Требуйте от подчиненного, что нужно сделать;
предоставьте ему самому решить, как выполнить приказание
А.А.Терехов
Классика менеджмента говорит нам, что успех компании зависит от таких правильно настроенных процессов как планирование, организация, мотивация и контроль. Многие ставят функцию планирования на первое место, полагая, что от эффективной реализации данной функции зависит успех всего бизнеса.
Введение
В реальной жизни многие руководители компаний при старте коммерческой деятельности мало задумываются об отладке основных процессов менеджмента. Голова прочно забита поиском партнеров, клиентов, арендой помещений, юридической и налоговой бюрократией и прочим текущими обязанностями. Однако, после того как ситуация более-менее стабилизируется руководство таких компаний рано или поздно приходит к мысли о необходимости создания либо упорядочения планов деятельности организации.
Часть организаций пытается отделаться малой кровью и начинает вести реестры планов в таблицах, разрабатывает свои собственные форматы, либо пытаются найти доступные готовые программные решения максимально соответствующие своим требованиям. Другие подходят к проблеме более масштабно, подробно изучают суть вопроса, проходят курсы обучения в бизнес-школах, составляют для себя перечень компонентов системы планирования, необходимых для этой самой компании, выходят на разработчиков программного обеспечения и заказывают эксклюзивные программные продукты. Возможных вариантов множество и все они имеют право на жизнь.
В этой статье хотелось бы классифицировать основные потребности в системах планирования компаний малого и среднего сегментов бизнеса на этапах становления и развития организации. Мы намеренно не будем рассматривать системы и сервисы из областей финансового, бюджетного, коммерческого планирования и т.д., сосредоточимся пока на системах планирования текущей и развитийной деятельности компаний с горизонтами планирования от 1 дня до 3 месяцев и немного затронем системы долгосрочного планирования.
Уровни развития планирования в компаниях
В компаниях малого бизнеса под оперативными планами, как правило, понимается перечень задач, контрольных поручений сотрудникам либо подразделениям, возникающих периодически в процессе деятельности компании. Такие поручения выдаются ответственным сотрудникам на оперативных совещаниях, по электронной почте или по телефону. Контроль исполнения таких задач сводится к тому, чтобы вспомнить, кому была поставлена задача и в какой срок она должна быть выполнена. Исполнителю важно не потерять запись с заданием среди остальной информации в блокноте, электронном ящике или просто не забыть о ней, если поручение было дано по телефону. Все это выглядит примитивно, но в большинстве малых организаций происходит именно так.
Со временем, когда организация после создания переходит к следующему этапу развития, в ее организационной структуре или штатном расписании появляются персоны, либо целые подразделения, отвечающие за развитие этой организации. Среди целей таких людей часто стоят и задачи по внутренней переориентации компании с технологий работы по положениям и должностным инструкциям на технологии целевого управления. Помимо текущих обязанностей сотрудниками таких компаний должны начать выполняться развитийные задачи, направленные на модернизацию внутренних процессов. В это время и начинается активное изучение технологий и инструментов оперативного планирования. Для развивающихся компаний подобные технологии и инструменты переходят из разряда праздного интереса и хобби в разряд острой необходимости.
В любом случае, независимо от размера и уровня развития бизнеса не будет лишним упорядочить все задачи, поручения, мероприятия в рамках какой-либо системной методологии планирования.
Подходы к планированию
В практике менеджмента выделяется 3 разных подхода к планированию: планирование «сверху», планирование «снизу», и встречное планирование.
Планирование «сверху» предполагает авторитарный стиль руководства, когда планы для подчиненных составляются руководителем и подлежат обязательному выполнению. У исполнителей нет выбора вариантов достижения поставленных целей.
При планировании «снизу» у подразделений наоборот – слишком много свобод при распределении приоритетов между задачами. У компании в целом при таком подходе мало шансов грамотно сбалансировать цели подразделений и выбрать единый вектор развития.
Встречное планирование объединяет достоинства двух первых подходов и устраняет их недостатки. Руководство определяет цели, а исполнители сами определяют пути их достижения. В современном бизнесе именно такой подход является наиболее гибким и оптимальным.
Виды систем планирования
Итак, в компаниях только что созданных и компаниях переходящих на более зрелый уровень развития к системам оперативного планирования предъявляются различающиеся ключевые требования и необходимый функционал.
Таск-менеджеры
Для только что созданных компаний от системы наиболее важно получить следующие возможности:
- постановка задач / выдача поручений;
- назначение ответственных сотрудников;
- указание сроков исполнения с дальнейшим автоматическим отслеживанием дедлайна;
- отслеживание выполнения задач / поручений;
- напоминание постановщику и исполнителю о приближении контрольных сроков по e-mail;
- отметки исполнителя о реализации задачи (изменение статуса);
- принятие постановщиком результатов / закрытие задачи.
Средний срок планирования составляет от нескольких дней до 2-3 недель. Основная особенность – спонтанность возникновения задач, больше похожая на тушение пожара. Часто подобные системы еще называют системами контроля поручений либо таск-менеджером (Task Manager).
Системы оперативного планирования
Для более развитых компаний система оперативного планирования деятельности должна превратиться в первую очередь именно в систему планирования, а не в систему учета «горящих» задач. Такое планирование позволяет разбить крупные цели на более мелкие задачи и подзадачи и планомерно двигаться к поставленным целям (по технологии SMART). Горизонт планирования в этом случае должен выбираться от 1 месяца до 1 квартала. В течение этого периода планы не должны кардинально изменяться.
В таком варианте предусматривается возможность встречного планирования. Руководство определяет цели через стратегию либо посредством установления задач на период, а подразделения сами пишут в мероприятиях плана, что именно они будут делать для реализации этих целей. После этого руководитель оценивает достаточность планируемых усилий, вносит при необходимости коррективы и утверждает план каждого подразделения. Основная особенность такого планирования заключается в осознанности перспективных целей и планомерном, пошаговом движении компании к достижению данных целей.
Система оперативного планирования предусматривает следующий функционал:
- определение отчетного периода планирования (квартал, месяц либо произвольный период);
- определение перечня подразделений и сотрудников организации, по которым будут создаваться оперативные планы в отчетном периоде;
- формирование планов подразделений / сотрудников на отчетный период (по методологии SMART) с привязкой к долгосрочным / среднесрочным целям;
- согласование и утверждение оперативных планов на отчетный период;
- отслеживание прогресса выполнения оперативных планов по всей компании;
- напоминание исполнителю о приближении контрольных сроков по e-mail;
- закрытие отчетных периодов;
- оценка достижения поставленных целей компании в отчетном периоде;
- мотивация подразделений / сотрудников на основе степени достижения целей.
Системы описания и фиксации долгосрочных целей компании
Несомненно, соответствующее методологическое обеспечение и правильная настройка системы оперативного планирования в организации приносит большую пользу. Однако эффективность такого варианта системы планирования еще более возрастает при ее интеграции с электронной системой визуализации среднесрочной и долгосрочной стратегии компании (от 1 года до 5 лет). Из множества плюсов подобной системы следует выделить следующие: информация о том к чему стремится компания в долгосрочной и среднесрочной перспективе всегда перед глазами сотрудников; четко определенные цели и распределение ответственности создают атмосферу высокого корпоративного духа и коллективной вовлеченности в общее дело всех сотрудников компании; в связке с системой оперативного планирования у руководства организации всегда есть информация о том, какие конкретные мероприятия, кем и в какие сроки будут выполнены для достижения поставленных целей.
Данная система предполагает следующий типовой функционал:
- определение и внесение в систему целей на среднесрочную / долгосрочную перспективу;
- определение критериев реализации поставленных целей;
- определение ответственных должностных лиц за достижение планируемых показателей;
- отслеживание прогресса достижения стратегических показателей онлайн.
Выводы
Таким образом, в областях текущей и развитийной деятельности мы выделили три типа планирования (учет поручений, оперативное планирование, стратегическое планирование) и три разных вида инструментов (таск-менеджер, система оперативного планирования, система описания и фиксации долгосрочных целей компании), соответствующих каждому из них на разных этапах развития компании. Таск-менеджер и систему оперативного планирования можно эффективно использовать как отдельные информационные сервисы в компании. При этом важно отметить, что данные системы не взаимоисключают друг друга, а дополняют. Даже при хорошо настроенной более развитой системе, любой организации крайне сложно полностью избавится от тех самых текущих, спонтанно возникающих задач и «пожарных» ситуаций. Именно для таких случаев простой в понимании и использовании таск-менеджер остается незаменимым помощником руководителя. Поработав и привыкнув однажды к такому инструменту, руководитель уже вряд ли откажется от его использования в дальнейшем.
На более зрелом уровне развития, при появлении зачатков стратегического управления, отличным дополнением к системе оперативного планирования является информационный сервис для описания и фиксации крупных целей компании.
Еще один образец, красиво выделяющийся на фоне некоторых ''лучших статей''. Пусть даже с некоторым ''книгообразным'' и ''наукообразным'' стилем, что часто режет слух и глаз ''практикам''.