Отдел маркетинга и отдел продаж – как добиться синергии? Лучшая статья (04-10.09.12) в «Творчестве без купюр»

Алексей Трефилов

Нам не трудно охарактеризовать взаимоотношения отделов маркетинга и продаж в российских компаниях. Вместо того чтобы бороться с конкурентами и предлагать рынку новинки, они, как правило, занимаются сбором компромата и выяснением, кто главней. Однако мой жизненный опыт показал, что, если отдел маркетинга и отдел продаж работают сообща, а не против друг друга, компанию непременно ждет прорыв на рынке. Хотите сделать так, чтобы они были друзья – водой не разольешь, дружили семьями, защищали друг друга и помогали друг другу как могли?

Большинство руководителей криво усмехнулись, прочитав эти строки. Еще бы, это не входит в практику управления «разделяй и властвуй». В их компании принято маркетологов считать нахлебниками, непонятно чем занимающимися. Потому что в их компании в кризис первый отдел, который разогнали, был отделом маркетинга. Потому что в их компании генеральный считает, что трудяги продавцы героически поднимают продажи день и ночь, а маркетологи им не помогают. Во многих российских компаниях генеральный директор – это бывший коммерческий. Он много отгружал (не путать с «продавал») в девяностые годы, когда спрос многократно превышал предложение, причем на все. Неудивительно, что его личное отношение к положению отделов переносится на всю компанию. Там неизменно верховодит отдел продаж, а маркетологи обслуживают их нужды. Сбор компромата, поиск промахов в работе друг друга, взаимные претензии, борьба за «доступ к телу» – вот что мы видим в реальности в таких компаниях. Наиболее красочно, на мой взгляд, характеризует взаимоотношения руководителей отделов продаж и маркетинга в таких компаниях меткое высказывание президента Америки Линдона Джонсона о директоре по безопасности: «Я бы предпочел, чтобы он находился со мной в палатке и мочился наружу, чем находился снаружи и мочился в палатку».

Будьте честны перед самим собой: директора не умеют работать сообща, не слушают друг друга, не возводят общего здания и не сотрудничают, конкурируют в борьбе за ресурсы, бюджет и «доступ к телу».

Можно, конечно, поручить отделу кадров сдружить отделы принудительно. Мне это напоминает требование руководства осуществить закат солнца вручную. Гарантирую – результата не будет. По секрету: на самом деле все считывается с поведения собственника или генерального.

В девяностые, «годы – застрелись», в России сложилась ситуация дефицита на всех рынках. Спрос был поистине неисчерпаемым. Стоило только захватить любым способом (чаще криминальным) материально-технические запасы и начать производить что-либо, как успех неминуемо ждал Вас за воротами. Вследствие этого появились такие руководители, которым вообще не следовало бы выходить из дома. К несчастью, они принялись за дело и чего только не вытворяли в менеджменте: вводили царские иерархии, системы контроля исключительно финансовых показателей, полностью теряли связь с потребителями, разгоняли отделы маркетинга. Но тем не менее преуспевали и богатели настолько быстро, насколько успевали. Они куда-то ушли? Да нет, они все там же, и почти так же продолжают управлять.

Генеральному директору крайне тяжело установить доверительные равноправные отношения в контактах между отделом продаж и маркетинга, потому что ему и самому не понятна до конца роль маркетинга на предприятии. Будем разбираться. Засучивайте рукава.

Я предлагаю для упрощения разбить функционал маркетинга на две составляющие: стратегический маркетинг и оперативно-тактический. Уж извините меня, если это не совпадает с котлероидной теорией, от которой так и тянет нафталином. Стратегический функционал маркетинга, как правило, несет на себе собственник, так как именно он определяет, какой компания должна стать через год и через три года, на каких рынках следует работать, какие продукты производить, какие каналы сбыта оптимальные. Маркетингу же в компании достается оперативная функция поддержки продаж. Подготовка участия в выставках, оперативная рекламная полиграфия, визитные карточки. В особо продвинутых компаниях заводят бренд-менеджеров, которым даже позволяют подправить этикетку или выпустить новый вкус. При таком развитии событий как бы само собой получается, что отдел маркетинга должен обслуживать отдел продаж, то есть делать все, чтобы им было продавать легче и комфортнее. Буклеты, листовки, наклейки, ненужные рекламки, которые продавцы увидели у конкурентов, и т. д. Самый худший вариант – когда маркетологов переподчиняют руководителю продаж. Маркетологи превращаются в козлов отпущения, которые слабо помогают, а продажи так и не растут. В этой ситуации отдел маркетинга выступает в роли догоняющего. Все новое и интересное появляется вначале у конкурентов.

В чем проблема? Все просто. Если вы продаете устаревший продукт не на том рынке и не по той цене и используете не самый эффективный канал продаж – продажи будут идти очень туго, а потом сойдут на нет. Проблема – в отсутствии стратегического маркетинга. На начальном этапе, когда собственник организовывал бизнес, все стратегические решения он принимал сам: что будем продавать и почем. Как правило, в лихие годы этого хватало. Время неумолимо шло, и соотношение спрос/предложения радикально поменялось. Сегодня вопросы – каковы притязания собственника, как мы видим компанию через три года, как через пять лет, какой будет наш продуктовый портфель, сколько мы будем зарабатывать на новинках, а сколько на традиционных продуктах, необходима ли нам система CRM, будем ли поглощать дистрибьюторов, сколько мы потратим на маркетинг и продвижение в ближайшие три года – всегда остаются без ответа. Менеджеры остаются в стратегическом вакууме. Результат – каждый начинает додумывать себе стратегию сам. Разумеется, исходя из своих представлений и интересов. Финансовый директор считает, что главное – экономия, производственный – что эффективность производства. Собственник хранит молчание, обращая внимание только на финансовые показатели, и вскоре все понимают, что только и исключительно финансовые показатели – основная цель. Постепенно стратегическое планирование подменяется бюджетированием.

В полном отсутствии стратегических ориентиров отдел маркетинга становится приложением к отделу продаж и начинает лишь способствовать, возможно, правильной, а чаще всего неправильной тактике продвижения старого товара на старом рынке. Таким образом мы окончательно воспитываем в будущих руководителях тоннельное ви́дение взамен панорамного. Кстати, когда приходит пора искать замену топам, мы сетуем: дескать, наши менеджеры не готовы – слишком узко мыслят. А как же еще, скажите, они могут мыслить, если их десять лет приучали к одному: план плюс пятнадцать процентов на следующий год?

Сейчас мы разобрали, как получается неэффективный отдел маркетинга, который не несет стратегическую функцию, а является девочкой «подай – принеси – пошла вон», облегчающей работу продавцов. Теперь давайте рассмотрим модель поведения отдела продаж. Продавцы, обычно имеющие опыт работы в западной компании (в моей практике это всегда были торговые представители из Coca-Сola), привыкли к руководящей роли маркетинга. Именно маркетинг на предыдущей работе объяснял им, как и почему надо выставлять бутылки. Именно маркетинг давал им несметное количество рекламных материалов. Именно маркетинг создавал невероятный спрос (off-take уходимость с полки) под огромным напором ATL-активности (рекламы в СМИ). Попав в российскую компанию, они сталкиваются с дефицитом маркетинга в любом виде. Кастрированный маркетинг в виде убогого сайта компании, пафосного и при этом бесполезного с точки зрения повышения продаж стенда на выставке, бесполезная макулатура в виде неработающих буклетов и листовок. Это рождает их отношение к маркетингу. Мне стыдно, но чаще оно совершенно справедливое. Маркетинг в российской компании беспомощен.

Как исправить положение: к сожалению, маркетинговой виагры не существует. Я не могу дать пилюлю, чтобы все прошло мгновенно. В моей практике было множество попыток уменьшить дисбаланс несбывшихся ожиданий. Большая часть из них не сработала, лишь некоторые помогли. Я хочу поделиться несколькими приемами, которые помогут вам наладить отношения между маркетингом и продажами, и кстати, вам это не будет стоить ни копейки.

Помните, в своей статье о том, как сформировать эффективный отдел маркетинга, я писал, что есть понятия «семя», «почва» и «климат»? Да, именно так, начинать надо издалека и сначала. Исправлять всегда гораздо сложнее. Старайтесь брать продавцов на «третьей паузе». Вот что это значит. Многим очень хочется взять человека из западной компании. Как верно сказала одна знакомая, руководитель рекрутингового агентства, «они другие». В моей практике продавцов неизменно брали из Coca-Colа. Почему лучше брать на «третьей паузе»: первый перерыв в работе после трех-четырех лет работы в западных FMCG (multinational) компаниях составляет от трех часов до трех дней. Парня рвут на части все агентства: еще бы, он умеет работать по-западному, он ориентирован на клиента. Минус этого периода в том, что пока еще не слетел нимб с головы (запросы высокие – эффективность работы под вопросом). Сотрудник постепенно понимает, что в компании «пупкин-инвест» зарплата хоть и больше, но вероятность получить ее намного ниже. Известного ему инструментария нет, да и спроса на продукцию нет никакого. Совсем не так, когда основная задача – выставлять на полки товар как можно быстрее. Он пока еще наивно полагает, что если все делать, как там, то волшебным образом появится спрос. Ан нет: как ни переставляй продукцию – продаж нет. Постепенно приходит понимание того, что такое спрос, а что такое – организация сбыта. Быстро наступает второй перерыв в работе, он длится от трех недель до трех месяцев. Агентства значительно охладевают к парню. Еще бы, стаж меньше года, контора «пупкин – инвест» – уже не так интересно. Но есть один плюс: человек немного поумнел, узнал, что в мире есть компании, где не собираются выполнять данные обещания и даже не платят зарплату. Примерно через год – полтора наш суперпродавец снова безработный, после очередной компании «пупкин-недоинвест». Теперь агентствам он уже не нужен вовсе. Вот тут самое время встретиться обсудить возможное сотрудничество. Знания, полученные в западной компании, не совсем забыты, и опыт есть. Такой продавец задержится в вашей компании подольше.

Количество продавцов всегда больше, они всегда на местах, на линии огня. Маркетолог, чаще всего в единственном числе и женском роде, находится в центральном офисе. Руководителя, как правило, вовсе не смущает, что маркетолог отвечает за маркетинг в девяти часовых поясах. В этой ситуации маркетологу категорически нужны «глаза и уши». Если у вас доверительные отношения между отделом маркетинга и отделом продаж, все новинки и конкуренты через час после выхода за полярным кругом будут лежать на столе у маркетолога и проходить сравнительный анализ. Если у вас плохие отношения, то о новинках конкурентов вы будете узнавать из ритейл-аудита (исследование рынка), на который деньги то ли выделят, то ли нет. Чаще всего нет. Чувствуете разницу?

Я вынужден признать, что большую часть маркетологов надо учить взаимодействовать с продавцами. Многие из них ведут себя так надменно, что желание им помогать пропадает моментально. Особенно это характерно для выпускников современных новомодных бизнес-школ. Нужно стараться донести до продавцов одну простую истину: чем оперативнее они доставят в отдел маркетинга интересные решения конкурентов, тем быстрее эти ноу-хау появятся у них в прайс-листе. Нужно уметь донести до них мысль, что того уровня рекламной поддержки, к какому они привыкли в западной компании, по определению уже не будет.

Не постесняйтесь отправить хрупкую девочку – бренд-менеджера в тот регион, где идут основные продажи вашего продукта (Уренгой – Помары – Ужгород). Видение реального клиента вблизи еще никогда не вредило маркетингу. А у продажников появится еще один шанс высказать все, что они думают о маркетинге, глядя в глаза. Но особого класса от маркетологов требует общение с дистрибьюторами. Впитать всю информацию, отбросить то, что выражает интересы только дистрибьютора, уловить тенденцию, понять потребности клиентов. Незаменимым помощником маркетологу в этом диалоге должен стать территориальный менеджер. Иногда в результате таких обсуждений у меня рождались блестящие идеи, которые давали увеличение продаж вообще без видимых затрат (жаль, что такое было редко).

Хочу вас также уберечь от распространенной ошибки – погнаться сразу за двумя зайцами. Некоторые руководители (правильнее – горе-руководители) назначают руководителем отдела маркетинга лучшего продавца. Вроде бы, решение на поверхности. Увы, пользы не будет. Время потеряете – точно. В лучшем случае человек промучается год, максимум полтора. Маркетинговое мышление – это другой способ мышления и видения мира. Хороший продавец и гениальный маркетолог, способный видеть будущее, несмотря на рутину, – это разные люди. Хотя правды ради вынужден признаться: то, что я начал карьеру в продажах, пошло мне только на пользу. Честно.

В условиях, когда в российских компаниях мало выделяется средств на изучение конечных потребителей, а в российских компаниях это всегда так, общение с продавцами первой линии может стать для маркетолога единственным (это ужасно – но именно так!) источником знаний и оперативной информации о рынке. А теперь представьте: если отношения в вашей компании между продавцами и маркетологами натянутые, какую базу для принятия маркетинговых стратегических решений маркетолог получит? Мне даже страшно представить последствия. А вам?

Обязательно ставьте в ключевые показатели деятельности продажникам маркетинговые задачи. (Вначале наиболее простые: уровень дистрибуции, количество рекламных материалов, выкладка и т. п.) Этим самым вы продемонстрируете всем, что маркетинг – это задача всех и каждого, а не малочисленной горстки оторванных от реального мира умников. (А может быть, неожиданно и сами в это поверите).

Руководитель может сколь угодно призывать любить маркетинг, но его призывы будут тщетны. Люди верят не словам, а делам и реальному отношению. Маркетинг – это то, во что люди должны реально поверить. И если вы не являетесь проводником этой идеи 24 часа в сутки, если вы не считаете маркетинг важным – ваши подчиненные немедленно отреагируют. А если маркетинг на вашем предприятии имеет самый низкий статус, то он всегда и будет виноват.

Открою генеральным директорам страшную тайну: если у вас развитый, статусный и эффективно работающий отдел маркетинга и он полностью выполняет стратегическую функцию, то со временем статус отдела продаж на предприятии уменьшится. Они будут нести лишь диспетчерскую функцию. Осуществлять отгрузки (а в некоторых компаниях они и сейчас только это и делают) и составлять квоты. Количество продавцов стремительно сократится в пересчете на оборот продукции. Сейчас же отдел продаж зачастую воспринимается руководством как отдел, формирующий спрос, создается иллюзия, что, переманивая менеджеров по продажам, мы переключаем дистрибьюторов и создаем продажи. Не дайте себя заморочить. В моей практике действительно дистрибьютор брал товар на дистрибуцию, потому что с менеджером Петей или Васей у него хорошие отношения. Но стоит продукции проваляться полгода на складе, как дистрибьютор понимает, есть спрос на продукцию или нет. После первичных отгрузок повторные продажи не происходят. Одними связями тут не помочь. Дистрибуция – это бизнес, и у владельцев этого бизнеса есть вполне конкретные интересы. Многие компании так и живут – таким в кавычках «открытием» дистрибьюторов. Переманил менеджера – «втарил» (сленговое выражение, означает на жаргоне отдела продаж значительные отгрузки продукции) дистрибьютора. Потом опять по кругу. Запомните – ничего, кроме дебиторской задолженности, такие продажи не приносят. Формируя продажи таким чудовищным способом, вы неминуемо загоните компанию в кризис.

В значительной степени индикатором фактического управления ситуацией маркетинга на предприятии является участие маркетологов в формировании плана продаж на год. В российских компаниях генеральный формирует план, исходя из плана прошлого года и пожеланий производственников. Затем он увеличивает этот план на треть, чтобы не выплачивать бонусы. Маркетологов обычно и близко не подпускают. В этом случае продажники чувствуют, что именно они выбирают перспективные каналы и продукты, сами формируют приоритеты по ассортиментной политике. Как правило, формируют таким образом, чтобы сделать наиболее вероятным получение бонуса. Таким образом, мы получаем огромные продажи по акциям, что всегда приводит к снижению плановой цены на полке. Но самое страшное, что падает ценность бренда для потребителя. Он уже все менее и менее охотно готов покупать по стандартной запланированной маркетологами цене. Постепенно компания превращается в сырьевую, где правят скидка и откат, а не спрос на бренд. Руководитель убеждает себя и окружающих: вот видите, я же говорил – от маркетинга мало пользы.

Генеральным директорам надо помнить, что основой всего является спрос на продукцию в рознице, спрос со стороны конечного потребителя. А создают его только маркетологи, изучая потребителя, создавая новые продукты и определяя наиболее перспективные рынки. Часто бывает, что за пухлыми томами отчетов продавцов, графиков и таблиц, отчетов о командировках уже не видно покупателя, о нем никто не думает. Ассортимент все растет и растет, но прибыль вы получаете только от тех позиций, которые запускали в 1990-е годы. Спрос угасает на глазах. Количество продавцов и денег на продвижение растет, каждый день подключаются новые территории, чтобы можно было отрапортовать об увеличении продаж. В один прекрасный момент вы вдруг отчетливо понимаете, что за столбиками цифр и балансом о прибылях и убытках (который вне зависимости от реального спроса может быть сведен как с плюсом, так и с минусом) вы не видите реального потребителя и не понимаете, что нужно покупателю и кто он, ваш покупатель. Между вВами пропасть. Это начало конца.

Измените все, пока еще не поздно. Дайте маркетингу развиться на вашем предприятии. Не надо никого специально поддерживать или мирить, вам не следует вставать на чью-то сторону. Все, что от вас требуется, – это дать возможность работать всем направлениям маркетинга, а не только тем, которые занимаются промо-акциями. Поверьте мне, как только маркетинг заработает в полную силу, продавцы поймут, что они полностью от него зависят. Тогда они начнут ему помогать, а не противодействовать. Маркетинг, в свою очередь, будет направлять усилия продавцов на нужные сегменты рынка, создавать им новые инновационные продукты, пользующиеся спросом, обеспечивать им необходимый спрос в регионах посредством эффективных рекламных кампаний, обеспечивать эффективными материалами, которые действительно поднимают продажи. Хорошо на эту тему высказался известный гуру маркетинга Питер Друкер: «Задача маркетинга в том, чтобы свести к минимуму усилия по продажам. В идеале маркетинг должен создавать готового к покупке потребителя».

Проблема враждующих отделов лежит исключительно в вашей ориентации бизнеса. Если вам главное – выжать план любой ценой, если вы хотите любой ценой вывести активы за рубеж или во что бы то ни стало получить годовой бонус, а там хоть трава не расти, тогда в вашей компании герои – продавцы, они ваши борцы за сегодняшний результат. А если вы думаете о будущем, если вас интересует долгосрочное развитие бизнеса, тогда в вашей компании главенствуют маркетологи.

Любить, ценить и уважать маркетинг у вас на предприятии начнут сразу же, как только он у вас заработает в полную силу – так, как ему положено.

Кстати, а как сотрудники отдела продаж относятся к отделу маркетинга в Вашей компании?

Статья подготовлена по заказу журнала «Коммерческий директор». 

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Вице-президент, зам. гендиректора, Воронеж

К сожалению автор так и не ответил на вопрос вынесенный в заголовок статьи. Написано много и все пересказ из прочитанного. Совместная работа отдела продаж и маркетинга реализуется : в первую очередь через организационную структуру управления. Оба эти отдела подчиняются коммерческому директору. И очень хорошо, если коммерческий дректор является первым заместителем генерального директора. Во-вторых, системой управления внутри структуры коммерческого директора, которая должна строиться по дивизионному правилу. Отсюда и единство целей (в стратегическом и тактическом плане), и взаимопроникновение показателей деятельности и тандемность работы. А о роли и значимости марктинга писалось много. Все определяется целями владельца бизнеса и тут увы, ни какие советы не помогут .....

Директор по продажам, Украина
Леонид Харитонов пишет: Написано много и все пересказ из прочитанного.
Не могу согласиться. Для меня в статье остро ощущается практическая основа написанного.
Леонид Харитонов пишет: А о роли и значимости марктинга писалось много. Все определяется целями владельца бизнеса
Все определяется уровнем развития самого владельца. И уже этот уровень предопределяет его цели. Многие руководители недооценивают значение маркетинга не потому, что у них иные цели, а просто потому, что их уровень знаний о маркетинге не дотягивает даже до минимально необходимого для руководителя. Говоря языком этапов развития компетенции, многие руководители в вопросах маркетинга находятся на уровне неосознанной некомпетентности. И потому взяться соответствующим целям просто не откуда.
Преподаватель, Москва
Согласен на 99,44 % :) А если серьезно: Цитата: [COLOR=blue=blue]Уж извините меня, если это не совпадает с котлероидной теорией, от которой так и тянет нафталином.[/COLOR] Не стоит походя лягать Котлера, в учебниках которого дана четкая концепция маркетинга, но для рынка, которого у нас пока нет и который будет очень нескоро. В том, что эту концепцию ошибочно и поспешно попытались применить к нашему ''рынку'', Котлер виноват меньше всех. Цитата:[COLOR=blue=blue] При таком развитии событий как бы само собой получается, что отдел маркетинга должен обслуживать отдел продаж, то есть делать все, чтобы им было продавать легче и комфортнее. Буклеты, листовки, наклейки, ненужные рекламки, которые продавцы увидели у конкурентов, и т. д. Самый худший вариант – когда маркетологов переподчиняют руководителю продаж. Маркетологи превращаются в козлов отпущения, которые слабо помогают, а продажи так и не растут. В этой ситуации отдел маркетинга выступает в роли догоняющего. Все новое и интересное появляется вначале у конкурентов. [/COLOR] В том, что отдел маркетинга должен обслуживать отдел продаж на рынке, требующем концепции активных продаж, нет ничего ''постыдного'' для отдела маркетинга. Просто это надо делать профессионально, выполняя функции штаба с соответствующей службой разведки - профессиональная штабная поддержка действующей армии в армии отработана достаточно четко. И функция формирования стратегии тоже прекрасно укладывается в такую схему взаимоотношений маркетинга и продаж. Цитата: [COLOR=blue=blue]Финансовый директор считает, что главное – экономия, производственный – что эффективность производства. [/COLOR] Финансовый директор обычно считает, что главное - это прибыль, а будет ее увеличение достигнуто путем роста цен, продаж или сокращением расходов - ему все равно. Да и производственных директоров, озабоченных вопросами эффективности производства, как-то не попадалось. Цитата: [COLOR=blue=blue]Постепенно стратегическое планирование подменяется бюджетированием.[/COLOR] Вот с этим согласен полностью. Цитата: [COLOR=blue=blue]Продавцы, обычно имеющие опыт работы в западной компании (в моей практике это всегда были торговые представители из Coca-Сola), привыкли к руководящей роли маркетинга. Именно маркетинг на предыдущей работе объяснял им, как и почему надо выставлять бутылки.[/COLOR] Ну, выставлять бутылки наши умеют не хуже :) А вот ссылка на западный опыт маркетинга в отрыве от того, на каком рынке и в каких условиях этот опыт приобретен, - коренная ошибка наших любителей читать новейшие статьи о ''не нашей жизни''. Цитата: [COLOR=blue=blue]Если у Вас доверительные отношения между отделом маркетинга и отделом продаж[/COLOR] В этом-то и проблема - как их достичь? Цитата: [COLOR=blue=blue]Генеральным директорам надо помнить, что основой всего является спрос на продукцию в рознице, спрос со стороны конечного потребителя. А создают его только маркетологи, изучая потребителя, создавая новые продукты и определяя наиболее перспективные рынки.[/COLOR] Ну и стоило ругать дедушку Котлера, чтобы затем пересказывать его были для американского рынка, которые превращаются в сказки для нашего? В целом же, Александр, спасибо за толковую статью! Виден опыт автора и глубокое понимание проблем взаимоотношений служб маркетинга и продаж. Если посмотреть статистику вакансий на ведущих работных сайтах, то наглядно видно, что продажников требуется в 10-15 раз больше, чем маркетологов. И это объясняет многое, но не причины этого явления. Александр видит причину в недальновидности собственников или их ''зашоренности'' прошлыми успехами. И призывает бережнее относиться к маркетологам, обиженным грубыми тупыми продажниками. Я же вижу корень проблемы в другом. Среди продажников множество толковых людей с хорошим образованием, блестящих специалистов, и если они не ''баюкают'' нежных маркетологов, то тому есть более основательные причины. Главная, по-моему, в том, что роль маркетинга должна определяться состоянием рынка, на котором происходят события. Подавляющее большинство отечественных рынков находятся на стадиях, соответствующих главенствующей роли концепции ''активных продаж''. Заметьте, - МАРКЕТИНГОВОЙ концепции. И именно Котлер аккуратно это написал в начале своего курса ''Основы маркетинга'' - каждому уровню развития рынка соответствует своя концепция маркетинга. У нас же за основу была принята 4-я концепция, соответствующая состоянию экономики США 70-х годов, до которого нам еще - как до Луны. И именно служба маркетинга должна это понимать лучше всех и занимать соответствующее место в структуре управления фирмой. ИМХО
Генеральный директор, Нижний Новгород
1.
Владимир Крючков пишет: Котлера, в учебниках которого дана четкая концепция маркетинга, но для рынка, которого у нас пока нет и который будет очень нескоро. В том, что эту концепцию ошибочно и поспешно попытались применить к нашему ''рынку'', Котлер виноват меньше всех.
Присоединяюсь, Владимир, к оценке Котлера и критике автора, поторопившегося с нафталином. Отличие моей позиции лишь в том, что маркетинг (и следовательно Котлера) применять можно в существующем рынке, то есть уже сейчас, не дожидаясь, когда придет долгожданный ''рынок что надо''. У меня позиция по маркетингу очень простая - в российских компаниях (один там человек или 5 отделов маркетинга) - никакого маркетинга нет. Так как он есть в первую очередь обратная связь с покупателем, а она или отсутствует вообще или формальная или что-то еще, но не то, что нужно. 2.
Владимир Крючков пишет: В том, что отдел маркетинга должен обслуживать отдел продаж на рынке, требующем концепции активных продаж, нет ничего ''постыдного'' для отдела маркетинга.
Здесь я также соглашусь, что постыдного ничего нет. Другое дело, что мне показалась позиция автора статьи странной - он говорит о тактическом и стратегическом маркетинге. Но стратегический маркетинг вытекает из корпоративной стратегии, которая также чаще всего или отсутствует вовсе, или под ней понимается что-то, но не современная стратегия (где цель- приобретение долговременных конкурентных преимуществ, если следовать по ''заплесневелой классике стратегического менеджмента'', которую я уважаю. Отсюда вывод - начинать нужно с гендира, а не отдела маркетинга с его стратегией. Кстати, если уж разделять функции маркетинга на более мелкие: реклама, продажи и т.д., то стратегии для таких функций примерно равнозначны, как равнозначны текущие работы. 3.
Владимир Крючков пишет: Виден опыт автора и глубокое понимание проблем взаимоотношений служб маркетинга и продаж.
Соглашусь и здесь, что автор убеждает нас, что у него есть практический опыт. Но меня вполне бы устроила прото верная точка зрения, независимо от количества опыта. У кого-то опыт малый, но ''зоркость большая'' (это я не про себя конечно, не подумайте плохого :)) Но не увидел решение вечной проблемы маркетинга и продаж. Но критиковать всегда легче. Попробую дать кратко свою версию решения проблемы: 3.1. Нужно понять сущность маркетинга как обратной связи с потребителем. 3.2. После этого отдел продаж должен начать заниматься маркетингом - получать эту самую обратную связь. Причем не сваливать эту работу на отдел маркетинга, а самим общаться с покупателями по поводу предоставленных товаров и услуг. 3.3. Тогда мы будем иметь просто разделение труда в маркетинге - по Котлеру. И количество отделов не должно пугать - их может быть больше, чем 2. 3.4. Что касается взаимоотношений между отделами - то функционалов много и устанавливать продуктивные отношения нужно между всеми, включая такой виртуальный отдел, как ''генеральный директор''. Для решения последней задачи я рекомендую внутренний маркетинг. PS Пламенный привет журналу ''Коммерческий директор'', для которого подготовлена статья уважаемого автора. Кстати, может кто объяснит, зачем нужен коммерческий директор в компании?
Преподаватель, Москва
Владимир Токарев пишет: Отличие моей позиции лишь в том, что маркетинг (и следовательно Котлера) применять можно в существующем рынке, то есть уже сейчас, не дожидаясь, когда придет долгожданный ''рынок что надо''.
Владимир, отождествлять маркетинг с Котлером ошибочно. Не по вине Котлера, а вследствие того, что Котлер изложил 4-ю концепцию маркетинга, соответствующую состоянию экономики США на тот момент (60-70-е годы). Так что, маркетинг, конечно, применять надо, но понимая, какой и на каком рынке.
3.1. Нужно понять сущность маркетинга как обратной связи с потребителем.
Например, если у вас отдел маркетинга на предприятии, производящем дешевые пряники для продажи врассыпную, зачем вам обратная связь? Замечу, что предприятие процветающее и все руководство со степенями МВА :)
Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Крючков пишет: Например, если у вас отдел маркетинга на предприятии, производящем дешевые пряники для продажи врассыпную, зачем вам обратная связь?
Ели мы говорим не о советском времени с его монополизмом и дефицитом, то очень даже пригодиться: - конкурент может производить также дешевые пряники, но более качественные (кто про это расскажет, как не маркетинг), - он может открыть сеть продовольственных магазинов, под фирменыын названием ''Русский пряник'', где будет продовать и свои пряники врассыпную, а как работают продавцы - тоже нужно знать, - он может использовать стратегию низких цен (с минимальной прибылью), с тем, чтобы на эффекте масштаба снизить свои издержки. При этом он должен поддерживать качество на уровне не ниже конкурентов (а кто даст информацию о том, что качество не ниже - маркетинг). Мнение о том, что мы живем в отсутствие конкуренции в стране я встречаю часто. Но конкуренция у нас имеется, пусть не везде. А там, где она есть - маркетинг (обратная связь) - тот необходимый инструмент, без которого движение куда нужно не получится.
Преподаватель, Москва
Владимир Токарев пишет: Ели мы говорим не о советском времени с его монополизмом и дефицитом, то очень даже пригодиться
Я привел свежий пример из своей консалтинговой практики.
Владимир Токарев пишет: Мнение о том, что мы живем в отсутствие конкуренции в стране я встречаю часто. Но конкуренция у нас имеется, пусть не везде.
Другие игроки рынка есть, а конкуренции нет - спрос превышает предложение (я о том же примере). Кому нужны маркетинговые навороты?
Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Крючков пишет: Я привел свежий пример из своей консалтинговой практики.
Спасибо за информацию. То есть речь о нашем времени.
Владимир Крючков пишет: Другие игроки рынка есть, а конкуренции нет - спрос превышает предложение (я о том же примере). Кому нужны маркетинговые навороты?
Приведу свой пример, Владимир. Установка пластиковых окон (один наш клиент). У них конкуренция даже очень. Я просто понял Ваш коммент так, что маркетинг (как Вы назвали ''с наворотами'') пока не годится ни для одного отраслевого рынка в стране. Правильно ли я Вас понял? Про навороты отдельная тема, так как у нас навороты есть, а маркетинга (обратной связи) нет. А где утверждают, что есть, после детального анализа и обсуждения соглашаются - что ошиблись (например, есть колл центр. Но никакой работы по использованию информации по каналу обратной связи фактически не делают).
Преподаватель, Москва
Владимир Токарев пишет: Я просто понял Ваш коммент так, что маркетинг (как Вы назвали ''с наворотами'') пока не годится ни для одного отраслевого рынка в стране. Правильно ли я Вас понял?
Неправильно. Отечественный рынок представляет собой ''слоеный пирог'', в котором есть ''слои'' для каждой из пяти классических концепций маркетинга. Под ''маркетингом с наворотами'' я имею в виду применение 4-й концепции для недозревшего до нее рынка (например, рынок дозрел до концепции активных продаж, а мы талдычим о потребностях покупателей, следуя 4-й концепции). Просто доли рынков для каждой концепции распределены так, что подавляющая их часть сосредоточена на ранних стадиях, а для 4-й и 5-й концепций есть только премиум-сегмент, где все уже надоели друг другу из-за скученности.
Член совета директоров, Санкт-Петербург

Не все утверждения автора верные, но общий взгляд на проблему взаимоотношений отделов маркетинга и продаж в российских компаниях - достаточно зрелый..

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Цифры и факты
Сбербанк откроет «исламские окна»

Тренд дня: в Сбербанке России могут появиться «исламские окна» для обслуживания клиентов.

Студенты МГУ протестуют из-за фан-зоны

ЧП дня: в МГУ им. Ломоносова из-за протестующих студентов вызваны частные охранники и полицейские.

Хакеры взломали аккаунт Tesla

Факт дня: Хакеры взломали аккаунт Tesla на облачной платформе Amazon Web Service.

​Венесуэльская криптовалюта в цене

Факт дня: Национальная криптовалюта Венесуэлы привлекла $735 млн за один день предпродажи.