IT для бизнеса: Автоматизация бюджетирования – не старт, а финал преобразований

В начале карьеры я думала, что все компании начинают автоматизацию управления, чтобы реализовать какие-то колоссальные идеи, выйти на новый уровень. Затем, столкнувшись на практике с реальными задачами и решениями, постепенно поняла – цели декларируются, и правда, возвышенные. Описание даже небольшого проекта вряд ли обойдется без пафосных «миссий» и громких слов о «выходе на новый уровень». Но проблемы на этих проектах связаны совершенно с другим. Потому что реальные, прагматичные задачи тоже другие.

И вот, после более чем 10 лет практической работы над внедрениями различных информационных систем, по большей части EPM (Enterprise Performance Management, управление эффективностью предприятий) – пришла к определенным выводам, которыми хочу поделиться.

IT

«Поручить» IT-решению стратегические задачи нельзя. Информационная система служит, в основном, для реализации планов, и лишь отчасти - для планирования и анализа.

К счастью, как раз есть свежий проект из разряда «почаще бы так», где можно рассмотреть ситуацию с позитивного ракурса. Для полноты картины решила дополнить кейс тезисами с некоторых других проектов, в которых принимала участие. Давайте рассмотрим условно идеальный проект автоматизации бюджетирования. Каким он должен быть?

Предпосылки

Классические поводы для внедрения системы автоматизации в банке, крупной торговой или другой компании:

  • Назрела объективная необходимость в резком повышении рентабельности за счет сокращения издержек (например, из-за ужесточения конкуренции);
  • Запланировано расширение деятельности – увеличение ассортимента, выход на новые рынки, создание или развитие партнерской сети;
  • Усложняются бизнес-процессы – например, в связи с переходом на новые технологии;
  • Смена руководства или собственника, приход топов со свежими взглядами и, возможно, успешным опытом подобных преобразований в других организациях.

Так или иначе, вместо привычных лозунгов о повышении, развитии, шагах вперед – решительный, однозначный вектор на конкретные и радикальные изменения. Для того чтобы амбициозные цели получили шанс стать реальностью, руководство должно быть уверено в их необходимости. При этом задолго до выбора и внедрения IT-решения компания должна ориентироваться на повышение технологичности менеджмента, документооборота, коммуникаций, учета, логистики – всех ключевых бизнес-процессов. Фактически, фундамент ТЗ для будущего успешного проекта автоматизации создается по кирпичикам, из автономных улучшений на отдельных рабочих местах, обмене данными с коллегами, клиентами, подрядчиками, партнерами. Да-да, как раз те самые «лоскутные решения», электронные таблицы, бумажные записи – все, что совершенно верно ругают разработчики комплексных решений – помогает, тем не менее, и очень сильно. Более того – в начале, на нулевом этапе, это незаменимо. Потому что иначе все эти почти бесплатные прототипчики придется изготавливать, потом долго стыковать между собой, интегрировать, отлаживать с помощью высокооплачиваемых аналитиков подрядчика.

В моем образцово-показательном кейсе на момент начала IT-проекта в банке была выстроена такая система управления, при которой все сотрудники от высшего руководства до операционистов знали о бизнес-целях на два года вперед, а также каждый сотрудник знал, что конкретно он должен сделать на своем рабочем месте. Кроме того, была разработана система ключевых показателей (пресловутые KPI), и к моменту их автоматизации вся основная математика уже была продумана, опробована на практике, скорректирована.

Итак, три ключевых условия на старте, даже до старта автоматизации:

1. Решительность, настрой добиться успеха и понимание того, что придется, скорее всего, многое менять;

2. Четкие задачи и, в идеале, проверенные решения. Уже понятно, что надо сделать, зачем, как это должно работать – осталось собрать вместе и ускорить за счет автоматизации;

3. Все (абсолютно все) сотрудники вовлечены не только в свою текущую работу, но и в развитие компании. Есть понятное дерево целей, к нему привязана система мотивации – и все это работает. Опять же, требуется именно автоматизация, суть уже готова.

