IT для бизнеса: Автоматизация управления проектной организацией

С точки зрения управления проектами организации делятся на два типа – проектно-ориентированные и непроектные организации:

IT

Формы управления для различных видов деятельности в проектных и процессных организациях

У проектно-ориентированных организаций основная деятельность заключается в выполнении «внешних» проектов. То есть в создании уникальных продуктов или услуг не для собственной организации, а для заказчиков.

В разных видах компаний деятельность по развитию все чаще структурируется в виде проектной деятельности с внутренними проектами развития. К такого вида проектной деятельности относятся большинство инноваций, создание новых продуктов, услуг, объектов и сооружений, а также их вывод на рынок.

Внешние и внутренние проекты не заменяют бизнес-процессы организации, а дополняют их группами процессов «инициирования» и «завершения» проектов. Один из главных отличительных факторов такого рода процессов – выделенные руководитель и команда проекта, обладающие соответствующим опытом, квалификацией и временем.

Многие проекты в силу стандартизации и технологического прогресса со временем становятся процессами. Например, почти около века назад перелет через океан был сложнейшим проектом с большими рисками и множеством задач, которые приходилось решать впервые. Сейчас авиация стала повседневной и обыденной, это хорошо отлаженный процесс. Поэтому в долгосрочной перспективе эффективность деятельности зависит от типизации и стандартизации проектов в выбранной рыночной нише, то есть от построения «проектного конвейера», а будущее – от новых инновационных проектов в текущих или новых нишах.

Автоматизацию проектного управления можно рассматривать в трех измерениях:

1) С точки зрения управления проектами, а именно: сроками, объемами работ, ресурсами, рисками, результатом проекта, стоимостью проекта, коммуникациями, внешним и внутренним окружением и так далее.

2) С точки зрения проектного управления (мультипроектного управления) – согласование проекта со стратегией и временными, бюджетными и ресурсными ограничениями. Управление портфелями и программами проектов, грамотное и эффективное распределение ресурсов по проектам, работа с рисками и финансами всей совокупности проектов.

3) С точки зрения управления проектно-ориентированной организацией – управление портфелями и программами проектов в комплексе с процессами проектной организации, в рамках ее стратегии. Обеспечение компании контрактами, загрузки персонала и оборудования, поставок и логистики, управление денежными потоками, доходами и расходами и KPI по отдельным проектам, портфелям, секторам, подразделениям, бизнес-единицам, направлениям и по компании в целом.

Для руководства проектно-ориентированных организаций интерес представляют информационные системы, которые содержат функционал для управления как проектами, портфелями проектов, так и основными процессами организации. Для обособленных проектов подойдут системы управления проектами, их функционал покроет все потребности руководителя проекта. Для отдельных подразделений компании, проектных офисов, отделов развития – системы проектного управления, в которых есть возможность управления отдельными проектами и портфелями или программами проектов.

Предназначение IT-систем для управления проектной организацией

IT-система должна представлять данные об организации в виде полезной информации. Если руководитель не успеет проанализировать отчеты до принятия решений – вся ценность информационной системы будет сведена к анализу уже совершенных ошибок. Для упреждающего управления ТОПам необходима ясная картина настоящего, будущего и прошлого компании.

В настоящем, управляя внешней средой, руководитель занят обеспечением достаточного количества заказов. Во внутренней среде – ритмичностью работы компании и ее кровоснабжением – финансовыми потоками.

Будущее в долгосрочной перспективе – это соответствие компании изменяющимся и предполагаемым рыночным реалиям, конкурентоспособность компании, ее рыночное и партнерское окружение, жизнеспособность бизнес-модели. В краткосрочной перспективе – это планы компании, персонал, структура и мотивация, оценка как достаточности предполагаемых будущих заказов или спроса, так и достаточности производственных, трудовых и финансовых ресурсов.

