Как построить цифровую корпорацию

Высшая школа менеджмента НИУ ВШЭ в 2019 году выводит на рынок новую учебную программу профессиональной переподготовки «Цифровой бизнес-анализ». Эта программа не имеет аналогов в системе российского бизнес-образования. В 2018 году она прошла аккредитацию Международного института бизнес-анализа IIBA в Канаде: выпускники программы получат не только российский, но и международный кобрендированный академический сертификат. О новом учебном проекте порталу Executive.ru рассказал соруководитель программы «Цифровой бизнес-анализ», кандидат экономических наук Сергей Брускин (на фото в анонсе).

Executive.ru: Каким бизнесам адресован этот учебный курс? Каким компаниям имеет смысл заниматься цифровым бизнес-анализом?

Сергей Брускин: Мы ориентируемся скорее не на бизнесы, а на менеджеров всех уровней управления, которые решают разные функциональные задачи: стратегические, финансовые, коммерческие, производственные и так далее. Во всех этих областях востребован бизнес-анализ. У менеджера, топ-менеджера, члена совета директоров в функционал входят анализ, контроль, участие в планировании и прогнозировании. В этом смысле для нас не так важно, большая это компания или средняя, гораздо важнее – есть у нее задачи, которые могут трактоваться как аналитические, или нет.

Мировыми лидерами в области аналитики в бизнесе сегодня являются цифровые гиганты, такие как Google и Amazon, однако нет оснований считать, что все остальные компании живут в старой парадигме «план – факт». В течение последних пяти-семи лет компании активно переходят с доцифрового управления в цифру. Завтра практически не останется компаний, которые не оцифровали бы свои бизнес-процессы и не приступили к цифровой обработке данных. Критерии, связанные с численностью или оборотом, уходят на второй план, а главными становятся объем и сложность обрабатываемых данных, скорость принятия решений, необходимость предсказывать свое будущее состояние с учетом возросшей цены ошибки и всех рисков. Эти проблемы стоят перед любой компанией, независимо от того, сколько человек в ней работает – 10 или 1000.

Executive.ru: Значит ли это, что цифровизация приводит к росту объема данных, которые бизнес начинает анализировать, извлекая из анализа пользу?

С.Б.: Эти данные появились в компаниях не сегодня и не вчера, просто у компаний, возможно, не было ни инструментов, ни мотивов для их анализа. Цифровизация играет роль катализатора всех процессов. Благодаря цифровизации открылись новые возможности и новые риски. Компании с низкой скоростью реакции на внешние изменения попали в зону риска: на рынке внезапно появляются новые игрокии и занимают пространство, которое «старые» компании считали своим. Благополучные компании начинают осознавать: если они не поменяют скорость реакции и качество анализа, они могут потерять всё.

Говорят, динозавры вымерли от того, что нервные сигналы от кончика хвоста до головного мозга проходили слишком долго. В результате реальной угрозой для них стали мелкие, но мобильные хищники. Вполне вероятно, что потеря конкурентоспособности – одна из важнейших причин исчезновения гигантов.

Executive.ru: Как цифровизация может помочь компаниям избежать участи динозавров?

С.Б.: Я много лет занимался проблематикой бизнес-анализа в корпоративном секторе, и очень хорошо знаю, сколько усилий требуется, например, для разработки и согласования годового бюджета крупной компании: сколько на это нужно месяцев, какие нужно соблюсти регламенты и т.д. С вопросами выработки и реализации бизнес-стратегии дела обстоят не лучше.

Когда компания переходит в цифру и начинает жить в режиме реального времени, ресурса на долгие процедуры управления и исправления допущенных ошибок практически не остается. На оперативном уровне компания вынуждена применять адаптивные решения, которые подразумевают, с одной стороны, делегирование полномочий вниз, с другой стороны – поддержку этих решений аналитиками. При этом на стратегическом уровне управления необходимо создание цифровой копии компании, моделирование ее будущих состояний, зависящих от сценарных условий и выбранной стратегии. Как этого добиться? В рамках нашей программы, к примеру, есть специальный курс, который посвящен освоению подходов к разработке и использованию систем имитационного моделирования для решения подобных задач.

