Иван Маурах: Создание корпоративной культуры в компаниях

Иван Маурах

Корпоративная культура (КК) - это особое сочетание принципов, правил, и определенных стандартов, которые есть в данной конкретной компании. Зачастую, она чаще всего складывается стихийно и не всегда понятно, какая она есть на самом деле. Есть культура, которая провозглашается, компании, где вывешены корпоративные ценности и миссия, и культура, которая доказана делами и поступками сотрудников, и, как правило, они сильно отличаются одна от другой. И важно понимать, что настоящее есть в этой компании, т.е. что принято на самом деле, а не на бумаге, формально. Это система координат, в которой существует компания. Чем более она ясная и простая, тем проще в ней существовать всем сотрудникам. В компании она есть всегда, не зависимо от того осознаете вы ее или нет. Она не зависит от наличия свода правил на стенах, но от корпоративной культуры напрямую зависят финансовые и другие результаты компании*.

Культура начинается с верхушки управленческой системы: с собственника, директора, владельца, топов, и затем каскадируется вниз. Также важно отметить, что на разных этапах жизни компании может требоваться разная культура. Например, во время сатрапа – вдохновение и азарт в команде; когда это сложившаяся система – требуется культура, подчиненная технологическим процессам, правилам и четкому построению бизнеса. Но если мы нуждаемся в прорыве, и нашей компании нужен качественный рывок – речь будет идти о командной культуре – мечте любой компании, проявляющейся в сверхнормативности и сверхэффективности.

Эффективность любой компании зависит от трех составляющих: знаний и навыков сотрудников, но самое главное тут – это отношение сотрудников компании к работе. Именно в области отношения кроется самый большой потенциал для развития компаний, где и лежит основа корпоративной культуры. То, как именно человек относится к своей компании, команде, клиентам – является основой его результативности. Отношение – это самая неформализированная область, которую сложно замерить, но которая безусловным образом влияет на результаты компании.

КК – это то, что я называю словом «Контекст». Как это можно еще объяснить? Это тот устав, уклад, который существует в отдельной взятой компании, в группе людей, которые долго взаимодействуют друг с другом. Это не высказанный набор «как принято», «как заведено» и «как надо», как мы делаем, не понимая, не осознавая, почему, просто «вот так вот».

В клубе любителей Марафонского бега – свой, у Coca-Cola – свой. И мы считаем, что не существует вообще группы людей, у которой нет своего контекста компании или КК. При этом чаще всего она складывается стихийно. «Просто мы работаем вместе»,- говорят люди, - «и у нас появился набор установок, как мы это делаем, как это должно происходить».

Однако организациям нужен осознанный путь создания своей КК. Иногда компании везет – собрались удачные люди, активные работники, во многом это определяется личностью владельца первого лица, и тогда сложилась КК которая всех устраивает. Но иногда в нашей стране то, что сложилось стихийно – не устраивает участников, и тогда встает вопрос о самостоятельном создании КК.

Зачем нужна КК – она помогает сотрудникам быть эффективными, если это корпоративная культура эффективности. Если в компании создана КК отмазок, оправданий и безответственности – это точно не приведет к эффективности, и важно это заметить, признать и начать менять.

Она является системой координат, на которую сотрудники могут опираться при принятии решений, чем каждый раз в напряжении придумывать что-то, исходя из чего им действовать. КК – это индикатор, который определяет действия и результаты людей в компании. Эффективная КК помогает взаимодействовать в коллективе и выстраивать отношения, ссылаться на свод правил, созданных осознанно и гармонично.

Как создавать КК

Пять шагов создания КК:

  • Прояснить свою цель (Определить, что компания намерена создать, какую новую КК, определить, в чем именно она будет заключаться, какие конкретно ценности и особенности этой культуры будут присутствовать. Например, безотлагательность. Если мне важно, чтобы компания быстро реагировала на изменения в обстановке, рынке, поставках и т.п., я могу создать компанию, где все сотрудники будут в обязательстве реагировать оперативно, и это будет основным правилом взаимодействий в команде. Или основой КК может быть творчество, или стабильность, - в любом случае, первый шаг – это определение цели, какую культуру надо создавать.
  • Признание. Признать, то, что происходит в настоящем, в какой корпоративной культуре по факту присутствует ваша компания сейчас. Это самый дискомфортный этап, т. к. здесь приходится говорить правду, выявлять бесполезных сотрудников, признавать свои ошибки, слабые черты характера, минусы политики и т.п. Часто, чтобы этого избежать, компании занимаются созданием иллюзий и мечтаний на будущее. Без этого этапа создание КК невозможно.
  • Выбор. Сделать выбор в пользу другого будущего. Осознанный выбор между тем, что происходило до этого момента (признания), и тем, какими мы можем быть по-новому в отношениях с другими людьми.
  • Эти шаги применимы как для группы людей, так и для каждого человека.
  • Трансляция. И затем, если мы говорим о КК, как о чем-то, что разделяется всем персоналом, то речь идет о транслировании этих шагов КК на всех людей. В транслировании главную роль играет Лидер или Руководитель компании, на кого все смотрят. Лидеры должны быть искренне заинтересованы в создании новой КК. Иначе смысла нет. Не только декларируя, но и подтверждая делами. Дети не делают то, что говорят родители, они делают то, что делают родители, так же и в компании.Персонал не относится к компании так, как говорят относиться. А повторяют отношение топов своих компаний. Начинать нужно сверху.
  • И, наконец, - признание и благодарность всем участникам за поддержание и создание новой КК. Запомните, наказание никогда не работает. Только позитивная поддержка и примеры, когда сотрудники следуют новой КК (а не наказание за то, что не следует делать) позволяет ее закрепить. Таковы, вкратце, пять основных шагов построения новой корпоративной культуры компании.

Также смотрите:
Иван Маурах: Коучинг — искусство вдохновлять людей
Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Статья хорошая, но в ней не упомянуты (кроме поведения лидеров) никакие конкретные механизмы трансляции новой культуры в организации. Без этого все пять шагов теряют смысл.

Менеджер по персоналу, Ростов-на-Дону

Культура, есть то, что формируется временем, традициями, общеразделяемыми ценностями, но не декларациями, во скоьлко бы шагов их не оформляли. Если культуры нет - ее ''приказом сверху'' не внедрить, но имитировать ее наличие, заодно проверив сотрудников на лояльность руководителю самодуру, считающему важным по утрам петь копоративный гимн - можно. Токль от таких сверху спущенных ''культур'' реальной культуры станет меньше. Культура или есть, или ее нет. Если она есть, можно ее оформить в 5, 10, 20 шагах, если ее нет, то ее нет.
А вообще, мне казалось, что мода на ''внедренчество'' корпоративных культур прошла лет эдак 10 назад, если не больше. Потом была мода на СМК, потом на ''бережливое производство'', а теперь снова ''культура''! ''Развитие общества по спирали'' или эксгумация? Впрочем, ''спираль развития'' также из вымершей моды прошлого века.

Менеджер по обучению персонала, Москва
Владимир Бердников пишет: Культура или есть, или ее нет.
ИМХО Корпоративная Культура всегда есть, другой вопрос насколько она осознается владельцем или руководителем и кто и как занимается ее ''взращиванием''. Если она не осознается, то растет как сорняк, и сотрудники неосознанно копирут стиль, поведение босса, в том числе его не декларируемые, а реально демонстрируемые ценности и приоритеты. Если руководитель, к примеру, не придерживается пунктуальности в своем поведении, едва ли его подчиненные будут считать это важным, даже если руководитель продекларирует это как ''ценность'' компании и элемент корпоративной культуры.
Менеджер по персоналу, Ростов-на-Дону
Владимир Волков, с тем, что культура, как социальная среда, есть всегда - согласен. В другом дело
Владимир Волков пишет: Если руководитель, к примеру, не придерживается пунктуальности в своем поведении, едва ли его подчиненные будут считать это важным, даже если руководитель продекларирует это как ''ценность'' компании и элемент корпоративной культуры
Если руководитель ''придерживается'', сотрудники ''придерживаются'', если ''ценности'' их едины, то это результат того, что я и написал - формирования временем (закрепления в традициях), общности и общеразделяемости ценностей. Возможно, что именно ''разделяемость'' в ценностной сфере, принятие имеющихся традиций как естественных, совпадающих с мировосприятием и было критерием при решении кандидата стать сотрудником. Среда (культура) оказалась подходящей. Это можно оформить как некий документ, но зачем? О том, что ''некультурно'' говорить (писать) в культурном обществе не принято. Говорить (писать) о том, что ''культурно'' - подразумевать некультурность слушающих (читающих). В последнее время на предприятиях (знаю уже не одно такое), одновременно с внедрением Кодексов корпоративной культуры, внедряется ''Доска позора'', на которую вывешивают фотографии ''непунктуальных'' - нарушителей корпоративной культуры. Очень культурное зрелище для работников и действие для руководителей.
Генеральный директор, Москва
Мне кажется, КК по принципу ''сверху-вниз'', без вовлечения в ее разработку сотрудников, будет малоэффективна. Любое ''сверху-вниз'' своего рода насилие на людьми. Эффективная КК это всегда коллективный труд для компании
Менеджер по обучению персонала, Москва
Владимир Бердников пишет: В последнее время на предприятиях (знаю уже не одно такое), одновременно с внедрением Кодексов корпоративной культуры, внедряется ''Доска позора'', на которую вывешивают фотографии ''непунктуальных'' - нарушителей корпоративной культуры.
Вот-вот, Владимир, и я о том же: публичные порки ''нарушителей'' на собраниях трудового коллектива или парт, комс и проф собраниях как инструмент воздействия - это мы проходили в СССР, :evil: и, кстати, лозунг в те времена был вполне привлекательный: ''все во имя человека, все для блага человека''. Это называется двойные стандарты или двойная мораль (тоже как элемент КК) :) . А что касается упомянутых Вами предприятий, то одним из недекларируемых, но проявляющихся в действиях элементом их КК является ИМХО неуважение к личности.
Менеджер по обучению персонала, Москва
Алексей Мишин пишет: Мне кажется, КК по принципу ''сверху-вниз'', без вовлечения в ее разработку сотрудников, будет малоэффективна. Любое ''сверху-вниз'' своего рода насилие на людьми.
Алексей, КК ИМХО не разрабатывается, а воспроизводится, а носителем и проводником ее (хочет он этого или нет) является первое лицо (CEO, учредитель или собственник). Другое дело, что первое лицо может это осознаватьили не осознавать. Это как ''Делай как я'' - работает, а ''Делай как я сказал'' - не срабатывает. Что касается насилия - у сотрудника всегда есть выбор - принимать или не принимать эту корпоративную культуру. Если не принимаешь - ищи компанию, где не будет такого конфликта ценностей (а КК - это в том числе и набор ценностей компании).
Генеральный директор, Москва
Владимир Волков пишет: Алексей, КК ИМХО не разрабатывается, а воспроизводится, а носителем и проводником ее (хочет он этого или нет) является первое лицо (CEO, учредитель или собственник). Другое дело, что первое лицо может это осознаватьили не осознавать. Это как ''Делай как я'' - работает, а ''Делай как я сказал'' - не срабатывает.
Володь, все зависит от того, КТО для руководителя сотрудник. Если просто работник, то да, так работает. Если личность, то данный подход обречен. Я не буду воспроизводить то, к чему не имею отношения
Менеджер по обучению персонала, Москва
Алексей Мишин пишет: Я не буду воспроизводить то, к чему не имею отношения
Совершенно верно, Леша. Ценности (как часть КК) встроены в нас с детства воспитанием, значимыми и авторитетными людьми, хорошими книгами.... И если мои ценности не совпадают (это еще пол беды) или конфликтуют (а это уже неразрешимый конфликт ценностей) то, конечно же, поведение, основанноее на ''чуждых'' ценностях, воспроизводиться не будет.
Менеджер по персоналу, Ростов-на-Дону
Алексей Мишин, Владимир Волков, интересные примеры приводите! Как я понял, индивид с воспитанием типа ''Вовчик - Леха'' имеет иную культуру, чем индивид с воспитанием типа ''Владимир Олегович - Алексей Александрович''. Если руководителем является индивид 1-го типа, он может предписать форму обращения работников друг к другу в соответствие со своим воспитанием. Но повысит ли это предписание культуру организации? А если руководителем является индивид второго типа воспитания, но он, для упрощения общения, предпишет обращаться друг к другу по именам - снизится ли общая культура работников, если они также индивиды второго типа воспитания? Я бы предпочел корпоративную культуру Владимира Олеговича. ИМХО.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini dsc 0050 3 sq 2
Сергей Средний
Забейте тогда.А я научился, понял и оценил концепцию. И просто кайфую от качества ресурса и возм...
Все дискуссии
HR-новости
Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.