Не стоит забывать и о прошлом. Важно вести учет и анализ по завершенным периодам. Анализировать эффективность в разрезе бизнес-единиц, подразделений, секторов, видов деятельности, проектов, этапов проектов, номенклатурных групп и процессов. На основе полученных финансовых и нефинансовых, количественных и качественных показателей рассчитывать финансовую мотивацию сотрудников. На основе полученных знаний систематизировать накопленный опыт, улучшать процессы, вырабатывать нормативы для процессов и проектов, обеспечивать непрерывное развитие компании.

Критерии оценки качества IT-решения для автоматизации проектной организации

Комплексность. В системе должно реализовываться полноценное управление как портфелями/программами проектов, так и основными процессами организации: управление персоналом, продажами, закупками и складом, бюджетирование, управление финансами (включая бюджетирование, казначейство, учет, расчет заработной платы) и другими.

Бюджетирование. Для эффективного финансового планирования должна быть обеспечена консолидация бюджетов по всей компании: бюджета движения денежных средств, бюджетов по проектам и внепроектной деятельности, бюджета расходов, бюджета выплат, плана поступлений. Оперативное управление платежами выполняется через единый платежный календарь организации.

Обеспечение проекта ресурсами. Для проектной организации важнейшим ресурсом являются специалисты, которые выполняют проекты, а также материалы и оборудование. Наличие в информационной системе кадрового плана призвано снабжать проекты специалистами, анализировать потребность, распределять роли и нагрузку, создавать системы мотивации сотрудников на проекте. Также должно быть обеспечено управление используемыми материалами и оборудованием, связанными с ними затратами и трансляция затрат в бюджет проекта, портфеля и организации в целом.

Возможность интеграции системы управления проектной организацией с внешними системами. С корпоративной системой документооборота, отраслевыми системами, в которых ведется непосредственная работа над проектом. Например, для инжиниринговых компаний это PDM и PLM-системы, в других отраслях – свои специализированные системы. Работа в едином информационном пространстве значительно упрощает взаимодействие между подразделениями организации и привносит синергию в рабочий процесс.

Нормирование, накопление опыта. Вся полезная статистика должна накапливаться, систематизироваться и учитываться в дальнейшем. Иначе уже найденные однажды решения будут потеряны с завершением проекта, увольнением или ротацией сотрудников.

Помощь в выявлении узких мест. Конфликты ресурсов, нестыковки по срокам, кассовые разрывы бюджетов и другие проблемы – IT-решение должно показывать по имеющимся данным, и делать это в наглядном, удобном виде. Анализ задним числом несравним по отдаче с корректирующим управлением.

Масштабируемость. В идеале, IT-решение должно разворачиваться и функционировать от единичных рабочих мест до сотен и даже тысяч рабочих мест. Крайне желательна масштабируемая архитектура системы, позволяющая поддерживать территориально-распределенную структуру организации, холдинга, госкорпорации.

Полезные, настраиваемые и как можно более наглядные отчеты. Руководитель любого уровня должен практически моментально получать ответы на все главные вопросы в пределах своих полномочий, без поиска и выуживания их из базы данных.

Возможность настройки и/или доработки IT-решения под отраслевую специфику автоматизируемых предприятий. Технология проектного управления в целом у всех общая, но рыночные преимущества любого бизнеса в специфике, деталях и нюансах. Если они будут потеряны при автоматизации, это станет шагом назад, а не вперед.

Ключевой функционал

Исходя из критериев, которым должно отвечать IT-решение для автоматизации проектного управления, можно выделить принципиально важные функции таких систем:

  • Управление продажами, взаимоотношениями с клиентами, оценка рентабельности контракта (будущего проекта).
  • Управление проектами в разрезе портфелей для их реализации в рамках общей стратегии организации.
  • Планирование бюджетов доходов, расходов и движения денежных средств компании по проектам, их мониторинг, актуализация и анализ.
  • Управление человеческими ресурсами по проектам.
  • Управление субподрядчиками.
  • Управление материальными ресурсами и оборудованием, задействованными на проектах.

