Роман Цованян: Группы и команды

Роман Цованян

Один человек может выполнять только ограниченный круг задач. Он ограничен знаниями, возможностями и навыками этого человека.

Один человек может выполнять разную работу с разной эффективностью. На разных фазах проекта один и тот же человек выполняет необходимые функции с разной эффективностью, какие-то хорошо, а какие-то плохо. Дополнительным фактором снижения эффективности отдельного человека является нежелание повторно выполнять ту же работу, особенно ту, которую человек уже может выполнить максимально эффективно.

Для того, чтобы минимизировать потери и сделать работу по достижению общей цели максимально эффективной, необходима группа людей с разными знаниями, умениями и навыками, недостаточными для достижения общей цели каждым по отдельности, но компенсирующими недостатки друг друга и приносящими друг для друга что-то новое. Обычно, по такому принципу и организуются рабочие группы.

Однако, при таком подходе к организации, группа людей может столкнуться с различиями в ожиданиях и убеждениях каждого входящего в группу, различными индивидуальными целями, что будет приводить к конфликтам интересов. А это, в целом, будет существенно влиять на понижение эффективности общей работы, даже по сравнению с индивидуальной.

Часто именно это является причинной, по которой менеджеры групп боятся делегировать работу группе и выполняют ее самостоятельно.

Чтобы этого не происходило, необходимо сплотить группу, организовать из рабочей группы команду.

Часто сонаправленную группу путают с командой. У сонаправленной группы изначально нет лидера, однако, есть общие ценности и цели, которые «нравятся» членам таких групп. Такие группы часто встречаются в любительских видах спорта (дворовые футбольные команды) и в художественной самодеятельности (студенческие театры и ансамбли ВИА). В таких группах основой к их комплектованию являются общепризнанные правила игры, а человека-лидера, который бы пригласил людей в команду, нет. Зачастую и в таких группах проявляются свои лидеры, которые определяют дополнительные правила игры (например, играем тогда-то, в таком-то помещении, с таким-то соперником), но это скорее воля случая (кто-то увидел возможность стать лидером и воспользовался ей), а не целенаправленная работа по сплочению команды из группы. В этом их отличие от команды, которую целенаправленно организует лидер.

Команда – это сплоченная лидером вокруг новой общей цели и новых ценностей группа людей, которые совместными усилиями могут ее достичь эффективнее, чем сонаправленная группа, обычная группа или отдельный человек.

Например, в отличие от дворового футбола, профессиональные футбольные команды организуются для достижения конкретных новых целей – выиграть тот или иной кубок в этом году, занять определенное место в рейтинге, получить те или иные сборы за матчи. При этом, тренер команды определяет правила игры, ее стратегию, а на поле лидер команды определяет тактику игры. Все вместе они разделяют общие ценности, например, что на ответственном матче можно и нужно применять физическое насилие по отношению к опасным игрокам соперника, а на обычных матчах этого делать не стоит. И так далее.

Любая команда проходит пять этапов жизненного цикла: формирование, бурление, нормализация, эффективность, спад эффективности. Несмотря на наличие такого количества малоэффективных этапов, именно этап эффективности команды можно считать тем, ради чего и благодаря чему команда выполняет работу лучше, чем группа или отдельный человек. Исследования в сфере разработки IT продуктов говорят о примерно 10-кратном превышении эффективности команды над группой (ДеМарко, Листер), даже с учетом всех неэффективных этапов жизни команды.

Команда не может организоваться сама собой, для этого нужен лидер.

Пока нет лидера – это малоэффективная группа, которую будет долгое время лихорадить на фазе бурления, после чего она обычно разваливается, так как из-за конфликтов личные интересы каждого из участников перевешивают все остальное. Если рассмотреть системно, то в результате неизбежных конфликтов личных интересов, каждый из участников группы получает усиливающуюся отрицательную обратную связь от группы или другого участника, возвращает отрицательную отдачу группе или отдельным участникам, что вызывает еще больший отрицательный ответ группы, и так по кругу до полного распада группы и замены ее участников. Это мы можем наблюдать в любой организации, работающей по иерархически-функциональному подходу к организации деятельности, особенно, в гос. структурах.

У настоящей команды всегда есть смелый и энергичный лидер. Который и выполняет основную функцию объединения группы с помощью воспитания у каждого участника группы единых целей и ценностей, правил поведения, этики, красоты и истинности того, что делает группа и каждый ее участник в отдельности при достижении общей цели. Для этого, лидер сам должен представлять себе все четыре категории, искренне их разделять, выполнять и проповедовать.