Про автоматизацию хаоса ходит много несмешных анекдотов, все понимают, как это плохо и опасно – но попыток инициировать проекты «Нам нужна волшебная кнопка» меньше не становится. Эта волшебная кнопка есть, она находится внутри компании, в руках руководства. Помощь в развитии бизнес-процессов возможна, скорее всего, она будет предложена и оказана – но решающие действия изначально зависят от самих владельцев бизнеса и топ-менеджмента. Банально? Да. Но если эти первые условия не выполнены, нормальных предпосылок для проекта автоматизации нет – дальше можно не читать.

Что дальше?

Все, что было сказано выше – универсально. Это касается любого IT-проекта. Но поскольку речь шла о бюджетировании, продолжу более узко. По мере развития бизнеса растет число хозяйственных операций и связей, возможно появление новых направлений деятельности. Система управления предприятия усложняется. Как правило, принципиальные решения о финансировании остаются в режиме ручного управления дольше большинства других аспектов. Но по мере усложнения бюджетирования неизбежно наступает момент, когда без автоматизации не обойтись.

Конечно, максимальный эффект от системы бюджетирования компания получает в том случае, когда бюджетное управление становится стержнем регулярного менеджмента. Если это условие соблюдается, а также выделены все необходимые ресурсы – финансовые, интеллектуальные, технические – остается позаботиться о том, чтобы и дальше все было хорошо. А именно:

  • Разработанная система бюджетирования полностью соответствует целям компании, стратегии ее развития;
  • Действует однозначная обратная связь бюджетов и показателей эффективности, вплоть до личных KPI каждого сотрудника;
  • Финансовая структура охватывает все зоны ответственности;
  • План-факт отчетность содержит всю необходимую информацию для принятия решений;
  • Существующие регламенты выполняются, причем оперативно, в связи с чем длительность бюджетного цикла минимальна;
  • Документация, описывающая систему бюджетирования, в наличии, она актуальна, доступна и понятна всем сотрудникам с учетом уровня их полномочий и ответственности;
  • Бюджетирование сугубо прагматично, опирается на реально доступные ресурсы, а также учитывает фактические потребности предприятия в текущих ресурсах (сотрудники, мощности, финансы, оборудование и т.д.);
  • Система бюджетирования динамична и ориентирована на непрерывное, постоянное развитие. Это касается не только развития IT – всех подразделений организации.

Отдельного внимания заслуживает модель формирования бюджетов. Для того чтобы можно было говорить о работоспособной и эффективной модели, она должна:

  • Содержать математически проработанный механизм расчета бюджетных данных;
  • Охватывать всю полноту основных бюджетных форм;
  • Обеспечивать прозрачность бюджетов;
  • Исходить из минимального объема ручного труда при формировании бюджетных данных;
  • Ориентироваться на масштабирование и развитие.

Казалось бы, тоже ничего очень сложного. Удивительно, как редко все идет «будто по маслу» и руководство автоматизируемой компании единодушно по этим вопросам, а IT-подрядчик помогает в пределах своей специализации. Сейчас мне гораздо легче понять перспективы проекта на его старте. Но на это потребовалось много времени. Как же быть руководителям компаний, специфика деятельности которых далека от IT? Рискну дать несколько довольно личных советов:

  • Не пытайтесь «сбагрить» решение своих проблем. Все существенные задачи, в любом случае, решать вам. Никакой подрядчик не сможет сильно улучшить ваш бизнес – тем более что, безотносительно к цене вопроса, кому, интересно, вы готовы делегировать такие полномочия?
  • После того, как решения найдены – все еще рано «звать айтишников». Сначала нужно обкатать на практике, с абсолютно любой технической реализацией, хоть в виде записок на салфетках. Первые такие салфетки гарантировано полетят в урну, вторые тоже, и только когда вы заметите, что все более-менее работает – пора автоматизировать.
  • Если начальные условия честно выполнены – адекватность, производительность, экономичность, оперативность и дружелюбие IT-разработчиков вас не просто приятно удивят, а натурально ошеломят. Потому что вы станете для них, скорее всего, первым таким клиентом за всю их историю работы.

Редактор рубрики «IT для бизнеса» – Сергей Соловьев

Источник изображения: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Аналитик, Санкт-Петербург

''Не пытайтесь «сбагрить» решение своих проблем. Все существенные задачи, в любом случае, решать вам....'' ''...Сначала нужно обкатать на практике, с абсолютно любой технической реализацией, хоть в виде записок на салфетках.''

Совершенно верно. Оптимизация процессов и их автоматизация - два отдельных проекта. Попытка реализовать их ''комплексно'', как правило, заканчивается плачевно. В частности, методику бюджетирования лучше сначала ''обкатать'' в Екселе, а уж потом подбирать под неё специализированный программный продукт. ... Банально звучит, но инструмент не компенсирует отсутствие навыков и мастерства.

Хотел бы добавить парочку собственных наблюдений на затронутую тему:

1. Частенько заказчик не отдаёт себе отчёт в том, что именно он собирается ''бюджетировать'' - затраты или денежные потоки? То есть можно добиться того, чтобы сам процесс исполнялся безукоризненно (информация подаётся ''снизу вверх'' чётко в срок и строго по форме, своевременно консолидируется..., максимум операций автоматизированы, и т.п.) Но на ''выходе'' процесса получаем документ, который не пригоден ни для управления ликвидностью, ни для управления доходностью - ''гремучая смесь'' затрат с денежными потоками. Принципы распределения ресурсов не выработаны. Поэтому проект бюджета ''секвестируется'' по принципу ''режем, где можем'', без оглядки на цели и приоритеты бизнеса.

2. Подрядчики-автоматизаторы легко берутся за такие проекты, где методики не разработаны и процессы не прописаны даже ''на салфетке''. Думаю, что многие считают это даже ''плюсом'' для себя (''Не проблема, мы вам сейчас быстренько всё опишем, зафиксируем все ваши ''хотелки'', ну и ''допилим'' соответственно продукт''). ... Результат такого проекта предсказуем: для заказчика - потраченные деньги и разочарование, для исполнителя - проблемы с получением ''заработанных'' денег и ущерб для репутации.

3. Если рассматривать не только автоматизацию бюджетирования, а шире - автоматизацию управленческого учёта в целом на базе нового программного продукта, то тут (по моему мнению, основанному на анализе собственного и ''чужого'' опыта) существует одна методологическая ошибка...
... Впрочем, я чуть позже об этом напишу, в следующем комментарии. Этот слишком длинный получается.

Аналитик, Санкт-Петербург

...Так вот. Обещанный комментарий.

Если вести речь об автоматизации на базе продукта типа ERP-системы, то фактически малый и средний бизнес в РФ избавлен от необходимости выбора продукта. ''Выбор'' сводится к одному - 1С. Импортный софт - слишком дорого, а отечественные альтернативы отпугивают заказчиков крайне малым числом практических ''инсталяций''. Поэтому ''у всех 1С, и у меня будет 1С''.

Ну а раз уж оно так есть фактически, то тем, кто планирует переходить на новую версию 1С, я бы посоветовал следующую последовательность действий:

1. Прежде всего детально изучить функционал нового продукта. Организуйте обучение 1-2-3 ключевых специалистов, которые в дальнейшем должны стать вашими ''внутренними консультантами'', прекрасно понимающими логику и особенности работы программы. В противном случае на втором этапе вы обречены на ''изобретение велосипеда'' и ''забвение'' многих действительно полезных функций нового продукта, а на третьем этапе - на большое число ненужных ''допилов''.

2. Спроектируйте и зафиксируйте (в специальных программах, в Ворде и Екселе, на бумаге... или ''на салфетках'' :-)) ваши процессы, стараясь максимально использовать стандартный функционал 1С для их автоматизации. Разумеется, над этим должны прежде всего поработать ваши ''внутренние консультанты''.

3. Приобретите новый продукт и постарайтесь в тестовом режиме ''обкатать'' на нём то, что вы напроектировали. Внесите коррективы.

4. И только после этого - выберите и пригласите подрядчика, без которого вам будет очень сложно (или невозможно) технически реализовать переход на новый продукт.

5. И лишь после того, как предприятие полностью ''пересело'' на новый продукт и освоилось в нём, можно заняться и оптимизацией процессов, и даже заказать кое-какие ''допилы'' (если практика показала, что без них ну никак не обойтись.)
Далее можно ''отлить в бронзе'' систему регламентов по ''устаканившимся'' процессам. Впрочем, наиболее ''продвинутым'' компаниям имеет смысл на этом этапе подумать о внедрении BPMS-системы...

