Леонид Яновский: Модель управления ростом на основе ценностей

Леонид Яновский, генеральный директор Консультационно-рекламной группы «ЭЛИ»

I. Продукт – какой физический продукт мы продаем?

Каждая компания начинается с продукта. Конкурентоспособность продукта диктует рост и все происходящее вокруг компании. Но для выживания этого недостаточно, т.к. в восприятии потребителей глобальная конкуренция, дифференциация и стоимость постепенно уменьшают долю физических характеристик товара в совокупной стоимости бренда.

Конечно, в условиях жесткой конкуренции сам продукт и его физические характеристики важны. Но на пути к более сильной позиции на рынке компания должна фокусироваться на других аспектах и ценностях, окружающих продукт. Качество – не самодостаточная цель. У качества должна быть душа. Даже компании, которые блестяще обходятся одним уникальным продуктом, сталкиваются с конкуренцией (Coca-Cola, Nike, Disney и др.) Здесь и возникает вопрос – для чего компания существует? Почему хочет сделать уникальный и прекрасный продукт? Какие нужды своих потребителей хочет удовлетворить? Ответом на эти вопросы является миссия компании.

II. Миссия – основа нашего бытия. Какую ценность мы предлагаем рынку?

По мере дифференциации брендов по качественным параметрам компании вынуждены искать помимо продукта что-то еще для обеспечения будущего. Им нужна миссия – основа бытия. Миссия выражает то, что хочет компания для своих потребителей и почему.

Миссия фокусируется на ценностях, потому что именно они создают большую вовлеченность потребителей. Так что, когда формулируется миссия – основная идея – компании, необходимо сконцентрироваться на том, что есть в компании особенного, что может создать более высокую вовлеченность. Потому что потребителей неумолимо влечет к компаниям и брендам с реальными установками и реальными ценностями. Компания может выразить свою миссию по отношению к потребителям на языке, одновременно точном и легком для понимания. Если описание миссии будет состоять из заявлений об обороте, прибылях и рыночных долях компании, рано или поздно она сойдет с дистанции. Миссию не обязательно ужимать до трех слов, просто послание должно быть ясно каждому.

Важно не путать миссию с маркетинговой концепцией или слоганом. Однако, чем ближе миссия и маркетинговая концепция, тем более эффективными становятся связи и взаимоотношения как внутри, так и вовне компании. С сильной миссией можно метить довольно высоко, когда формулируется видение компании.

III. Видение – путеводная звезда. К чему мы стремимся?

Видение – это то, где вы хотите оказаться. Видение может быть основано на ценности в экономическом смысле, но необязательно. Конкретная цель – «мы хотим достичь оборота в $1 млн.» может стать «мы хотим иметь наибольшую долю рынка в нашей отрасли». Видение способствует мотивации во всей организации, поэтому его формула должна вдохновлять каждого. Следует забыть о видениях, которые обращены только к потенциальным заработкам высшего руководства.

Есть хорошее объяснение, почему миссия предшествует видению. Видение ценно, если существует связь между тем, на что способна компания, и тем, чего она предполагает достичь. Когда четко сформулировано, что компания намерена создать для потребителей, наступает время обсудить цели, к которым она стремиться.

Видение – это путеводная звезда, оно должно быть реалистичным и одновременно высокоамбициозным.

IV. Корпоративная религия – совокупность ценностей, объединяющих организацию вокруг миссии и видения

Корпоративная религия – это дух компании, ряд установок и принципов, на которых основана компания. Это ценности, которые по-настоящему вдохновляют, потому что их разделяют все.

Корпоративная религия – консенсус, настраивающий многие умы на один лад. Для достижения успеха решающее значение имеют единство установок и общий путь к созданию ценности. Компания, управляемая корпоративной религией, предлагает работу только ее адептам.

Корпоративная религия предполагает согласованность во всем. Никто не изменяет продукт или систему учета в компании только потому, что ему так хочется, почему же корпоративные установки и ценности должны восприниматься по-разному? Но как раз это и позволяют себе многие подразделения. Реальная проблема, однако, начинается не там, а в руководстве. Нельзя винить людей за то, что у них другие ценности, если не были даны руководящие указания.

С чего начинается развитие корпоративной религии? Забудьте на время о количественных ценностях и сконцентрируйтесь исключительно на качественных. Возникает ряд фундаментальных вопросов, касающихся компании и ее лидеров, которые часто позволяют рынку управлять собой и организацией. Отвлекитесь от каждодневной рутины, уделите внимание развитию продукта, сконструируйте бюджет и проследите поток денег вплоть до конечного результата. Это упражнение чисто творческое. Речь идет о миссии компании, видении и людях. Начните с тщательного анализа существующих ценностей компании и установок, которые их породили. На этом фоне намного легче увидеть, подходят ли эти установки для вашей миссии.

Перед лидерами компании встают следующие организационные вопросы: Почему мы существуем? Куда мы движемся? Как мы достигнем этого? Каких установок мы ожидаем от своих сотрудников? Какие ценности мы защищаем? Какие действия, с нашей точки зрения, выражают это отношение? Какие правила поведения следуют из нашей религии?

Упорная работа над ответами на вопросы, подобные этим, является сущностью духовного лидерства и требует усилий. Высшему руководству надлежит сделать религию явной, и это происходит, когда вся организация становится ее воплощением и проводником. Критерий успеха корпоративной религии: люди верят искренне. Несомненный «религиозный лидер» берет на себя общение и с компанией и с рынком.

V. Система – набор правил, обеспечивающий функционирование религии.

Общей характеристикой мировых корпоративных религий является то, что они требуют создания определенной системы для вовлечения последователей. Чтобы религия могла стать интегрированной частью компании, ее следует систематизировать, иначе это пустые слова. Система – это набор правил, ритуал, обеспечивающий функционирование религии.

Необходимо, чтобы при соприкосновение с компанией у потребителей каждый раз возникали привычные – знакомые – одинаковые ощущения, неважно на каком этапе или в каком филиале они столкнулись с компанией. Это требует четкой системы контроля, обеспечивающей последовательность и однородность. (McDonald’s – яркий пример такой однородности. В любой стране мира - ресторан, окружение, скорость обслуживания, развлечения для детей – абсолютно одинаковы)

Компаниям необходимо выразить свою религию в системе. Часто это смесь образования, тренинга и жесткого контроля, плюс ясный свод правил. В каждом случае точкой отсчета является религия, которая в свою очередь исходит из миссии, цель которой – предоставление потребителям большей ценности.

VI. Приверженность – обеспечивает понимание, преданность и стремление организации следовать миссии.

Организации необходима настоящая приверженность ее целям и ценностям. Речь идет об обязательствах и обязанностях, пронизывающих каждый уголок организации, а затем и всего рынка. Многие компании тщательно определили свои цели, сформулировали правила поведения, а затем забыли обеспечить приверженность организации. Высшее руководство порой избегает введения ограничений из страха подавить личную инициативу. Это дружелюбие вводит в заблуждение, и менеджеры, думающие подобным образом, оказывают своим сотрудникам плохую услугу. Не преуспевают они и в поисках души компании, а только она (душа) дает всем чувство принадлежности, выступая средством консолидации.

Корпоративная религия может превратить производственный процесс в объединенное движение компании навстречу общей цели. Все цементируют целенаправленные установки и ценности. До сих пор говорилось об описаниях, пора обратиться к задаче принятия религии в организации (как чего-то реального). Перед руководством встают вопросы: Каков уровень участия для выполнения миссии? Чего требовать от людей? Какие ценности и установки культивировать в организации?

Фокус приверженности означает фокус скорее на установках и ценностях, нежели на навыках. Это трудно и многого требует от руководства, но это жизненно важно.

VII. Действие – обеспечивает движение на рынке в нужном направлении.

Последний элемент модели – действия, требуемые для выполнения миссии компании на рынке. Компании могут иметь наилучшие намерения, но значение имеет только то, что достигает рынка. Слишком многие компании занимаются развитием продукта, учебного или маркетингового материала, предоставляя право действия своим подразделениям. Из-за повсеместной борьбы за власть и право принятия решений как внутри компании, так и между головной компанией и ее филиалами, планы редко выполняются.

Ничего удивительно в том, что образуется пропасть между рыночными намерениями и рыночной реальностью. Особенно следует контролировать качественные переменные, они-то и создают дифференциации, ведущие к более сильной рыночной позиции. Здесь сильная рука предотвращает попытки диверсифицировать ценности бренда.

Недостаток планирования – одна из первостепенных причин провала на разных рынках. Скорость, с которой все случается на рынке, делает правильное планирование деятельности крайне важным. Ошибки ведут к потере однородности и силы проникновения. Для этого нужна система, обеспечивающая последовательное, сфокусированное действие. И лучше сконцентрироваться на нескольких сильных инициативах и внедрить их повсеместно, чем гнаться за всем сразу, рискуя совершить ошибку. Слишком много начинаний по сравнению со способностью рынка принять их – обычная ошибка компаний. Много денег тратиться напрасно и, что еще хуже, все это имеет вредные последствия для фокуса компании. Планирование – во многом предвидение, и ценность модели корпоративной религии как управленческого инструмента в том, что она дает телескопическое зрение.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.

Названы самые дефицитные профессии в промышленности

Спрос на представителей некоторых специальностей за полгода вырос на 58%.

Пожар на складе Ozon: ущерб в 10 млрд рублей, компания выплатит компенсации продавцам

Основная версия пожара – поджог. Склад в Подмосковье уже не спасти.