Когда бюджет не работает: почему?

Стандартные процедуры бюджетирования и планирования известны любому финансовому специалисту. Процесс рутинный, скучный и в большинстве случаев неэффективный. Но при этом остается важным и необходимым. Почему столь трудозатратная задача не приносит необходимого полезного эффекта?

Уже все представители бизнес-сообщества нашей необъятной родины ощутили на себе турбулентность современных реалий. И строить какие-либо планы может показаться делом десятым. Но это только на первый взгляд. Потому что идти на ощупь в темноте с ожиданием «авось пронесет» дело неэффективное. Нужен навигатор, который покажет в правильном ли направлении мы идем. И тут бюджет выступает одним из вариантов GPS. Главное указать конечную цель, построить маршрут и двигаться вперед. А наш гаджет подскажет, когда мы свернем в неправильном направлении.

Когда все равно куда идти

Любителей побюджетировать отличает желание держать все под строжайшим контролем, отслеживать каждый бездарно потраченный рубль, а также страх не попасть впросак и услышать фразу: «Денег нет, но вы там держитесь». Объяснимо, похвально, сами проходили. Денег-то хватит. Но все же этого мало.

Наш GPS обязательно нас куда-нибудь приведет. А вот куда – зависит от нас. От того какую конечную цель мы ему зададим. Какие бизнес-процессы в приоритете, а что может подождать.

Вот именно на этом этапе на первое место выходит соответствие бюджета стратегии, большой цели, миссии – называйте, как хотите. Бюджет должен, просто обязан быть верным союзником в достижении желаемого конечного результата. Вы же понимаете куда идете и чего хотите? И понимать это должен не только собственник бизнеса, но и исполнители на местах. Чего компания должна добиться? На каких рубежах закрепиться? И каждый пункт пусть будет отсмартированым – конкретным, измеримым, достижимым, значимым, ограниченным во времени. Тем самым, определяемым приоритеты и действия по их достижению.

Вот, например, на текущий год собственник видит основной задачей создание узнаваемого бренда. После чего дает команду запустить бюджетный процесс. Эффективные менеджеры на местах распределяют ресурсы, мастерски планируют денежные потоки, при этом понятия не имеют, что с брендом нужно что-то делать. В результате, все силы идут куда угодно, только не на раскрутку и PR кампанию.

В случае, если стратегические планы донесены до всех членов команды, планированию задают совершенно иную ноту: начинают с вопроса что нужно сделать, чтобы наш бренд стал узнаваем? Считаем ресурсы, распределяем потоки, координируем с операционной деятельностью.

Таким образом, мы выстраиваем цепочку действий: цель – планирование – действие. Только в этом случае результат гарантирован.

Итак, мы все спланировали. И даже смогли сохранить дружелюбную атмосферу в коллективе. Мы видим цель, осознаем препятствия: на какие задачи ресурсов хватает, на какие нужно подтянуть силы, от чего придется отказаться. Что дальше?

Начинаем движение. А точнее, засучив рукава, действуем, да так, чтобы наши старания не шли вразрез с бюджетом, а максимально соответствовали намеченному плану. Важно, чтобы все имеющиеся ресурсы наиболее эффективно использовались во имя светлого будущего, той заветной звезды, которую нужно достичь во что бы то ни стало.

Часто на данном этапе, вся наша дорожная карта забрасывается в дальний угол и достается только в конце года. Так бюджет работать не будет! Да, непредсказуемая реальность всегда вносит свои коррективы. Но именно здесь задача – вовремя отследить отклонение от заданной точки. Сверяйте координаты движения как можно чаще. Не упустите шанс исправить ошибки, подкорректировать маршрут, перераспределить ресурсы и перебросить силы. В крайнем случае, вы успеете вернуться обратно.

Как это часто бывает? Финансовый департамент, бюджетное управление или один единственный финансист в компании нарисовал прекрасный бюджет: доходы, расходы, прибыли (и никаких убытков), движение без разрывов. После чего вся компания на полгода, а может год забывает про это недоразумение (как считает большинство нефинансовых специалистов). И вспоминаем мы про наши расчеты только, когда казна пуста, долгов немерено. И тут главное найти виновного!

А если другой вариант: отслеживать результат по ходу движения. Раз месяц, можно чаще, можно реже – все зависит от масштабов бизнеса (или бедствия). Сверяем координаты: разносим факт и следим за динамикой ключевых статей затрат и показателей. Каких показателей – зависит от самого первого этапа, увязки бюджета со стратегией. Обязательно оцениваем влияние текущего положения на достижение необходимого результата.

И вот, та-да-а-ам! Мы у цели! Осталось только понять у какой. Пришли куда хотели или все же несколько отклонились от маршрута? Конечный результат еще круче задуманного или лучше о нем не рассказывать? Долго ли мы шли? Были ли маршруты короче, быстрее или эффективнее с точки зрения использования всего нажитого непосильным трудом?

Отделяйте факты от интерпретации

Сухой план-факт, который покажет насколько мы угадали распределение ресурсов по статьям затрат – ничто. Важно отследить, на какие результаты были направлены ежедневные усилия. Например, если нарастили внеоборотные активы и материалы, как это повлияло на производство и стояла ли такая задача в самом начале.

Так почему бюджет компании может стать пустой тратой времени, денег и сил? Потому что не используется. Вы распределяете ресурсы отталкиваясь от хотелок на местах, а не устанавливаете свои правила игры. Вы беспокоитесь о том, чтобы факт соответствовал плану, а не достижению поставленной цели. Планируйте и работайте на результат.

Пусть будет не идеально. Но пусть будет прозрачно. И пусть будет видно, куда вы идете.

