Финансовое мышление – каждому менеджеру

Ситуация 1: плохая коллекция

Традиционно в компаниях с большим количеством контрагентов возникают проблемы с документарной и денежной дебиторской задолженностью. Первые из них приводят к несвоевременному и неполному отражению расходов, вторые – к вымыванию оборотных средств, а иногда и мошенничеству со стороны персонала. Кроме того, и то и другое влияет на уплачиваемые в бюджет налоги, особенно на налог на прибыль (ННП) и НДС, и приводит к систематическому кредитованию компанией государственного бюджета. Стоит отметить, что нередко сотрудники могут копить документы весь месяц и только после очередного напоминания бухгалтерии приносить сразу всю «коллекцию», перегружая работу службы в отчетные периоды. В моей практике случалось, что по некоторым оказанным услугам ответственные менеджеры отказывались передавать уже оформленные и полученные документы текущим месяцем, мотивируя тем, что они по ним еще не платили, а так как дебиторской задолженности нет, то нет и повода сдать бумаги.

Ситуация 2: опасные траты

Другой частой проблемой становится незнание принципов формирования затрат и участия в этом процессе оборотных налогов. Так, сотрудники могут путать оплату и расход, не учитывать наличие НДС при сравнении условий от разных контрагентов. Например, получая от поставщика-«упрощенца» предложение выполнить за 1100 руб. работы, прежде выполняемые за 1180 рублей, менеджер может искренне считать, что сэкономил почти 6% бюджета. Это заблуждение раскрывается только финансовой службой, обнаруживающей, что, отказавшись от услуг поставщика – плательщика НДС, предприятие потеряло 1100 - 1180/1,18 = 100 руб., то есть 10% от суммы расхода. Вина менеджера, принявшего экономически неверное решение, заключается только в незнании. Которое, впрочем, не освобождает от ответственности. Некоторые подобные случаи могут показаться абсурдными, лежащими вне вопросов экономической теории, но и с ними надо бороться. Например, в моей практике случалось, когда руководитель из суммы, содержащей НДС, пытался получить сумму без налога простым «вычитанием 18%» на калькуляторе. В результате 118 руб. минус 18% давали 96,76 руб. вместо положенных 100. К чему это приводило, представить несложно.

Ситуация 3: неоправданный риск

Еще одна распространенная проблема – неумение нефинансовых менеджеров работать с рисками, сопровождающими денежное обращение: валютным, процентным и ликвидности. К примеру, специалисты отдела закупок исторически могут закупать определенный товар только за доллары и даже не пытаться заключить контракт в рублях. Или при выстраивании маркетинговой политики заинтересованный в инкассации дебиторской задолженности отдел продаж может предоставить покупателю скидку в размере 2% при оплате счетов на две недели раньше срока, при этом бизнес, финансируемый под 12% годовых, лишается 1,5% дохода. С точки зрения отдела продаж, предприятие получило только выгоду, а об истинных последствиях этого решения могут знать только специалисты финансового управления.

Ликбез своими силами

Все эти проблемы объединяет одна причина – недостаток соответствующих знаний у нефинансовых специалистов. Объединяет их и общее решение – программа постепенной ликвидации пробелов в знаниях по соответствующим дисциплинам.

Проблему из первой ситуации можно решить разъяснением порядка отражения различных событий в бухгалтерском и управленческом учете и отчетности и порядка влияния первичных документов на исчисление ННП и НДС. Исправить проблему из второй ситуации поможет обучение основам финансового и налогового менеджмента, из третьей – базовым принципам денежного обращения и управления рисками.

Как показывает практика, для многих менеджеров полученная в ходе такого обучения информация становится подлинным откровением, способным существенно изменить их подход к взаимодействию с коллегами из финансового управления, а иногда и изменить некоторые принципы, которых они придерживаются вне работы. Дополнительным эффектом обучения становится осознание сотрудниками того важного факта, что бухгалтерский учет основывается только на первичных документах, а никак не догадках бухгалтера или, например, письмах по электронной почте от исполнителя. В процесс будет нелишне включить и юристов, которые смогут доступно объяснить, что для успешной работы предприятия важно не только наличие документов, но и полнота и корректность их составления (а при необходимости – и регистрации).

В любом случае необходимо соблюдать два правила: учитывать специфику бизнеса и не бояться заниматься разъяснительной работой с непрофильными специалистами.

Предупрежден – значит, вооружен

Разъяснение порядка влияния событий на основные отчеты (о движении денежных средств, о прибылях и убытках и баланс) эффективно проводить на примерах из практики самих менеджеров, по возможности указывая непосредственные счета учета и статьи отчетности. Универсальный пример для этого упражнения – рассмотрение процесса покупки каких-либо услуг (транспортных, строительных и т.п.) с предоплатой 50%.

quantum-reports.jpg

1. Получен счет от подрядчика на 50% стоимости работ (никаких движений в учете и отчетности). 2. Счет оплачен (уменьшился объем учтенных денежных средств, появилась дебиторская задолженность подрядчика). 3. Получен акт от подрядчика (никаких движений в учете и отчетности). 4. Акт подписан и передан в бухгалтерию (закрыта дебиторская задолженность подрядчика, сформированы расходы, появилась кредиторская задолженность перед подрядчиком). 5. Подрядчик прислал уведомление о необходимости оплатить оставшиеся 50% работ (никаких движений в учете и отчетности). 6. Оплата произведена (уменьшился объем учтенных денежных средств, закрылась кредиторская задолженность перед подрядчиком).

В процессе будет уместно сделать дополнительный акцент на то, что вовремя принесенные полностью оформленные документы позволяют не только своевременно корректировать статус операций и формировать актуальную отчетность, но и снижать налогооблагаемую базу по налогу на прибыль, а также не допускать излишней уплаты НДС в бюджет. Главная цель такого ликбеза – лучшее понимание нефинансовыми менеджерами процессов учета их операций, что в идеале приводит к улучшению документарной дисциплины, снижению дебиторской задолженности и налоговых платежей.

Тяжело в учении, легко в бою

Второй шаг – обучение принципам формирования доходных и расходных статей отчета о прибылях и убытках. Как показала моя практика, даже для менеджеров коммерческого отдела может стать откровением информация о порядке расчета выручки и себестоимости. Остальным специалистам будет полезно, например, понять разницу между инвестициями, авансами и расходами и принцип их распределения во времени. Отдельным пунктом обучения должен стать порядок начисления, уплаты и принятия к зачету НДС. К сожалению, иногда даже опытные менеджеры могут допускать ошибки в расчетах, допустим, уменьшая затраты на входной НДС, но не уменьшая на полученный НДС выручку, поскольку, как они считают, этот налог должен браться к зачету. К какому зачету может браться НДС с выручки, обычно никто объяснить не может, но, поскольку иной подход уменьшает валовую прибыль и, соответственно, бонусы некоторых сотрудников, ликвидация этой безграмотности может оказаться не таким уж простым делом.

На формирование программы обучения существенное влияние оказывает специфика бизнеса, но в целом необходимо отталкиваться от особенностей формирования отчета о прибылях и убытках.

quantum02.jpg

По результатам этого ликбеза специалисты должны будут одинаково уверенно отвечать, когда отгрузка товара становится прибылью, а подписка на журнал – расходом, как покупка оборудования в собственность отличается от его аренды и как расходы на доставку товара до первого склада влияют на себестоимость продаваемого ассортимента.

Копейка рубль бережет

Завершающий этап передачи базовых знаний – разъяснение основных принципов денежного обращения. Обычно всем понятен принцип «рубль сегодня стоит дороже рубля завтра». Но вот с первого раза понять, что такое gap – «разрыв» активов и пассивов по срокам, валютам и процентным ставкам, – получается далеко не у всех.

Указанный процесс, на мой взгляд, становится самым творческим этапом всего проекта. Нередко подготовленный материал оказывается полезным и для самих сотрудников финансового управления. Как раз по этой причине именно на них и можно опробовать «удобоваримость» и подачу этой, скажем прямо, весьма непростой информации.

Удачным комплексным примером для объяснения может стать «ресурсная задача».

Условие задачи. Компания решила увеличить продажи импортного оборудования. Ранее оно приобреталось на условиях 100% предоплаты от покупателей, которая конвертировалась в евро и, в свою очередь, авансировалась поставщику. Теперь решено взять кредит в банке, завезти оборудование и продавать его из имеющихся запасов с возможностью оплаты в рассрочку. Банк готов предоставить кредит в рублях на 1 год по ставке 18% годовых либо овердрафт в равносильном объеме по ставке 14% годовых 30-дневными траншами.

Вопросы. С какими новыми рисками столкнется компания? Какая маркетинговая политика может быть эффективна для приведенных банковских ресурсов? Специалисты каких подразделений и как должны взаимодействовать для эффективного управления рисками нового проекта?

Условия задачи можно (а иногда и нужно) адаптировать под реальные особенности конкретного бизнеса. Важно, чтобы в процессе его решения сотрудники получили конкретные знания и навыки взаимодействия, способного повысить эффективность операций в масштабах всей компании.

Фигуры высшего пилотажа

После прохождения основных циклов обучения базовые знания менеджеров можно расширить информацией о порядке и способах перевода бизнес-процессов сторонним организациям через аутсорсинг/аутстаффинг вместо работы собственным персоналом и аренду вместо содержания внеоборотных средств в собственности. Полученные в результате обучения знания должны помогать менеджерам отвечать на комплексные вопросы: преимущества аутсорсинга и аутстаффинга, способы экономии на масштабе, реальные и мнимые плюсы и минусы аренды, лизинга и владения на правах собственности и т.д. Именно на этом шаге можно разъяснить такие понятия, как EBITDA, различные виды прибыли и формы влияния на них подконтрольных менеджерам расходов и доходов. Также полезно обсудить «превращение расходов в доходы», когда, скажем вместо сокращения собственного персонала отдел ИТ начинает оказывать профильные услуги сторонним клиентам. Возможно, кто-то из руководителей предложит решить собственный конкретную проблему.

Пример такой проблемы ниже.

quantum03.jpgКомпания оказывает услуги по приему платежей, пользующиеся популярностью у клиентов. Однако услуги низкомаржинальны, при этом их оказание отнимает время сотрудников, которое может быть потрачено на продажи, более выгодные для компании. При обсуждении проблемы были предложены различные решения, от исключения услуги из ассортимента и попытки автоматизировать процесс до предложения либо снизить издержки, либо повысить комиссию от партнера, с которым данная услуга реализовывается. По различным причинам все предложения были отклонены. Неожиданно менеджером было предложено оригинальное и по-своему «революционное» решение: брать комиссию с самих клиентов! После обсуждения оно было принято, и услуга стала рентабельной.

Именно развитие такого «предпринимательского» подхода должно стать целью этого этапа программы.

Ни шагу назад

После достижения первых успехов важно не останавливаться, чтобы не получить лишь «заплаточное решение» проблем, а действительно изменить процессы и мышление менеджмента в целом. Создаваемая система должна покрывать все основные составляющие бизнеса и планомерно развиваться в полноценный саморегулируемый механизм.

quantum04.jpg

Реализация этого проекта должна включать в себя следующие обязательные процессы:

  • периодический анализ ключевых экономических показателей, диагностика «тонких мест»;
  • добавление соответствующих пунктов в отработку при подписании соглашений для исключения ситуаций с неэффективным использованием ресурсов (валюта, процентные ставки, ценовая политика и т.п.);
  • обучение новых сотрудников, развитие соответствующего мышления у действующих;
  • дополнительное информирование менеджмента об ожидаемых значимых изменениях конъюнктуры профильных рынков (в том числе о появлении новых инструментов и/или методов работы с профильными рисками);
  • дополнительная отработка типовых проблем и ошибок, допускаемых непрофильными менеджерами в сфере интересов финансового подразделения.

Несмотря на благородство замысла, его претворение в жизнь никогда не будет простым и быстрым. Факторы, способствующие реализации планов, можно разделить на push и pull. Первые помогают «толкать» процесс, преодолевая сопротивление персонала, вторые помогают его «вытягивать», опираясь на готовность этого персонала изменять процессы.

quantum05.jpg

Идеальная комбинация – это сочетание факторов из первой и второй группы, что позволит проекту не только «оказаться в нужное время в нужном месте» (push-факторы), но и встретить минимальное сопротивление персонала компании (pull-факторы).

Пять шагов к успеху

На практике эффективность обучения зависит от уровня начальных знаний нефинансовых менеджеров, их готовности к изменению собственных привычек, а также от тьюторских талантов специалистов финансового управления. Обратите внимание, что для обучения нужны тьюторы, тренеры, менторы – кто угодно, но не педагоги! Сотрудники должны научиться чему-то новому, а не просто узнать о его существовании.

Первые три шага – самые простые, но и самые эффективные. Разъяснение принципов ведения учета поможет снижению дебиторской задолженности и налоговых платежей, обучение основам формирования доходов и расходов усилит экономическую эффективность принимаемых решений, а знакомство с азами риск-менеджмента и управления денежным оборотом поможет нефинансовым специалистам лучше понимать их коллег из финансового управления.

Четвертый шаг – более глубокое ознакомление с теорией и практикой управления затратами – требует комплексного подхода, адресованного прежде всего руководителям подразделений, что позволит улучшить эффективность планирования и повысит экономическую обоснованность принимаемых решений.

На последнем этапе руководителю проекта останется только добиться регулярности применения сформированных процедур, вплоть до появления автоматизма в действиях специалистов, и получать регулярную вполне осязаемую выгоду.


Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Архангельск

Очень, очень, очень не хватает ссылочки на литературу. Не хочется вставать в позу человека, которому в общем-то все подробно разжевали, но в рот пока не положили...
но... хоть указание на мааааленькую книжечку методичку плиз. Конечно, если таковая в наличии . Ибо благодарны и так.
Я маркетолог. В целях реализации выбранной стратегии маркетинга, мне нужно донести до своего дремучего клиента необходимость наличия на предприятии не только главбуха, но и финдиректора. Обоснование Вы выложили потрясающее, а вот если клиент скажет - хватит трепаться - дай методичку...
В любом случае - спасибо большое, лично для меня очень полезно.

Финансовый директор, Москва

Спасибо, Наталия, за приятную обратную связь.
К сожалению, методичек на данную тему не знаю. Статья написана по материалам моих же выступлений на конференциях, в бумажном виде вышла в ''Экономике и жизни'' №33 от 26.08.11, и не использует ничьих идей, кроме моих собственных.
Давно задумываю написать практическую книгу по финансам, которая будет состоять из прикладных аспектов, полезных не только финансистам/экономистам. Но пока что материалы доступны только в моих статьях и выступлениях.

Адм. директор, Казань

Сергей, спасибо. Эти казалось бы простые истины почему-то не учитываются руководителями современного бизнеса на постсоветском пространстве. Хотя, с другой стороны, может быть зря упрекаем, т.к. основному числу предприятий просто не хватает средств на обучение. Многие топы лишены еще возможности указывать в своих резюме степень - МВА. Чего уж про средний менеджмент... Когда-то попадалась информация в Ине-те о курсах - что то типа ''финансовый менеджмент для нефинансистов''. Но спустя некоторое время уже вновь найти не смогла. Когда напишете книгу, пришлите пож-та ссылочку на место, где можно приобрести. :) И еще, скажите, в какой школе получили МВА и подтолкнул ли этот этап образования к более масштабному осмыслению взаимодействий и взаимного влияния бизнес-процессов.

Финансовый директор, Москва

Спасибо за отзыв, Анна!
Как говорил мой коллега, ''если бы все были финансистами, мы бы остались без хлеба'':) Тем не менее, я с большой готовностью делюсь полученными знаниями и опытом.
Что касается МВА - я закончил программу Strategic Marketing в Stockholm School of Economics (http://sserussia.org)
Учитывая, что науки преподавали практики из разных стран Европы, обучение серьезно повлияло на моё отношение и к маркетингу, и к самому процессу обмена знаниями. Если присматриваете место для обучения, ССЕ будет интересным вариантом.

Председатель совета директоров, Москва
Наталия Корабельщикова пишет: но... хоть указание на мааааленькую книжечку методичку плиз. Конечно, если таковая в наличии
без проблем: Этрилл П. Финансовый менеджмент для неспециалистов.-СПб.: Питер, 2006.-608с. Этрилл П. и Маклейн Э. Финансы и бухгалтерский учет для неспециалистов.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.-512с. :D :D :D
Директор по производству, Украина

[COLOR=blue=blue]Наталия Корабельщикова пишет (29.08.2011 11:36:13): Очень, очень, очень не хватает ссылочки на литературу.
[/COLOR]
[COLOR=red=red]Сергей Чадин отвечает(29.08.2011 12:10:05):
К сожалению, методичек на данную тему не знаю. Статья написана по материалам моих же выступлений на конференциях, в бумажном виде вышла в ''Экономике и жизни'' №33 от 26.08.11, и не использует ничьих идей, кроме моих собственных. [/COLOR]
-----------------------------------------------------------------------.

Все знают, что Адам был первым человеком на Земле.
Но, почему-то, не все знают, что Сергей Чадин является первым финансистом на Земле. Потому как, из его статтти и вышеприведенной цитаты из его сообщения следует, что до него никто ничего существенного не написал, о финансовом мышлении.
А я сомневаюсь. И вспоминаю авторов и до Сергея Чадина. Например: П.Хейне «Экономический образ мышления». Еще есть книги по управленческой экономике.
Так что, вряд ли, Сергей Чадин «[COLOR=red=red]не использует ничьих идей, кроме … собственных[/COLOR]».

Я неоднократно писал в Е-хе-дискуссиях о порядке публикаций в безусловно отсталые советские времена. Тогда, главным требованием к публикациям были: НОВИЗНА. А не НАГЛОСТЬ афффтора, типа «я сам это придумал».

А критиковать статттю не вижу смысла.
Она написана в стиле «сам придумаю невежество смежников и сам же пролллю на него свет своииих знаний».

Директор по производству, Украина

Раньше была ЦЕНЗУРА.
Статью не принимали к публикации, без рекомендации коллектива специалистов (учёный совет, технический совет) или общепризнанного авторитетного спеца.
Такая она была - ''жестокая'' цензура.

Сейчас же, интернетовская вседозволенность способствует бурному производству информационного шума.
Сейчас уже будет ''невоспитанностью'' сказать афффтору, что он, ''в лучшем случае'' занимается ''перепевом'' известного.

Финансовый директор, Москва

Спасибо, Владимир, важные замечания по содержанию.
Замечательно, что Вы подметили тот факт, будто через каждую строчку сквозит утверждение, будто я - первый финансист на Земле, и только этим может объясняться моё утверждение, будто в статье я не использую чужие методички, а опираюсь на свой 11-летний опыт в финансах и экономике, свои личные наблюдения и выводы. Я, сколь много себя не перечитывал, не смог этого обнаружить. Видимо, сказывается молодость. Тем не менее, продолжив Вашу логику, считаю важным заметить, что Вам так же стоило заметить автору (то есть мне), что я использую алфавит, изобретенный Кириллом и Мефодием, опираюсь на бухгалтерию, чьи принципы закладывал еще Лука Пачоли, но все еще имею циничную наглость утверждать, что умею мыслить самостоятельно. Это, разумеется, признак моей невоспитанности, а так же того, что свои дипломы кандидата экономических наук и ЕМВА я, разумеется, купил в переходе метро.
Спешу предложить конструктивное решение упомянутой проблемы. Чтобы в дальнейшем не травмировать Ваш профессионализм и Вашу высокую нравственность, предлагаю не обращать внимания на мои публикации. Я подтверждаю, что Вашу позицию понял и к сведению принял, в связи с чем еще раз благодарю за смелость и прямоту высказывания.
Если Вы не против, дальшейшую дискуссию прошу свести к конкретному обсуждению указанных в статье наблюдений и выводов, потому что (и это не моя прихоть) нашлись люди, посчитавшими материал интересным и пожелавшие мне (тут перейду на Ваш высоколитературный слог) ''Аффтор пешы исчо''. С Вашего позволения, мои прочие статьи буду адресовать именно им. Именно эти люди в 2009 и 2010 годах помогали мне входить в список наиболее интересных авторов сообщества. Возможно, это случилось именно потому, что у нас все еще свобода слова и отсутствие цензуры. Даже если Вам это не нравится.
С наилучшими пожеланиями, Сергей Чадин

Консультант, Москва
Владимир Зонзов пишет: И вспоминаю авторов и до Сергея Чадина. Например: П.Хейне «Экономический образ мышления». Еще есть книги по управленческой экономике. Так что, вряд ли, Сергей Чадин «не использует ничьих идей, кроме … собственных».
Вы правы, Владимир Иванович, по поводу отличия нынешней системы публикаций от советской, но в данной статье компактно и, насколько мне хватает знаний, правильно изложена финансовая ''оболочка'' деловых процессов. Может быть, она (статья) и сойдёт за вышеупомянутую ''методичку''.
Финансовый директор, Москва

Спасибо, Борис.
Вы прочитали именно то, о чем мне и хотелось написать.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В России будут работать 100 центров занятости нового формата

Появится пакет взаимосвязанных услуг в соответствии с жизненной ситуацией (для соискателя) или бизнес-ситуациями (для работодателей).

Чего россияне ждут от своей работы в 2021 году

Главная причина увольнений жителей России — неготовность руководителя повысить зарплату.

Кому платят от 500 тысяч рублей в месяц

Сегодня в России около 1 тысячи вакансий с зарплатой в 500 тыс. руб.

Какая категория людей работает лучше других

Эта категория работает на 14% эффективнее других возрастных групп.