Рекомендации заказчикам и пользователям

Задуматься об автоматизации менеджмента следует, когда:

1. Информационные системы становятся неотъемлемой частью бизнеса. Например, если у компании появляется интернет-магазин, или если компания проводит финансовые операции через интернет, использует в работе POS-терминалы.

2. Когда IT-решение необходимо для автоматизированного контроллинга стандартизированных процессов и операций.

3. Когда в рамках бизнеса используются математические модели, которые могут быть реализованы только в информационной системе. Например, такие как сетевые графики, пересчет данных, зависящих от курсов валют, пересчет бюджетов, построение прогнозов.

4. Когда вручную или с помощью электронных таблиц становится неудобно оперативно получать данные для принятия управленческих решений (например, в компании работает более 20 сотрудников, одновременно ведется более 10 проектов, количество крупных хозяйственных операций более 100 в месяц).

Кроме того, потребность в автоматизации менеджмента может возникнуть при меньших числовых значениях в связи со сложной спецификой деятельности и нелинейным ростом затрат на учет и управление ресурсами, объектами, подрядчиками.

Важно понимать, что:

1) Прежде, чем начинать проект внедрения информационной системы необходимо определиться с целями организации. Проект может осуществляться только на основе добротной методологии. Иначе может получиться, что время и деньги потрачены, а положительного эффекта от внедрения не последовало.

2) Проект внедрения – это командная работа подрядчика по внедрению и заказчика внедрения, в которой заказчик принимает активное участие. Компания-заказчик должна выделить руководителя проекта, обладающего достаточными полномочиями и временем, чтобы он формировал цели проекта внедрения, следил за вектором работ, занимался мониторингом, предупреждением и решением проблем, контролировал сроки и бюджет и отвечал за результаты проекта.

3) Стоит придерживаться разработанного технического задания. В ходе автоматизации могут потребоваться многочисленные дополнения и изменения первоначальных планов, это нормально. Но все что может быть завершено с пользой должно быть завершено, прежде чем стартуют новые этапы и проекты по развитию его информационной системы. Иначе этот процесс станет бесконечным и неуправляемым. Если организация меняется быстрее, чем может выполниться проект, рекомендуется «есть слона по частям»: проект разбить на согласованную программу проектов (небольшие очереди), идти небольшими, прагматичными шагами. Настроить процедуру управления изменениями, выбирать, что делать в первую очередь, что на следующем шаге.

4) Эффект от внедрения системы управления проектной организацией приходит не сразу, а после адаптации всего персонала под изменившиеся процессы. На это может потребоваться от нескольких месяцев до пары лет.

5) Одновременно с внедрением информационной системы должны быть согласованы и введены в эксплуатацию регламенты по всем основным процессам управления проектной организацией. Самый лучший инструмент не принесет пользы, если его не использовать.

Редактор рубрики «IT для бизнеса» – Сергей Соловьев

Источник изображения: photogenica.ru

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Игорь Шпиндлер, Александр Воробьев
Руководитель проекта, Москва

Отлично написано.
Добавлю:
1) на мой взгляд перед началом автоматизации надо оценить зрелость компании в сфере управления проектами. Цель и добротная методология, не всегда адекватно отражают действительность. Цели у компании всегда есть, методология - PMBoK естественно. Да и сотрудники это специалисты высшего класса в управлении проектами. Но следует ли компания целям, соблюдает методологию? Вот это главный вопрос на этапе обработки запроса на внедрение.
2) Если это компания холдингового типа, то оценку зрелости следует провести во всех компаниях(или подразделениях), которые будут вовлечены в проектное управление.
3) Стоимость обслуживания системы после её внедрения. Эта тема, которая обычно утаивается внедренцами или преподносится как ''даже сисадмин сможет обслуживать''(это правда отчасти). Зачастую это не соответствует действительности. Изменения и дополнения потребуются всегда, поэтому нужен специалист(а в идеале офис управления проектами), который сможет создать нужные отчеты, скорректировать их, обучить специалистов(текущих и новичков), оказать техническую поддержку. Уверен, что эти затраты будут учтены в стоимости проекта. Увеличение стоимости может составлять от 3% до 15% от стоимости в зависимости от вендора.