Согласно Зимичеву, на этапе бурления команды происходит постепенное утверждение ценностей в следующем порядке: сначала лидер должен ввести категории «изобилия» (жесткие правила работы, «законы», иерархию, собственное положение), затем категории «добра» (где правила можно нарушить, а где нет, и как на это реагировать), затем «красоты» (эталоны идеальных результатов и поведения), и в конце концов «истины» (доказательства, почему предыдущие категории являются истинными для команды). И в дальнейшем лидер должен следить за поддержанием этих ценностей, не допускать отклонений. А для этого нужна немалая смелость и энергетика.

Успешное прохождение этапа бурления команды означает, что группа людей приняла лидера, общие цели и ценности, и начала следовать им.

Сонаправленность интересов и убеждений каждого участника команды приводит ее к положительной обратной связи – человек выполняет работу, видит, что работа удачно вписывается в общие интересы и убеждения, эти результаты полезны для всех членов команды – команда дает положительную реакцию, человек усиливает свою работу в команде, и так по кругу. Положительное общественное мнение команды всегда сильнее личных интересов любого из ее членов, что и позволяет команде усиливать эту положительную обратную связь. А вот в группе – это далеко не всегда так, там человек использует обратную связь только по своим собственным результатам, интересам, целям и ценностям.

Стоит помнить и о том, что в обязанности лидера так же входит и «наказание» за несоблюдение правил игры. Лидер может и должен использовать сильные способы воздействия или заменить неудачно подобранного члена команды, если его не получилось «вписать» в команду.

Часто в литературе и в обучении это вопрос обходят стороной, или предлагают «ругать индивидуально», опасаясь конфликтов, и я часто встречался с политикой попустительства менеджеров именно по причине того, что эта функция не выполняется, что и приводило к существенному падению эффективности работы команды (прослеживается усиливающая отрицательная обратная связь). Эта практика индивидуальности наказаний (и соответствующие убеждения) складывается из-за того, что у менеджеров редко получаются команды, и гораздо чаще получаются группы (в том числе, сонаправленные), в которых количество инцидентов несоответствия настолько велико, что ругая публично, менеджер приобретает крайне отрицательный имидж в глазах потенциальных членов команд. И со временем такой менеджер уже не сможет организовать не только команду, но и группу.

И все же, лидеру существующей команды иногда стоит ругать членов команды публично, если не получилось решить вопрос индивидуально, так как это имеет более сильный воспитательный эффект, чем индивидуальное наказание. Иногда стоит набраться смелости и публично поменять неудачного члена команды – команда только скажет «спасибо». Если лидер этого не будет делать, команда со временем потеряет установленные ранее ценности и превратится в группу. А вот менеджеру группы эти «блага лидерства» недоступны, их применение всегда «выйдет боком».

Внутри команды всегда происходит взаимное обучение и окончательное утверждение ролей. С другой стороны, исследования Паркинсона говорят о том, что все люди предпочитают работать на уровне своей некомпетентности.

Никому неинтересно выполнять заранее предсказуемую работу, которую уже умеешь делать и точно знаешь, что получится в результате. Интересно выполнять ту, которую еще не умеешь или не знаешь точных последствий, то есть ту, которая принесет встречу с чем-то новым, новый опыт, знания, новые события. Но не кардинально новую, потому что абсолютная неизвестность – пугает.

В команде должны быть люди, для которых подобная или более легкая общая цель не была достигнута ими ранее, или подобная или более легкая работа не делалась ранее, в составе других групп или команд, иначе, им будет неинтересно делать то же самое еще раз, но и при этом, цель должна быть достижима и люди должны понимать, как они ее достигнут, знать, где они могут попросить гарантированной помощи в случае затруднений.

Как только люди научились выполнять работу «с закрытыми глазами», эффективность команды начинает резко падать.

Люди, которые уже имеют точно такой же опыт и точно знают, как сделать работу, не должны участвовать в командной работе, но должны передать свой опыт, поэтому, могут выполнять роль наставника или лидера.

Несмотря на это, члены команды могут пытаться упорно перекладывать новые задачи на тех людей, которые лучше всех с ними справляются. Лидер должен отслеживать это, и в большинстве случаев, пресекать.

Следует особенно отметить конкуренцию за вхождение в команды.

Один и тот же человек может быть привлечен как член большого множества совершенно различных групп, но при этом, и очень малого количества команд. Один и тот же лидер может быть лидером нескольких команд, но только, если их цели и ценности не пересекаются и не противоречат друг другу. Нигде я пока не нашел внятного описания психологии вхождения одного и того же человека в разные группы и команды, поэтому, делаю предположения на основании собственного опыта.

Для многих людей, вхождение человека какую-либо в команду автоматически закрывает двери в другие аналогичные (или частично пересекающиеся) команды. Но это не относится к группам, человек может входить в любое количество групп. Это связано с конкуренцией за интеллектуальный или временной ресурс человека, который используется в командной работе, и не используется в групповой.