Комментарии
Консультант по корп. финансам, Новосибирск

Алина, только одна есть причина, почему бюджет может не работать. Это отсутствие мотивации на его работу у участников бюджетного процесса. Если завязать премию сотрудников на выполнение бюджета и/или экономию, и/или еще на какие-то целевые показатели, связанные именно с бюджетом, то он заработает.
Самая большая трудность эти показатели разработать, а потом еще и внедрить, что бы не разбежались сотрудники

Специалист, Москва
Антон Звягин пишет:
Алина, только одна есть причина, почему бюджет может не работать. Это отсутствие мотивации на его работу у участников бюджетного процесса. Если завязать премию сотрудников на выполнение бюджета и/или экономию, и/или еще на какие-то целевые показатели, связанные именно с бюджетом, то он заработает.
Самая большая трудность эти показатели разработать, а потом еще и внедрить, что бы не разбежались сотрудники

Вы говорите про выполнение бюджета (план-факт), а я про его использование как инструмент. Про важность целевых показателей и донесение информации до коллектива согласна.

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Антон Звягин пишет:

Алина, только одна есть причина, почему бюджет может не работать. Это отсутствие мотивации на его работу у участников бюджетного процесса. Если завязать премию сотрудников на выполнение бюджета и/или экономию, и/или еще на какие-то целевые показатели, связанные именно с бюджетом, то он заработает.
Самая большая трудность эти показатели разработать, а потом еще и внедрить, что бы не разбежались сотрудники

Вот это, на мой взгляд, самое сложное - чтобы не разбежались сотрудники. Особенно когда главный противник - лидер мнений...

Консультант по корп. финансам, Новосибирск

Алина,

"Вы говорите про выполнение бюджета (план-факт), а я про его использование как инструмент."

Наверное не очень понятно написал просто. И план-факт входит, и конечно же любые бюджетные действия. План-факт просто проще мотивировать, там суммы есть:) а другие целевые показатели сложнее промотивировать.
Если не секрет, Вы бюджет рассматриваете как инструмент для чего?

Консультант по корп. финансам, Новосибирск
Ольга Полякова пишет:

Вот это, на мой взгляд, самое сложное - чтобы не разбежались сотрудники. Особенно когда главный противник - лидер мнений...

Как правило, причины того, что лидер мнений является противником бюджетов, очень банальны. Это тот, кто родственник начальства, подворовывает в мутной воде, или не очень эффективно работает (и знает это) .

С первыми Вы ничего не сделаете, здесь актуальна пословица "не мечите бисер перед свиньями". А две другие категории в первую очередь нужно на мотивацию садить. Пару раз получит меньше зарплату раза в полтора, и сразу проникнется.

А если глобально говорить, что бы народ не разбежался, нужно что бы они участвовали в разработке бюджета для них же. Сам человек как правило знает, как реально оценивать свою работу и оценить.

Специалист, Москва
Антон Звягин пишет:

Алина,

"Вы говорите про выполнение бюджета (план-факт), а я про его использование как инструмент."

Наверное не очень понятно написал просто. И план-факт входит, и конечно же любые бюджетные действия. План-факт просто проще мотивировать, там суммы есть:) а другие целевые показатели сложнее промотивировать.
Если не секрет, Вы бюджет рассматриваете как инструмент для чего?

Простой анализ план-факта для принятия решений дает мало (это мое мнение). Смотреть нужно насколько мы продвинулись в нужном нам направлении, т.е. анализировать ситуацию в целом. Это включает и анализ статей бюджета и их совокупный результат, принимая во внимание факторы, которые повлияли. Бюджет это один из способов контроля движения к поставленным целям. И если эти цели поставлены и донесены до сотрудников, а также всем понятны риски и последствия невыполнения, дополнительная мотивация не нужна. А если кого-то еще нужно уговаривать и мотивировать добиться нужного компании результата, то должен стоять вопрос о необходимости в таком сотруднике. Сейчас может возникнуть масса доводов из серии: "а вот если..." - это все тема для отдельного обсуждения, а не вопрос применения бюджета.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Алина Ходыкина пишет:
Бюджет это один из способов контроля движения к поставленным целям.

следует ли изменять бюджет при изменении цели?

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Антон Звягин пишет:
Если не секрет, Вы (Алина Ходыкина) бюджет рассматриваете как инструмент для чего?

Антон, вы считаете бюджет самоценным или инструментальным?

Если инструментальным - то возвращаю ваш вопрос Алине - инструмент для чего?

Если самоценным - то какую самостоятельную ценность несет бюджет?

Специалист, Москва
Виктор Шкурин пишет:
Алина Ходыкина пишет:
Бюджет это один из способов контроля движения к поставленным целям.

следует ли изменять бюджет при изменении цели?

Для начала его как минимум нужно пересмотреть. Если заданные параметры дадут в итоге нужный результат, то просто скорректировать. Но это ( в моей практике) бывает редко. Если мы изначально планируем лететь в Турцию, а в итоге решаем отдыхать на Бали, мы же меняем свой маршрут и пересматриваем необходимые ресурсы.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Алина Ходыкина пишет:
Для начала его как минимум нужно пересмотреть.

О! и часто такое случается вне контекста денежных поступлений - т.е. в связи с изменением самой деятельности?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Фонды США вложились в «Роснефть»

Факт дня: Крупнейшие пенсионные фонды США держат в российских активах $1,5 млрд.

Бюджет недополучил 103 млрд руб.

Цифра дня: За первые семь месяцев 2018 г. бюджет недополучил более 103 млрд руб. акцизов.

ЦБ: 6 рублей за перевод

Цифра дня: ЦБ планирует снизить стоимость денежных переводов до 6 руб.

S7: самолеты не будут летать

Факт дня: S7 предупредила власти об угрозе остановки российских авиакомпаний.