4) В заключении. Прежде чем руководителю принимать решение о внедрении следует проанализировать текущие проблемы в управлении проектами и выбирать систему, которая решает текущие проблемы(шаг 1) и позволяет масштабироваться(шаг 2) до уровня, описанного в ''Критерии оценки качества IT-решения для автоматизации проектной организации'' текущей статьи.

В соей работе использую Project Portfolio Management для контроля статуса проекта вышим руководством(в том числе прохождение гейтов), а также Enterprise Project Management для оперативного управления проектом(график, листы учета рабочего времени, бюджет, прогноз, сроки, задачи, риски, проблемы). В свою очередь обе системы связаны между собой для сокращения труда менеджеров проектов.

Менеджер, Санкт-Петербург
Сергей Лебедев пишет: IT для бизнеса: Автоматизация управления проектной организацией
У термина проектная организация два перпендикулярных друг к другу значения: - проектно-ориентированная организация; - проектно-конструкторская или проектно-изыскательская В первой части рассматривается проектно-ориентированная организация Во второй и третьей проектная организация… сама эта метаморфоза в статье не рассматривается… «С точки зрения управления проектами организации делятся на два типа – проектно-ориентированные и непроектные организации некорректно изложена последующая таблица с пояснениями к ней (местами контекст трактовки термина «проект» плывет от PM BoK до ISO 9000 и обратно)… В таблице, похоже что, приведены объекты управления (но указания в ней на это нет) В проектно-ориентированной организации на определенном уровне развития ее проектного менеджмента обеспечивающие процессы могут управляться и как проекты…
Игорь Шпиндлер пишет: Отлично написано.
ИМХО Отлично только в одной части - Критерии оценки качества IT-решения для автоматизации проектной организации .. И то не полностью… соответствие IT-решения специфике проектной организации на сейчас и перспективу ну и соответственно политике организации в области ИТ… Как вариант. Про последние версии MS Project не скажу… но в свое время были ограничения и на количество одновременно ведущихся проектов, и на одновременное вовлечение одного ресурса в несколько проектов…
Руководитель проекта, Москва
Александр Воробьев, Критикуя предлагай. ))) Я понимаю именно под проектной организацией та, которая выполняет работы и при этом создает уникальные услуги и/или продукты. Не углубляюсь в различие между проектно-конструкторской и проектно-ориентированной компанией, но как ни назови жизненные циклы и подход к управлению (подозреваю), что одинаковый у обоих компаний.
Александр Воробьев пишет: В проектно-ориентированной организации на определенном уровне развития ее проектного менеджмента обеспечивающие процессы могут управляться и как проекты…
Обеспечивающий процесс относится к операционной деятельности. Он не может быть проектом. Не надо мешать в кучу. Если кто-то сказал, что финансы будут делать операционную деятельность как проект, то наверное этот человек не в курсе разницы между обоими понятиями.
Менеджер, Санкт-Петербург
Игорь Шпиндлер пишет: Критикуя предлагай. )))
А вам и автору действительно это надо? Держите… IT для бизнеса: Автоматизация управления проектной организацией… Автоматизация управления проектной организацией Объект автоматизации управления – проектная (проектно-ориентированная) организация… 1. Идентификация проектной (проектно-ориентированной) организации … 2. Моделирование проектной (проектно-ориентированной) организации Как есть и должно быть через N лет… 3. Определение того, что из этой модели можно ,а что нужно автоматизировать ит.д... и только затем в части вопросов автоматизации управления уже не самой проектной организации, а собственно производственной деятельности этой организации можно смотреть эту статью