Executive.ru: В каких областях бизнеса процессы, о которых мы говорим, особенно актуальны?

С.Б.: Мы стараемся охватывать все основные уровни управления. Начинаем занятия с того, что мы воссоздаем классическую пирамиду управления, и показываем, где и какая аналитика нужна: для стратегов, для директорского корпуса, для акционеров… Какая аналитика нужна для среднего менеджмента, для планово-экономических служб, для управленцев, отвечающих за продвижение и так далее.

На уровне исполнения продвинутая аналитика востребована меньше, потому что есть планы, есть KPI. Исполнителей, которые работают «в полях», вполне устраивает визуальная аналитика на уровне «сдал – принял», или отчета «план – факт», известного в профессиональной среде, как «посмертный анализ». А все остальные участники пирамиды должны получить каждый свою аналитику, с учетом своих ролей в процессах управления.

Уникальность нашей программы в том, что она впервые в бизнес-образовании, причем, не только в России, комплексно представляет процесс корпоративного управления в виде целостной системы. Обучение построено на бизнес-симуляции и реализуется в проектном формате на реальных кейсах. Процесс начинается с постановки бизнес-целей первыми лицами, проходит через бизнес-планирование, анализ инвестиционных проектов – и продолжается до их оцифровки и трансформации в системах управления корпоративной результативностью. Бизнес-планы превращаются в финансовые планы и делегируются вниз. Цифровой бизнес-анализ становится тотальным на всех «этажах» пирамиды.

Executive.ru: Какие платформы поддерживают этот процесс? Эти платформы – тоже многоэтажные?

С.Б.: Пирамида продуктов отражает устройство корпоративной пирамиды: на каждом уровне есть свои блоки. На «верхнем этаже» работают программы, обслуживающие стратегический процесс. Мы уже упоминали системы имитационного моделирования – теперь можем некоторые назвать: AnyLogic, PowerSIM и другие. Также, например, Project Expert нужен там, где идет разработка инвестиционных планов, происходит оценка компании, инвестиционная оценка проектов.

Есть аналитические платформы, которые работают на нескольких уровнях, и в этих программах каждый участник берет то, что ему нужно с учётом его роли в управлении. Например, в приложениях IBM Cognos топ-менеджеры могут использовать данные, которые вносят в планирование менеджеры среднего звена: топы могут принять и утвердить эти данные в качестве плана, либо внести в них корректировки.

На нижнем уровне пирамиды сотрудники исполняют свои задачи в оперативном режиме: заключают сделки, подписывают соглашения, приносят деньги. Их работу в информационном плане, в основном, поддерживают не аналитические, а учетные системы, которые мы подробно не разбираем, потому что они достаточно хорошо освоены в предыдущие десятилетия. В нашей пирамиде они используются как источник данных для анализа.

Как правило, корпоративные аналитические платформы от лидеров рынка – это не один продукт, а линейка решений, в которой есть и Business Intelligence, и прогнозная аналитика, и система управления эффективностью бизнеса. Такие платформы позволяют в реальном времени реализовать замкнутый контур управления с обратной связью: планировать, прогнозировать и мониторить исполнение с учётом отклонений. Например, IBM Planning Analytics, в отличие от систем предыдущего поколения может работать в «облаке», практически в режиме онлайн, да еще и использует функциональность когнитивных сервисов, которые дают инсайты для уточнения прогнозов. Таким образом, на новой технологической основе мы получаем скользящее планирование, которое адаптивно к изменениям на рынке.

Executive.ru: Сколько модулей в вашей учебной программе?

С.Б.: В программе девять модулей. В это число входят базовые модули, которые помогают выстроить фундамент для всех трех уровней управления. Мы объясняем слушателям, из чего складывается работа аналитика, как она связана с бизнес-задачами, какие данные используются на разных уровнях управления, и т.д.

Затем мы переходим к более специальным вопросам, например, к имитационному моделированию, которое позволяет посмотреть, как могут измениться показатели компании по прошествии месяца, года и т.д. в зависимости от тех или иных факторов. В результате такого моделирования топ-менеджеры получают качественный многоаспектный анализ и реалистичные сценарии развития бизнеса. Рассчитанные целевые показатели затем передаются на уровень ниже в качестве KPI для менеджеров среднего звена, которые решают свои бизнес-задачи.

Фактически мы предлагаем целостную идеологию, модель так называемой «цифровой корпорации», для управленцев которой свойственно такое качество, как self-analysis. Как я уже объяснил, модель адаптирована к ролям менеджеров: каждый из нее берет то, что ему нужно.

Executive.ru: В компаниях какого рода такая модель реализована на практике? В Google и Amazon, которых мы уже упомянули в начале интервью?

С.Б.: В значительной степени – именно так, однако аналитики цифровых корпораций такого уровня не являются нашими клиентами, поскольку они обладают еще более глубокой инструментальной и аналитической экспертизой, чем мы. Также вряд ли подобная цифровая модель будет востребована компаниями малого бизнеса и небольшими стартапами. А для большинства остальных компаний освоение идеологии цифровой корпорации и связанного с нею цифрового бизнес-анализа с каждым годом будет становиться все актуальнее.

Executive.ru: Вы обозначили несколько областей применения подобных платформ: стратегический менеджмент, финансовый анализ, финансовый менеджмент, производственный менеджмент… Однако в числе этих областей пока не был назван маркетинг.

С.Б.: Аналитические инструменты, о которых я говорю, безусловно, охватывают и сферу маркетинга. Например, компоненты искусственного интеллекта могут использоваться для таргетирования рекламы, для поиска нетривиальных закономерностей в поведении целевой группы покупателей на основании данных из социальных сетей, для построения поведенческих моделей принятия решений на рынках товаров массового спроса, и для многого другого.

Executive.ru: Какой математической подготовкой должен обладать слушатель, чтобы быть в состоянии учиться у вас?

С.Б.: При освоении любых аналитических дисциплин знания математики приветствуется, потому что математика лежит в основе интеллекта. Однако наша программа рассчитана на деловых людей и управленцев, которые, не будучи математиками и программистами, хотят овладеть современными аналитическими методами и инструментами для решения своих задач.

Все математические сложности запрятаны «вглубь», все примеры разбираются, а аналитические модели имеют интуитивно понятный интерфейс и наглядную визуализацию. Таким образом, базовой математической подготовки и пользовательского опыта работы с электронными таблицами будет достаточно для успешного освоения программы. Гораздо важнее другое – понимание своих бизнес-задач, умение логически мыслить и стремление учиться, чтобы стать лучше.

Executive.ru: Можете ли вы привести пример неструктурированных данных, проанализировав которые, компания может получить пользу?

С.Б.: Неструктурированные данные, если обобщить, – это данные, которые не имеют описанной внутренней структуры. Либо данные, структура которых не определена под те задачи, которые решает исследователь. Один из примеров – потоковая информация в виде текстов, картинок и видеороликов в социальных сетях, которой сейчас не просто много, а очень много. Для обработки этих данных требуются огромные ресурсы.

Результаты анализа таких данных с использованием технологий text mining, web mining, data mining используются в маркетинге, PR, в государственном менеджменте. Появился класс так называемых социальных CRM, которые усилены аналитикой данных в социальных сетях. Также ярким примером применения продвинутой аналитики при работе с неструктурированными данными является семантический анализ расшифрованных разговоров клиентов с операторами колл-центров, который позволяет определить проблемные продукты или ошибки в их продвижении.

Executive.ru: Какую позицию должен занимать слушатель в корпоративной иерархии, чтобы он мог иметь не просто знания, а административный ресурс, чтобы применить полученные знания в своей компании?

С.Б.: Если руководство компании не хочет изменений и до него невозможно «достучаться», то в этой компании едва ли стоит заниматься цифровой аналитикой. Мы только что вспоминали динозавров. Возможно, эта компания хочет повторить их судьбу? Но ситуация, когда на учебу отправляют одних людей, а последующие решения, связанные с применением полученных знаний, должны принимать совсем другие, мне представляется странной. На наш взгляд, именно управленцы старшего и среднего уровня должны, в первую очередь, вооружиться цифровой бизнес-аналитикой для поддержки принимаемых решений. Конечно, здесь возникает интересный вопрос, кто платит за обучение на программе?

Executive.ru: Например, платит менеджер, который догадывается, что уже перерос компанию, в которой работает, или ее топ-менеджера, который ведет бизнес по пути, проложенному динозаврами.

С.Б.: Мы открыты для всех управленцев, которые хотят научиться принимать решения на основании цифрового бизнес-анализа. Мы полагаем, что 50% слушателей программы заплатят за обучение сами. За обучение второй половины аудитории заплатят компании.

У компаний есть для этого мотив. Спрос на аналитиков растет, потому что увеличивается объем данных в бизнесе. По данным IBM за последние два года мировые данные удвоились, а это значит, что мы находимся в эпицентре информационного взрыва. Если кто-то думает, что можно «погулять» еще несколько лет и тренд «рассосется» – он не прав.

Обычно, в качестве самого «отстойного» направления экономики у нас называется сельское хозяйство. Говорят, что там все консервативно и что сельскохозяйственные компании могут обойтись без аналитики. Но давайте вспомним хотя бы один факт: российская компания Cognitive Technologies уже сейчас проводит испытания беспилотных сельскохозяйственных комбайнов. Это означает, что отрасль вступает в совершенно новое состояние, и что объем данных и соответствующий уровень аналитики даже в агропроме резко возрастет.

Executive.ru: Насколько подорожает на рынке труда слушатель, окончивший программу?

С.Б.: Обсуждаемая программа – абсолютно инновационная, и пока у нас нет статистики. Тем не менее, опыт последних лет показывает, что менеджер, владеющий инструментами цифрового анализа, стоит на рынке в 1,5-2 раза больше, чем его коллега, не владеющий подобными инструментами. Тренд состоит в том, что менеджеры, не владеющие бизнес-аналитикой, с годами будут котироваться все меньше, а через какое-то время перестанут быть востребованными вообще.

Executive.ru: Вернемся от менеджера к воображаемой компании, идущей по пути динозавров. Как вы полагаете, где находится эта компания на шкале жизненного цикла, предложенной Ицхаком Адизесом?

С.Б.: При всем уважении к Адизесу, хотел бы подчеркнуть, что он строил свою модель жизненного цикла организации в доцифровую эпоху. Его классификация не отвечает на вопрос о том, готова ли компания стать цифровой, у классификации Адизеса – иные задачи. Думаю, что сегодня отношение к цифровизации – это отношение к инновациям. В этой логике избегание цифровой трансформации – это попытка избежать изменений в бизнес-модели, и оно ускоряет старение компании.

Есть работы, специально посвященные феномену цифровой трансформации. Например, мне кажется очень интересной работа, выполненная в Гарвардском университете тремя авторами – Джорджем Вестерманом, Дидье Бонне и Эндрю Маккафи. Они проанализировали практику 160 крупнейших компаний мира и построили концепцию цифровой трансформации, так называемый Digital transformation framework. Проведённые исследования подтверждают: под давлением внешних изменений компания сталкивается с необходимостью быстрых и масштабных внутренних изменений. Фактически у нее два варианта: либо она должна изменить свою бизнес-модель, либо она прекращает свое существование. Почивание на лаврах в этой концепции не предусмотрено.

Executive.ru: Тогда почему описание учебной программы вы начали с описания классической иерархической пирамиды?

С.Б.: Да потому, что абсолютное большинство современных компаний, особенно – в корпоративном секторе экономики, до сих пор живут в парадигме классической пирамиды управления. И эта пирамида в обозримом будущем необязательно исчезнет, даже под давлением глобальной цифровизации. Она, скорее всего, будет трансформироваться в новые структуры, новые бизнесы, новые цифровые экосистемы. Нас ожидает многообразие форм и многозначность решений на этом пути.

Просто через цифровую бизнес-аналитику мы показываем возможности и эффекты такой трансформации, такого перехода в новое состояние для большинства значимых корпоративных функций нашей пирамиды. Поэтому классическая пирамида управления – это отправная точка нашего путешествия в сторону цифровой корпорации.

Executive.ru: Были ли у этой программы прообразы в Высшей школе экономики?

С.Б.: Да, в виде образовательных дисциплин по бизнес-аналитике, которые разработала для магистратуры кафедра бизнес-аналитики НИУ ВШЭ. Я имею в виду курсы по глубинному анализу данных, по управлению корпоративной эффективностью, по имитационному моделированию с использованием динамических моделей и ряду других. Мы пришли к пониманию, что современную бизнес-аналитику надо предлагать не только в магистратуре, но и в бизнес-школе, потому что представление об этих методах, моделях и инструментах должны иметь не только исполнители-аналитики, но и менеджеры, которые ставят задачи исполнителям.

Executive.ru: В чем вклад в программу вашего партнера – расположенного в Канаде International Institute of Business Analysis?

С.Б.: Этот институт работает с 2003 года, он является разработчиком стандартов в области бизнес-анализа. Эти разработки собраны в Своде знаний, известном, как Business Analysis Body of Knowledge (BABOK). На каждом из пяти континентов у этого института есть исследовательские группы, которые накапливают практический материал, создают электронные библиотеки, обновляют методы. Сейчас появилось Agile-расширение для BABOK, которое позволяет постановочные вопросы аналитического характера применить к условиям гибкого управления. Разработки института – это методологический фундамент нашего курса.

Executive.ru: Как устроены аналогичные учебные программы в бизнес-школах в России и в мире?

С.Б.: В российских бизнес-школах есть отдельные курсы, посвященные бизнес-аналитике, но целостной программы нет. Что касается зарубежной практики, перед запуском программы мы изучили учебные продукты бизнес-школ, входящих в топ-20 мировых рейтингов. Программы, посвященные бизнес-аналитике, есть в Бизнес-школе Гарвардского университета. В MIT Sloan Business School есть программа по системному дизайну и менеджменту, в London Business School есть курс Master business analytics and management.

Из всех этих программ нам ближе всего по замыслу курс в Гарварде. Некоторые блоки в их программе и в нашей программе – пересекаются. Однако в Гарварде не ставили такую задачу, которую ставим мы: вооружившись цифровым бизнес-анализом, пройти вместе с нашим слушателем путь по созданию модели цифровой корпорации. Это качество своей программы мы считаем наиболее ценным.

Сейчас наша программа стартует в формате профессиональной переподготовки, но мы не исключаем, что в перспективе она перерастет в специализированную программу MBA.

Узнать больше о программе вы можете на сайте Высшей школы менеджмента

Партнерский материал

Комментарии
Финансовый контролер, Казань

Очень интересно взглянуть на список компаний (российских и/или иностранных), которые примут участие в обучении своих сотрудников.

Не уверен, что курс станет открытым, но возможно, какие-то части можно будет выложить в свободный доступ?

Руководитель управления, Москва
Также вряд ли подобная цифровая модель будет востребована компаниями малого бизнеса и небольшими стартапами. А для большинства остальных компаний освоение идеологии цифровой корпорации и связанного с нею цифрового бизнес-анализа с каждым годом будет становиться все актуальнее.

Тут по моему кроется определенная системная ошибка. Подобные учебные продукты несомненно нужны. Но они должны в большей степени ориентироваться на малышей, что бы они могли стать более конкурентными, по сравнению с динозаврами. Динозаврам же и без них не плохо живется, зачем им еще какая то цифровизация. Это муторно и результат не очевиден. Поэтому, в лучшем случае...

на учебу отправляют одних людей, а последующие решения, связанные с применением полученных знаний, должны принимать совсем другие...
Руководитель управления, Москва

Внедрять "цифровизацию" в крупной корпорации это почти нереальная задача. Большинство консультантов, предвидя какое сопротивление от топов до рядовых они получат в ходе работ, проект будут затягивать и в итоге доводить его до факапа, получив свое и уйдя обиженными и оскорбленными от отсталых динозавров.

Другое дело малый и средний бизнес... им нужна единая платформа со своим фреймворком, где все объекты управления уже определены. И вопрос цифровизации - это терминологический перевод процессов управления на эти объекты. С этой задачей справился бы консультант средней руки (головы). И вы бы получили массового слушателя. А страна массовый переход на цифру снизу.

IT-консультант, Москва

Гигантомания способна погубить что угодно. Нацеливание в России на крупный бизнес, безусловно, дает учебным заведениям выгоду и прибыль: там денег больше. Специфика нашего бизнеса - отдельный вопрос, но отделения западных корпораций сами обучают своих сотрудников, вендоры имеют свои образовательные центры, работающие "вокруг" своих решений. Так что для "жизни" и пользы дела, соглашусь с Михаилом, стоит выращивать именно грамотных управленцев, которые потом будут сеять разумное, доброе, вечное везде, а не только в крупных корпорациях. Надо менять среду, а она уже изменит все остальное.

Рук. планово-эконом. службы, Казань
Татьяна Орлова пишет: отделения западных корпораций сами обучают своих сотрудников, вендоры имеют свои образовательные центры, работающие "вокруг" своих решений.

Татьяна, как Вы считаете - если руководители среднего уровня пройдя обучение по данной программе - будут в состоянии в разумные сроки реализовать проект цифровизации управления в своей компании (корпорации) - ?

Корпорация уже имеет на балансе работающее оборудование, частичную / полную автоматизацию, ИТ инфраструктуру - все это оборудование + решения ставили определенные поставщики - у которых свои интересы!

Партнер, Москва
Сергей Ангерман пишет: ... реализовать проект цифровизации управления в своей компании

Чем отличается цифровизация от автоматизации, компьютеризации и информатизации вряд ли толком кто-то объяснит - Это всё и Цифровизация тоже в таком контексте - пустой звук: - "Реализовать проект по ....." вставьте нужное слово )))

Цифровая трансформация управления - это уже конкретная вещь, которую можно обсуждать. Вот в этом контексте можно искать новую инновационную бизнес- идею!

Партнер, Москва
Михаил Кузнецов пишет:Внедрять "цифровизацию" в крупной корпорации это почти нереальная задача.

Мне представляется, что автор ставит управленцам более узкую цель в статье. И пишет:

"... научиться принимать решения на основании цифрового бизнес-анализа."

цифровизация - это "вектор", который можно повернуть в любую сторону - это не задача - это настроение, эмоции, смутные желания ... - что угодно, но не конкретная задача )))

Руководитель управления, Москва
Андрей Радионов пишет:
Михаил Кузнецов пишет:Внедрять "цифровизацию" в крупной корпорации это почти нереальная задача.

Мне представляется, что автор ставит управленцам более узкую цель в статье. И пишет:

"... научиться принимать решения на основании цифрового бизнес-анализа."

цифровизация - это "вектор", который можно повернуть в любую сторону - это не задача - это настроение, эмоции, смутные желания ... - что угодно, но не конкретная задача )))

Андрей, что бы принимать решения на основе ЦБА, нужно для начала бизнес перевести на эту цифру. Под цифрой мы понимаем создание моделей объектов там где до этого их не было, а были аналоговые сигналы в лучшем случае понятные только их источникам. Только после этого можно анализировать - сравнивать полученной комбинацию объектов с ожидаемой.

Я же пишу о том, что в крупной корпорации все со всеми общаются только аналоговыми сигналами (пииииууууиииааааааооомммм). И лишь модуляция этих сигналов (громче, тише) иногда проливает свет на некоторый смысл.

Партнер, Москва
Михаил Кузнецов пишет: Под цифрой мы понимаем создание моделей объектов там где до этого их не было, а были аналоговые сигналы в лучшем случае понятные только их источникам.

Зарубежные спецы оценили новые технологии в нашей налоговой системе как самые передовые в мире ))), которая кроме всего прочего использует ИИ. Терминология разрастается ))) 

Создание цифровых моделей ближе к Цифровому двойнику

Иначе Оцифровка - это всё таки отличается от цифровых моделей.

и получается более модное 

Оцифровка + Цифровая трансформация. 

они пришли на "замену" автоматизации и компьютеризации, которые не смогли сдвинуть с места нашу экономику (((

и эти новые кричалки подхватили и взяли на вооружение как новые лозунги особенно бюрократы ))) И они опять всё сведут к растрате и расхищению бюджетов ... хотя смена терминологии полезна и может привести, и кого-то приводит, к новым целям. 

 

IT-консультант, Украина
Как построить цифровую корпорацию за два шага
  1. Построить корпорацию
  2. Нанять цифровизатора за 50% прибыли компании

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.