В связи с практически повсеместной ориентацией современных организаций на усиление роли «человеческого потенциала» их сотрудников и на формирование адекватной условиям их деятельности корпоративной культуры, будь то в дань моде или в результате действительного осознания потребности в этом, на первый план часто выходит тема лояльности персонала как чрезвычайно значимая.
Учитывая это, можно говорить о том, что на сегодняшний день существует множество точек зрения по вопросу лояльности персонала компании, обозначенных как в отечественной, так и в зарубежной литературе. Вместе с тем, все это многообразие взглядов можно поместить на условной оси, где в качестве полярных будут выступать два основных подхода. Первый из них, который можно назвать «внешним», основывается на представлении о лояльности как об отсутствии у персонала нежелательного поведения. По своей сути это понимание лояльности сильно напоминает медицинское понимание здоровья как «отсутствия симптомов болезни» и, видимо, не случайно, поскольку этот подход характерен в основном для служб, ответственных за экономическую безопасность на предприятии. И в этом смысле понятие «лояльность» максимально приближается к более широкому и основополагающему понятию «благонадежность». Вторая группа взглядов, которую можно обозначить как «внутренняя», принадлежит в основном различным специалистам в области человекознания, в частности, психологам, которые склонны рассматривать лояльность как некую внутреннюю составляющую, например, как специфическое состояние сотрудника или его установку по отношению к организации и своему руководству.
При всей обоснованности и плодотворности этих подходов, на наш взгляд, может быть полезно рассмотреть лояльность с точки зрения ее становления, как такое качество личности сотрудников, которое не присутствует только лишь «вне» или «внутри» человека, а которое формируется в процессе взаимоперехода этих двух планов его существования. В перспективе такой подход позволит описать стадиальность процесса формирования этого свойства личности у конкретного работника и характеризовать его не просто как «лояльного» или «нелояльного» по отношению к чему бы то ни было, а как находящегося на определенной стадии сформированности этого качества.
Теоретическим основанием такого подхода может быть ставшее уже классическим положение Л.С.Выготского о закономерностях формирования человеческой психики, согласно которому все новое в психике человека формируется сначала между людьми (в плане интерпсихическом), затем уже - в людях (в плане интрапсихическом).
На основании сказанного лояльность человека к компании также можно считать одним из таких «новообразований», формирование которого подчиняется общепсихологическим законам и происходит во взаимодействии с другими людьми. В результате у нас появляется возможность рассматривать корпоративную лояльность не как статичную данность, что в принципе не соответствует реалиям психического мира, а как непрерывный процесс ее становления, характеризующийся позитивной или негативной динамикой. Весь же процесс перехода из плана «интер» в план «интра» можно представить в виде ряда последовательных стадий – от наиболее «сырой», когда какое-либо новообразование (качество, свойство, черта и т.п.) отсутствует в принципе, до «зрелой», когда новообразование уже сформировано у человека и не нуждается больше во внешней поддержке. Я предлагаю для удобства выделить четыре таких стадии (от нулевой до третьей), которые можно содержательно охарактеризовать следующим образом:
Нулевая стадия (Другие нелояльны и Я нелоялен)
Эта стадия характеризуется отсутствием лояльности, персонала компании не только на уровне убеждений, но и на уровне межличностной активности. Другими словами, персонал, находящийся на этой стадии, не только не заботится о поддержании уровня своей и чужой лояльности, но и в какой-то степени даже культивирует и всячески поддерживает привычные здесь настроения, противоположные корпоративной приверженности. Это стадия «неосознанной нелояльности», когда сотрудники просто живут в среде под названием «нелояльность», и не знают, что можно жить по-другому. Такое положение вещей вряд ли характеризует атмосферу какой-либо существующей компании, скорее, оно относится к настрою определенной части новичков, приходящих на работу и принадлежащих еще какой-либо другой общности людей.
Первая стадия (Другие лояльны, а Я нелоялен)
Эта стадия по-своему интересна, прежде всего, зарождающимися в ней противоречиями. Суть ее заключается в том, что это стадия «осознанной нелояльности», на которой работник, с одной стороны, более четко определяется со своей позицией относительно компании, начинает задумываться о причинах своего недовольства и может стать перед выбором остаться или поменять работу. С другой стороны, именно благодаря тому, что он обращает внимание на эти вопросы, он и начинает замечать, что многие работники, особенно более старые, иначе относятся к корпоративным правилам и нормам, лучше понимают и ориентируются в предъявляемых к ним требованиям. И, если он остается, то начинает примыкать к ним.
Вторая стадия (Другие лояльны и Я лоялен)
Следуя определившейся логике названий, эту стадию можно определить как стадию «неосознанной лояльности». На ней находятся сотрудники, которые уже в полной мере влились в корпоративное сообщество, приняли основную массу писанных и неписаных правил, малокритично относятся к действиям руководства. Больше того, эти сотрудники, могут находиться даже в некоторой психологической зависимости от принадлежности к данной корпоративной общности, они могут испытывать потребность проводить большую часть своего времени с этими людьми, с которыми у них вырабатывается общий язык, общие взгляды и, как результат, взаимопонимание и взаимопринятие. Эта же особенность этой стадии является и уязвимым местом, поскольку, находясь вне группы своих сотрудников и выходя за пределы «корпоративной ауры», такие сотрудники начинают чувствовать себя на новой почве неустойчиво и тревожно.
Третья стадия (Другие нелояльны, а Я лоялен)
И, наконец, стадия «осознанной лояльности», психологическое содержание которой можно охарактеризовать как обретение способности противостоять внешней по отношению к компании среде. Такие сотрудники могут с большой степенью осознанности отстаивать корпоративные ценности и стандарты, чувствуют себя достаточно уверенно при нападках на компанию и могут обоснованно транслировать корпоративную культуру вовне. Они допускают, что провозглашаемые ценности компании, ее миссия, принципы и прочие элементы официально провозглашаемой корпоративной культуры могут относиться к корпоративным реалиям так же, как «карта» относится к «территории». И поэтому, они терпимо относятся к недостаткам в работе и воспринимают их не столько, как признаки загнивания, сколько как «точки роста», обращая внимание на которые, можно стать сильнее, успешней и увереннее. Слабым местом этой стадии является то, что внутренние ресурсы таких сотрудников небезграничны, и без внутренней поддержки корпоративного сообщества при вынужденном нахождении в чуждом окружении такие люди могут «сломаться» и, озлобившись, превратиться в ярых противников. Другими словами, нужно помнить о том, что рассмотренные четыре стадии связаны друг с другом не линейно, а, скорее, циклично и, значит, за третьей стадией вновь может следовать нулевая.
Используя предложенную выше модель формирования лояльности персонала, уже можно сделать опросник, в котором различные утверждения будут описывать ситуации межличностного общения, соответствующие приведенным стадиям сформированности лояльности. В дополнение к этому, учитывая трехкомпонентную структуру психического (познавательное, эмоциональное, поведенческое), и рассматривая лояльность также как трехкомпонентное образование, можно расширить возможности предлагаемого опросника. Это легко сделать за счет утверждений специально нацеленных на выявление степени сформированности компонентов «знаю» (нормативная лояльность), «отношусь» (эмоциональная лояльность) и «делаю» (поведенческая лояльность) в структуре корпоративной лояльности сотрудников. Соответственно, набор утверждений также может быть ориентирован не только на выявление стадии сформированности этого качества у работников, но и на определение наиболее и наименее проявленных его компонентов.
В результате, я предлагаю базовый список утверждений, описывающих различные ситуации, в которых проявлены четыре уровня сформированности лояльности, а также разные аспекты ее трехкомпонентной структуры. Естественно, что этот перечень может быть изменен как по количеству, так и по содержанию, в зависимости от реалий конкретной компании.
0И. Я понимаю тех, кто недоволен требованиями компании, знаю и могу указать причины этого
0Э. Когда я слышу, как другие выражают недовольство компанией и руководством, я внутренне их поддерживаю и радуюсь, что хоть кто-то говорит об этом открыто
0П. Когда случается, что я выражаю свое недовольство требованиями, которые компания предъявляет к работникам, я могу рассчитывать на поддержку со стороны других
1И. Среди тех, с кем я работаю, многие лучше меня разбираются и ориентируются в своих должностных инструкциях. Лучше знают и понимают, что от них хотят руководители
1Э. Меня удивляет, когда кто-то вполне согласен с требованиями, которые к нему предъявляют в компании
1П. Когда я выражаю недовольство требованиями компании и моего руководства, я могу встретить несогласие со мной коллектива и аргументы «против»
2И. Сейчас между моими личными взглядами, взглядами моего руководства и правилами компании гораздо больше общего, чем было, когда я приступил к работе
2Э. Мне приятно чувствовать себя частью этой организации, и я могу похвалить себя за то, что я подхожу под ее требования и требования моего руководства
2П. Когда я говорю о компании, я употребляю местоимение «мы», а не «они»
3И. Когда кто-нибудь нелестно отзывается о моем руководстве или о компании, я знаю, в чем они заблуждаются, и понимаю, чего они не учитывают
3Э. Когда кто-нибудь нелестно отзывается о моем руководстве или о компании, мне это неприятно
3П. Когда я слышу что-либо неприятное о своем руководстве или о компании в целом, я пытаюсь встать на защиту
Логика выполнения и обработки данного опросника. Сотрудникам компании предлагаются отпечатанные перечни утверждений, сопровождаемые инструкцией, ориентирующей участников опроса на то, чтобы они прочитали описания предлагаемых ситуаций и оценили, как часто каждая из них встречается в их жизни. Оценка может производиться с помощью следующей шкалы: никогда – редко – не знаю – часто – всегда. В цифровом выражении эта же шкала выглядит так: -2; -1; 0; 1; 2. Полученные результаты могут обрабатываться следующим образом: Лояльность = (Ял_Днл) + (Ял_Дл) – (Янл_Дл) – (Янл_Днл), или в виде формулы: Лояльность = 1*(3И + 3Э + 3П) + 1*(2И + 2Э + 2П) – 1*(1И + 1Э + 1П) – 1*(0И + 0Э + 0П). Соответственно считается доля нормативной, эмоциональной и поведенческой лояльности («знаю», «отношусь», «делаю»).
Впервые опубликовано в журнале «Управление персоналом»
+15105
Владимир Токарев
Генеральный директор, Нижний Новгород