Игорь Шпиндлер пишет: Я понимаю именно под проектной организацией та, которая выполняет работы и при этом создает уникальные услуги и/или продукты. Не углубляюсь в различие между проектно-конструкторской и проектно-ориентированной компанией, но как ни назови жизненные циклы и подход к управлению (подозреваю), что одинаковый у обоих компаний.
Подходы к управлению очень близкие… Принципиальные различия в содержании термина проект… project vs design Для проектно-конструкторской и проектно-ориентированной компании проект это комплект документов для создания уникального объекта проектирования… Как ни называй жизненные циклы, но содержание этапов жизненного цикла объекта проектирования /инвестирования попадающих одно и то же от замысла этог объекта до его утилизации… и любой отрезок жизненного цикла этого объекта может управляться как проект
Игорь Шпиндлер пишет: Цитата Александр Воробьев пишет: В проектно-ориентированной организации на определенном уровне развития ее проектного менеджмента обеспечивающие процессы могут управляться и как проекты… Обеспечивающий процесс относится к операционной деятельности. Он не может быть проектом. Не надо мешать в кучу. Если кто-то сказал, что финансы будут делать операционную деятельность как проект, то наверное этот человек не в курсе разницы между обоими понятиями.
Почему бухгалтерский/управленческий/ налоговый учет за финансовый год нельзя рассматривать как соответствующий внутренний проект? Почему операционная деятельность не может быть проектом?... Какие атрибуты проекта отсутствуют у операционной деятельности, если ее организовать как проект?
Руководитель проекта, Москва
Александр, интересно услышать ваше мнение в любом случае. Владимир пишет:>>>Почему бухгалтерский/управленческий/ налоговый учет за финансовый год нельзя рассматривать как соответствующий внутренний проект? Почему операционная деятельность не может быть проектом?... Какие атрибуты проекта отсутствуют у операционной деятельности, если ее организовать как проект? Просто потому, что операционная деятельность не производит уникальные продукты. Создать новый конвеер это проект. Работать на этом ''конвеере'' и производить квартальную/годовую отчетность это операционная деятельность. В PMBoK есть определение и того, и другого. Можете посмотреть там. Ну, или любой иной источник. Чувствую, что скатывамся в оффтоп.
Менеджер, Санкт-Петербург
Игорь Шпиндлер пишет: Просто потому, что операционная деятельность не производит уникальные продукты.
Все относительно
Игорь Шпиндлер пишет: Просто потому, что операционная деятельность не производит уникальные продукты. Создать новый конвеер это проект. Работать на этом ''конвеере'' …это операционная деятельность.
Все очень относительно Собирать на конвейере автомобиль под конкретный заказ это тоже проект…
Игорь Шпиндлер пишет: Просто потому, что операционная деятельность не производит уникальные продукты. … производить квартальную/годовую отчетность это операционная деятельность.
Любая отчетность уникальна, и у нее есть потребитель как внутренний так и внешний…
Игорь Шпиндлер пишет: В PMBoK есть определение и того, и другого. Можете посмотреть там. Ну, или любой иной источник.
Игорь я же уже писал – про зрелость проектного менеджмента при подобном подход… Возвращаясь к теме: IT для бизнеса: Автоматизация управления проектной организацией… Если в рамках управления проектной организации пришли к выводу, что методы управления проектами доказали свою эффективность в управлении проектами, и их решили распространить на не охваченную ранее операционную деятельность… то почему они не правы? Почему в подобном случае IT-решения для управления проектной и операционной, т.е. условно проектной, деятельностью должны различаться, Разве это эффективно?..
Игорь Шпиндлер пишет: Александр, интересно услышать ваше мнение в любом случае.
Добавлю к предыдущему посту… В сложившемся обычае делового оборота в автоматизации управления Автоматизация управления проектной организацией… это АСУ предприятием Автоматизация управления проектной деятельностью… это АСУ производством
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии