполнить эту задачу в срок. Человек в компании, использующей гибкие методики, должен быть самоорганизующимся. Обычно наши сотрудники, которые вошли в группу, сами разделяют между собой задания и затем докладывают руководителю проекта об их реализации».

Практически в ежедневном режиме сотрудники озвучивают проблемы, и путем мозгового штурма их коллективно решают. И архитекторы, и начальники цехов обсуждают, как решить задачу, чтобы цепочка была единой и не давала сбоев. Предоставьте людям свободу, дайте им возможность проявить творчество, креативность – и уровень вовлеченности вырастет.

6. Измените должностные инструкции

Традиционные инструкции не поддерживают подход Agile. Они не могут быть директивными, излишне детальными или ограничивать индивидуальность.

Упростите их, сделайте легко адаптируемыми для того, чтобы поощрять развитие всесторонних навыков и сотрудничество. Используйте тон и язык документации, подходящие для ее пользователей.

7. Используйте Lean подход

Lean – это бережливый подход, который позволяет экономить ресурсы и устранять все виды потерь.

«Внедряя Lean подход, мы начали с системы продаж, но хотим внедрять их во все сферы бизнеса, – говорит Наталья Брайловская. – Анализируем, что у нас много входящих заявок на заказы, и менеджер тратит много времени на их обработку. Проанализировав ситуацию, мы стали выводить вопросы, которые нужно задавать клиенту – и в зависимости от этого будет зависеть следующий шаг менеджера. Одним этим мы очень сильно упростили общение между клиентами и менеджерами».

Сейчас, исходя из анализа текущей ситуации, компания разрабатывает скрипты, чтобы упростить работу, убрать лишние ходы: проблемные места на производстве, потери во времени, потери материалов. Для этих целей вводятся стандарты, регламенты.

8. Выстройте эффективные коммуникации между сотрудниками, клиентами и руководством

«Думаю, что новые задачи бизнеса – это цель его развития: мы выбираем направление и движемся к нему, – говорит Наталья Брайловская. – Любые предложения персонала просматриваются, и часто среди идей встречаются очень полезные вещи, и мы их принимаем. К некоторым предложениям позже обращаемся, чтобы не менять резко заданное направление. Вообще, налаженное взаимодействие между сотрудниками, клиентами, руководителями очень важно – люди должны понимать ответственность друг перед другом и за результат работы команды».

Гибкие методики позволяют комфортно взаимодействовать с заказчиками, предоставляя тот результат, который они ожидают. И всю команду важно настраивать, что это самое важное. Чтобы произвести хороший продукт и постараться соответствовать ожиданиям клиента – важны усилия абсолютно всех звеньев цепи. Мы все друг от друга зависим, и в конечном итоге от нас зависит результат.

9. Предоставьте людям самостоятельность, творчество. Используйте к ним индивидуальный подход

«Людям начинают давать возможность влиять на процессы, быть активными участниками того, что они делают, – говорит генеральный директор компании «Управед» Борис Тунников. – Принципиально новое в том, что сейчас происходит – это переход от управления через иерархию, к управлению через создание среды. Иерархия – это когда из людей вытачивают шестеренки и пытаются загнать в некие рамки. Стало очевидно, что когда этот подход масштабируется, мы получаем крайне инертную неповоротливую систему, которая не работает в современных условиях».

Сейчас важно создавать коллектив, в котором у людей появляется возможность быть деятелями процесса, а не исполнителями. В таких компаниях каждому позволяют самореализовываться на рабочем месте. Но каким образом привлекать и удерживать тех самых эффективных людей, увлеченных и вдохновляющих процессами?

«Важно наличие общей цели, желательно хоть как-то коррелирующей с их личностными ожиданиями, – говорит Борис Тунников. – Также важно не только ставить задачи соответствующего уровня, но и предоставлять соответствующие полномочия. Причем, достаточно принципиальные – например, полномочия на изменение бизнес-процессов. Если круг сотрудников говорит, что им удобно работать в определенных условиях, то существующие надо поменять».

Это радикально важная часть идеологии. То есть раньше в компании работали «генералы», руководители, вообще невосприимчивые к обратной связи. Но сейчас очевидно, что генеральский подход больше не работает. Все чаще необходимо, чтобы руководитель мог вдохновлять, быть в неком роде коучем. Пришла пора перестать командовать: время директив прошло.

Что нужно сделать в части HR для внедрения Agile?