Вот как-то так, если коротко.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет: - Не пытайтесь «сбагрить» решение своих проблем. Все существенные задачи, в любом случае, решать вам. Никакой подрядчик не сможет сильно улучшить ваш бизнес – тем более что, безотносительно к цене вопроса, кому, интересно, вы готовы делегировать такие полномочия? - После того, как решения найдены – все еще рано «звать айтишников». Сначала нужно обкатать на практике, с абсолютно любой технической реализацией, хоть в виде записок на салфетках. Первые такие салфетки гарантировано полетят в урну, вторые тоже, и только когда вы заметите, что все более-менее работает – пора автоматизировать. - Если начальные условия честно выполнены – адекватность, производительность, экономичность, оперативность и дружелюбие IT-разработчиков вас не просто приятно удивят, а натурально ошеломят. Потому что вы станете для них, скорее всего, первым таким клиентом за всю их историю работы
пишет: Редактор придумал заголовок: ) Как разработать фундамент техзадания «на салфетках» и стать для IT-подрядчика самым лучшим заказчиком,
Реально начинают просто с + Excel. Более продвинутый вариант возможно не потребует приглашения ай-тишников :) В PowerPivot можно создать модель предметной области. PowerPivot - это бесплатная надстройка, которая расширяет возможности Excel и поддерживает большие объемы данных из самых разных источников, позволяет создавать связи между колонками загруженных таблиц и дополнительные расчетные колонки и т.д. Потом эти данные можно снова внедрить в книгу Excel. В общем, обычно ничего большего и не потребуется для бюджетирования. Как научится работать с предметной областью - это тоже достаточно просто :)
Преподаватель, Саратов
Бюджетирование - обслуживающий процесс, помогающий изменить показатели предприятия. А цель должна быть конкретной, рыночной. Предприятие преобразуется в соответствии с целью. Бюджетирование и вообще любые процессы автоматизации лежат ''внутри''. Зачастую у нас в стране проводятся преобразования с целью преобразований (реструктуризация ради реструктуризации), неподчиненные никаким рыночным целям. А ещё в http://style.rbc.ru/news/luxury/2014/12/16/19944/?utm_source=newsmail&utm_medium=news&utm_campaign=news_mail1 пишут, что спрос на стратего в кризис уменьшится. Действительно, зачем они нужны? Эти стратегии? Ведь бюджетирование - финал преобразований:-) внедрил систему - и доволен:-) Может быть финал все же достижение цели:-) ? А вообще статья профессиональная. Спасибо.
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Какая хорошая, дельная статья. И какое спокойное, деловое обсуждение. Спасибо!

Аналитик, Санкт-Петербург
...Зоя Стрелкова пишет: И какое спокойное, деловое обсуждение...
А Вы ''перекиньте мостик'' на курс рубля - сразу закипят страсти :-)
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
То, что айтишники не решают сами по себе вопросов повышения эффективности совершенно правильно, но не ново. Фразу ''нельзя автоматизировать бардак'' слышал лет двадцать назад. [COLOR=gray=gray]***сообщение отредактировано модератором***[/COLOR] [COLOR=gray=gray]***Сообщение отредактировано модератором. Нарушение пункта 8 Декларации Сообщества: ''8. Участники Сообщества должны воздерживаться от открытых недоброжелательных онлайновых высказываний и оскорблений по отношению как персонально к участникам Сообщества, так и к организациям. Недоброжелательные и оскорбительные высказывания в адрес организаторов и участников Сообщества могут служить поводом к исключению из Сообщества.''***[/COLOR]
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Это вовсе не оскорбительное или недоброжелательное высказывание. Но раз Вы так настаиваете, повторять не буду.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Так Вы объясните, в чем моя недоброжелательность, чем я оскорбил автора? А если критика на форуме не допускается, то исключайте меня из Сообщества!

Researcher, Москва
Анатолий Панин пишет: Так Вы объясните, в чем моя недоброжелательность, чем я оскорбил автора? А если критика на форуме не допускается, то исключайте меня из Сообщества!
Анатолий! В Декларации Сообщества НЕ НАПИСАНО что [COLOR=red=red]редакция ДОЛЖНА уважать членов сообщества[/COLOR]. В Декларации Сообщества НЕ НАПИСАНО что [COLOR=red=red]модераторы ДОЛЖНЫ что-то понимать в теме дискуссии[/COLOR]. Вы же согласны с такой ''Декларацией...'' ? Тогда терпите...
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии