Сауле Зейнолла: Что делать, если ассессмент все-таки нужен, а денег, времени и ресурсов на него не хватает?

Сауле Зейнолла

Персонал предприятия - это как футбольная команда:
ребята должны играть как единая команда,
а не скопище ярких личностей.

Ли Якокка[i]

На сегодня не стоит вопрос о необходимости Ассессмента для оценки персонала, т.к. его такие положительные стороны, как: объективность, релевантность, наглядность, способность раскрывать многогранные стороны сотрудников и т.д. признаны в обществе и используются повсеместно. Сейчас, (что несомненное приятно) при встрече с заказчиком нет необходимости объяснять, что такое ассессмент и для чего это нужно, осведомленность и информированность руководителей компаний и Hr-специалистов радует. Обычно они все активно кивают и поддерживают. Однако мне лично забавно слышать, «.. да, это конечно нужное дело, но как можно было бы обойтись?», «..а что еще можете предложить» (хотя реально и на основе практического опыта понимаешь, что именно с этого и нужно начинать). Руководителей легче убедить, что им нужна полная перестройка и революция в компании, нежели эффективная и универсальная система оценки персонала, которая могла бы решать разные задачи.

Мне кажется, что этот страх оценки (сталкивалась на всех уровнях любой компании) обусловлен нашим сомнительным постсоветским прошлым, в котором выглядеть немного «несовершенным» было сравни с позором и неустроенностью. И порой никакие твои доводы, что данный инструмент позволяет получать ценнейшую информацию для принятия управленческих решений и построения эффективных систем мотиваций не способны до конца пробить стереотипы и предубеждения.

Как показывает личный опыт, только получение реальных результатов объективной и полной оценки, а также совпадение их с действительностью, способны убедить разумных руководителей о необходимости оценки персонала компании, а главное о ее периодичности. Конечно, этому предшествует титанический труд по разработке, адаптации и проверке используемых материалов Ассессмента, строжайшему соблюдению технологий, и конечно же отдельная песня – подготовка модератора и наблюдателей. Грамотное проведение обратной связи с оцениваемым, направленное на разъяснение и получение полной и понятной информации по результатам оценки, способствует принятию ее результатов, а главное понимание работником личных сильных и слабых сторон. .

Но, не смотря на сказанное и явные преимущества Ассессмента, как эффективного метода оценки, меня всегда смущало, почему же руководители не спешат покупать и сомневаются. Что делать, когда очередной заказчик обиженно намекает на его высокую стоимость и необходимость отвлекать работника на длительный период? А как быть, если ему (руководителю) нужно бы посмотреть не только личные качества и компетенции сотрудника в отдельности и во взаимосвязи с малой группой (мы обычно не берем группы на Ассессмент более 7 человек), но и их отношения в отделе, компании? Что делать, если комплексно нужно оценить уровень развития компетенций не только у руководителей, но и обычных сотрудников ( на которых обычно жалко тратить большие средства)?

Решение названных вопросов необходимо было искать оперативно и незамедлительно, т.к. в условиях кризиса конкурентное преимущество виделось в гибкости компании и удовлетворении насущных потребностей клиентов. Решением стала адаптация технологии ассессмента под новые требования. Видоизмененный ассессмент назвали групповая диагностика, т.к. предполагалось, что данное название достаточно нейтральное и не режет слух.

Если говорить непосредственно о данном виде (а может и подвиде или разновидности, не знаю как точно определить), можно отметить. «Групповая диагностика» - метод оценки персонала, выявляющий соответствие уровню развития требуемых компетенций посредством выполнения различных разработанных заданий. В данном виде оценки одновременно могут оцениваться до 20 человек. Что дает возможность в отличие от других видов оценки одновременно оценивать целые структурные подразделения (или делать минимальное возможное дробление). «Групповая диагностика» - позволяет оценивать не только личные компетенции каждого работника, а также анализировать отношения, климат в коллективе, выявлять лидеров, ведомых, а также личную неприязнь и приязнь внутри рабочего коллектива. Можно также оценивать совместимость, сильные и слабые стороны данного коллектива. Данный метод оценки имеет определенные элементы такого эффективного вида оценки, как Ассессмент-центр, в частности в процессе принимают участие модератор и наблюдатели, задания специально разрабатываются, могут быть индивидуальными и групповыми. В отличие от ассессмента, групповая диагностика требует меньше времени для проведения, что делает возможным для использования практически для всех уровней иерархии компании, в среднем около 3-4 часов.

Особенностью групповой диагностики также является то, что в процессе оценки задания подбираются таким образом, чтобы способствовать снятию внутреннего напряжения и стресса внутри коллектива, развитию командообразования, лучшего понимания работников друг друга. Несомненное Ассессмент-центр является наиболее подробным и релевантным видом оценки, однако долгосрочность и дороговизна не всегда позволяют его широко использовать.

Представленный метод неоднакратно использовался в различных компаниях и показывал удовлетворительные результаты, его особенностью является, то, что, сохранив технологию проведения ассессмента в плане получения и анализа информации, мы смогли его несколько облегчить и встроить в него некоторые элементы командообразования. Также был опыт проведения открытых форматов, когда в оценке принимали работники различных организаций, незнакомые друг с другом, однако это не отражалось на динамике и объективности оценки.

Как говорил Патриций Веллингтон в «Стратегии кайдзен для успешных продаж» - «Любая цепь предоставления услуг полностью зависит от взаимодействия между людьми внутри системы - без их взаимодействия и стремления внешние клиенты будут обслуживаться из рук вон плохо»[ii]. И в принципе на современном этапе не так много методов оценки персонала, позволяющие не только фокусироваться не только на индивидуальных особенностях каждого человека, а также рассматривать принципы и особенности взаимодействия в коллективе. Еще одной особенностью является то, что мы рекомендуем руководителям участвовать или, по крайней мере, присутствовать при проведении оценки. Этот шаг позволяет быть на одной волне с руководителем, а также руководитель своими глазами видит сильные и слабые стороны, потенциал каждого работника.

Данная мера позволяет руководителю убедиться в объективности оценки, ее полновесности, а также, соединив полученную информацию и имеющуюся формировать ценные выводы для принятия решений. В этом плане уместно вспомнить выражение Джека Траута – «Не ждите от ваших сотрудников, что они сообщат вам плохие новости»[iii], поэтому думается лучше их пытаться узнать самому и в полной мере. Однако справедливо отметить, что конечно сокращение времени проведения оценочной процедуры не позволяет получать очень глубоких, проработанных отчетов по оценке, однако это может компенсироваться за счет более взаимосвязанного и логически полного формирования необходимой картинки.

Конечно, встает вопрос, а как же подчиненные, могут ли она раскрываться в присутствии руководителя, или наоборот, не будут ли пытаться выглядеть положительно? Однако как показывает практика, избежать подобных обстоятельство помогает четкая проработка заданий, а также предварительная беседа и грамотно составленное предварительное слово, настраиваемое на необходимую рабочую обстановку. Конечно, в любом случае, все варианты обсуждаются с руководителями и специалистами кадровых служб заказчика.

Также при использовании данного вида диагностики необходима тщательная проработка отчетов по обратной связи работников, прошедших оценку, и что не менее важно формирование аналитических сводных отчетов, позволяющих руководителям компании не просто просматривать результаты оценки, а проводить анализ и формировать логические шаги и реализовывать определенные мероприятия по ним – логическое и закономерное завершение любой оценки в компании. В другом случае, «искусство ради искусства» я думаю не нужно никому.

Наверное, некоторые читатели не согласятся, что представленный опыт можно выделить отдельным видом или разновидностью оценки, да конечно он несет много заимствованных элементов, также было много внесено поправок и адаптаций. Однако положительные результаты, полученные нами, а также решение многих поставленных задач заказчиков, позволяют нам говорить, что эксперименты с методами оценки нужны, чтобы быть более конкурентоспособными в условиях жесткого рынка.

Благодарю всех за внимание, с удовольствием жду отзывов и комментариев!

[i] http://www.business-citation.ru/tag/персонал
[ii] http://www.business-citation.ru/tag/персонал
[iii] http://www.business-citation.ru/tag/персонал 

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.