Лидеры (оставшиеся руководители) должны стать носителями Agile-принципов – Обучите их.
Стирайте классические границы «начальник-подчиненный». Функции планирования и контроля переходят командам, у начальника остается обучение, коучинг, недопущение и разрешение ситуаций «неуспеха».
Примите решение, в каких процессах, проектах и подразделениях будет применяться непосредственно Agile-разработка, а в каких – принципы принятия решений, коммуникации и действий Agile.
Организационная структура должна отражать «самый короткий путь» создания основных продуктов компании. Уменьшите количество уровней управления, уберите контролеров, создайте постоянно действующие рабочие команды, создающие ваш продукт.
Команда должна быть вместе – Организуйте рабочие места для команд.
Agile-метод должен стать «родным» для компании – адаптируйте Agile на нескольких небольших тестовых проектах-пионерах. Создайте свой Манифест.
Каскадируйте свой Agile на все команды через внутреннее обучение.
При найме сотрудников отбирайте тех, кто понимает и разделяет принципы Agile.
Гордитесь успехами Agile-команд! Делитесь этими успехами, используя разные каналы коммуникации и корпоративные мероприятия.
Поощряйте подход «проблема – это возможность» для достижения лучшего результата.
«Работающий продукт — основной показатель прогресса».

Дорогу осилит идущий!

Читайте также:

+10369 Евгений Равич Генеральный директор, Москва 28 января 2021, 08:00

Антон Французов пишет:

Евгений Равич пишет: ...

Если кто-то еще помнит, то ТЗ - это задание на проектирование. Формально выполнить требования ТЗ в продукте можно, но имеет смысл обсуждать более содержательные документы следующих этапов - ТП, РП, ТРП и ПМИ в зависимости от разрабатываемой системы и используемой группы стандартов.

Желание троллить заказчиков таким образом нужно давить в зародыше - пока они не обиделись. Требование к исполнителю работать в соответствии со стандартами никак не мешает цифровой трансформации у заказчика, как не мешало и теплой ламповой трансформации немного раньше. Да и вообще никогда ничему полезному не мешало.

Троллить и обидеть - это не про разработку ПО. Попробую обьяснить по-другому. Представление заказчика о конечном результате разработки - не статично. Оно меняется, даже в ходе обсуждения проекта. Только, нужно учитывать, что на этапе составления проекта, эти изменения "дешевле", чем на этапе программной реализации.

Троллить - это не ко мне.

Естественно, что в процессе проектирования, обсуждения и согласования изменения вносить проще и дешевле.

Вопрос тут в следующем: за чей счет этот "банкет". Потому, что, если считать стоимость реализации продукта в "конечном виде" - это будет одна сумма. Если учитывать промежуточные этапы и обсуждения - другая. Мне рассказывали случай, когда разработки одного программиста, под руководством экономиста, зашли в тупик и было предложено "начать сначала". То есть, видимый результат был нулевой, при ненулевой работе.

У проекта есть бюджет. Я не рассматриваю бесконечный НИР или НИОКР как пример для подражания.

При оценке бюджета проекта есть оценки заказчика и исполнителя. Если стороны соглашаются, то готовится контракт, который стороны обязаны выполнять.

Программист в Вашем примере работал за зарплату? Тогда это проблема его работодателя.

В таких ситуациях, я полагаю, эмоции бывают сильнее, чем "троллить и обидеть" потому что, компания-разработчик может не пережить этот проект, как вариант. Настолько все серьезно. И этот манифест, эджайл, создавался с учетом всего этого.

Agile - это Agile. Agile Manifesto - это просто некий текст. Выше я уже писал о том, какого калибра были люди, которые его подписывали, Там же несколько слов по поводу того, в связи с чем этот подход к созданию ПО начал широко обсуждаться.

Проекты изначально имеют вероятностную природу, точных оценок не бывает, как не бывает и проектов без рисков. И заказчик рискует не меньше, если не больше исполнителя.

С другой стороны, если эджайл рассматривать в отдельности от управления продуктом, она теряет половину смыслов. Потому, вероятно, и является предметом споров в ИТ-среде.

С точки зрения управления продуктом, нет смысла тратить деньги на его разработку в конечном варианте, если он, по итогу, своей аудитории "не зашел". С точки зрения управления продуктом, характеристики продукта, который зайдет целевой аудитории по нашему мнению и по факту - разные вещи.

Совершенно согласен.

Это вопросы к менеджеру продукта и маркетингу, а не к разработчикам. Стратегия вывода продукта на рынок - не самое простое упражнение. Используется ли Agile или нет, какие у разработчиков вкусы и предпочтения, какие книги они читали и т.д., покупателя в широком смысле не интересует.

Это не директор Иванов одного предприятия со своими сотрудниками и с туманными, но тем не менее, "конечными" представлениями о разрабатываемом продукте. Это работа на большую аудиторию, со своими методами анализа потребностей и планирования реализации. Если всего этого не учитывать, то и разговор, как бы, смысла не имеет. Потому что, как методология - это комбинация классических методов подогнанная под итеративный подход к разработке.

Тут сразу несколько проблем, но для меня все варианты Agile (их много) относятся к методам уменьшения неопределенности в проекте на этапе разработки и тестирования. В больших и небольших проектов у этих методов есть своя специфика прменения.