Разные команды предлагают разные цели и ценности, разных лидеров. Если они не конфликтуют между собой, тогда человек успешно входит в такие разные команды. Но если хотя бы на одну из ценностей или один ресурс человека начинают претендовать разные команды, то человек встает перед трудным выбором, и успешность разрешения этих противоречий начинает зависеть только от индивидуальных особенностей психики.

Большинство людей не имеют возможности сохранять противоречащие ценности в одной голове, и поэтому, либо делают выбор в пользу только одной из команд, либо покидают (в том числе попустительствуют, «пускают на самотек») обеих (если разочаровываются в противоречащих ценностях). Все другие аналогичные команды для них из-за этого становятся группами. Поэтому, лидер команды должен обязательно отслеживать членов команды на предмет конкурирующей вовлеченности и потере из-за этого членом команды идентификации с командой.

Например, член команды-1 увлекается каким-либо спортом, то есть входит в другую команду-2. Это означает, что если лидер команды-1 попытается этому члену команды-1/2 предложить принять ценность «нам важен результат как можно быстрее, поэтому надо задерживаться на работе после 18:00», то это войдет в конфликт с ценностью команды-2 «мы играем каждый понедельник, среду и пятницу с 18:00 до 22:00». Это вызовет сильный внутриличностный конфликт этого члена команды-1/2, а так же конфликт с обеими командами и обоими лидерами команд, что приведет его к тому, что он бросит либо команду-1, либо команду-2, либо обе сразу (если затянет решение конфликта).

Стоит отметить, что подобные конфликты между претендующими группами, а не командами, разрешаются человеком гораздо легче. Но при этом у человека, входящего в такие конфликтующие группы, создается имидж неблагонадежного человека во всех группах, которые вступили в конфликт. При этом уход из какой-либо группы, особенно в пользу команды, дается человеку легко. Менеджеры групп должны обращать на это особое внимание. В этом заключается еще один минус для менеджеров групп по сравнению с лидерами команд – группа легко теряет члена в пользу другой группы или команды, а команда может потерять своего члена только в пользу другой, более сильной команды.

Отчасти, это так же объясняет, почему у многих менеджеров нет команд, но есть группы, и только малое число людей образуют команды, и при этом верны им до фанатизма.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Как-то очень узко все это смотрится... Команда в этой версии напоминает павианью стаю...
И масса некорректных обобщений типа ''никому не хочется делать то, что он умеет'' - и рядом ''по исследованиям Паркинсона люди предпочитают работать на уровне своей некомпетентности''. Если речь о Сириле Паркинсоне, то он утверждал прямо противоположное.

Адм. директор, Москва

''Как-то очень узко все это смотрится... Команда в этой версии напоминает павианью стаю...
И масса некорректных обобщений...''

Странно, почему-то не получилось процитировать, пришлось копировать. Мне не показалось, что ''узко'' и ''некорректно''. Использование MBTI, значительно по своей сути ''заточенной соционики'' делает такие ограничения вполне органичными и ''по делу''. Мне понравилась статья и даже показалась ''применимой'' в целях стратификации группы ''Управление модернизацией...''.
Когда образуется ''окно во времени'' - обязательно проделаю анализ с помощью этой методики. Или найдется еще кто, кому такие упражнения больше по душе.

Менеджер по персоналу, Липецк
Сергей Норкин пишет: Использование MBTI, значительно по своей сути ''заточенной соционики'' делает такие ограничения вполне органичными и ''по делу''.
Что Вы имели в виду?
Руководитель проекта, Москва
Маркичев Игорь пишет: Как-то очень узко все это смотрится... Команда в этой версии напоминает павианью стаю... И масса некорректных обобщений типа ''никому не хочется делать то, что он умеет'' - и рядом ''по исследованиям Паркинсона люди предпочитают работать на уровне своей некомпетентности''. Если речь о Сириле Паркинсоне, то он утверждал прямо противоположное.
Паркинсон утверждает, что в иерархической организации каждый стремится достигнуть уровня своей некомпетентности. Что такое некомпетентность? Это уровень, на котором можно научиться чему то новому. Но это не важно, Паркинсон тут не во главе угла. В любых других источниках по социальной психологии есть описание мотивации деятельности, говорящее похожими словами. Да и достаточно просто посмотреть вокруг. Даже Вы, читая эту статью, мотивируетесь поиском чего-то нового, а не чего-то старого. Читать мы все умеем давно, но читать что-то старое и известное (себе) интересно только когда что-то забыл и нужно вспомнить. Вот тут я хочу подчеркнуть разницу между умением читать (старым) и применением этого умения на практике (в поиске нового). Об этом идет речь в статье. То же самое и с деятельностью в команде или группе. Неинтересно делать то, что уже умеешь или знаешь, если эти умения и знания не принесут чего-то нового в результате. В статье несомненно возможны некорректности и неточности, я не ставлю себе цель достижения научной точности этой статьи. Мне важно было донести практическое наблюдение неописанной в литературе конкуренции между командами и группами за индивида. Все что кроме этой части - было известно и раньше. Касаемо соционики, тут нет никаких проблем. Соционика говорит о взаимодополняемости в команде по процессам метаболизма информации, а не по реализации знакомой деятельности. Ни в одном из описаний типов, ни по MBTI, ни соционических, я не нашел упоминаний о том, что именно этот тип любит делать только то, что уже знает для того, чтобы получить уже что-то знакомое. И не видел таких людей.
Адм. директор, Москва
Сергей Соболев пишет: Сергей Норкин пишет: Использование MBTI, значительно по своей сути ''заточенной соционики'' делает такие ограничения вполне органичными и ''по делу''. Что Вы имели в виду?
Уважаемый Сергей Юрьевич, Здравствуйте! Ваш вопрос, в отличии от ''заточенностии'' MBTI ''ди-фокусный''. Первый фокус: что я имел в виду под ''заточенной соционикой''. Второй фокус: почему делает органичными. Дальнейшее дробление ''размывает'' смысл вопрошания и уводит в бесконечность. Если мое понимание Вашего вопроса неверно - спросите точнее и так, чтобы я понял однозначно, сконструировал своим пониманием только один смысл. Отвечаю по первой фокусировке. MBTI - при детальном анализе является ''производным'' отсоционики в ее базовых постулатах и принципах. Для целей использования, когда применяется MBTI - соционика в целом - чрезмерна и избыточно. Поэтому в этом случае, MBTI - есть соционика, ''заточенная'' для этих целей. Предельно грубейшая и примитивнейшая метафора: топор, который для целей колки дров ''затупляют'' и делают массивным (''заточен'' для колки дров), а для плотницких работ, где требуется много тесать топором - его затачивают с разными углами и он ''липнет'' одной стороной к древесине и ''отскакивает'' если обтесывать развернувшись на 180 градусов (''заточен'' для тесания). MBTI - соционика, ''заточенная'' . Отвечаю по второй фокусировке. Поскольку соционика в этом случае специально ''заточена'' под эти цели (MBTI), то она становится максимально ''адаптированной'' предмету своего приложения и тем самым - органична. Условно, конечно же, органики там никакой нет, органичность здесь в самой природе деятельности.
Адм. директор, Москва
Роман Цованян пишет: То же самое и с деятельностью в команде или группе. Неинтересно делать то, что уже умеешь или знаешь, если эти умения и знания не принесут чего-то нового в результате.
- например, рост квалификации, или конкурентных преимуществ; вот только здесь, может быть я бы еще ''потоптался'' на различиях ''группы'' и ''команды'', чтобы ''новизна'' эта также оказалась разной...
Роман Цованян пишет: Мне важно было донести практическое наблюдение неописанной в литературе конкуренции между командами и группами за индивида.
- здесь мне стало интересно, а за индивида ли ? и конкуренция ли? , даже статья отмечает ссылкой 10-ти кратное превосходство команды над группой - значит здесь не конкуренция? или - в одном случае - индивид, а в другом - субъект, или индивидуальность, или личность, или только способности?
Роман Цованян пишет: Ни в одном из описаний типов, ни по MBTI, ни соционических, я не нашел упоминаний о том, что именно этот тип любит делать только то, что уже знает для того, чтобы получить уже что-то знакомое.
- вообще-то ''любит - не любит'' скорее всего ''не вмещаются'' в категорию деятельности, или ''не вторгаются'' (не технологичная это ''вещь''), да и научный тип мыследеятельности скорее всего лишен, применительно к деятельности обращений к эмоционально-чувственной организации психики; автор статьи также утверждает, что статья не научная, следовательно ''не политкорректно'' указывать отсутствие в научных работах ''повседневной обыденности языка'' или ''вненаучного'' характера ссылок. Прочел еще раз статью о группах и командах. Почесал ''репу'', почему-то хочется ''отсортировать'' в более строгом режиме ''не-научное'', ''научное'' и собственные полагания, соображения и выводы автора. Чтобы из разряда ''повседневной обыденности'' , пусть и такой как управление или реализация проектов, статья стала ''смыслообразующей''. Как инструкция к употреблению при формировании групп и команд Сообщества на этом сайте.
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Автор статьи пишет: Команда – это сплоченная лидером вокруг новой общей цели и новых ценностей группа людей, которые совместными усилиями могут ее достичь эффективнее, чем сонаправленная группа, обычная группа или отдельный человек. Конечно, такое определение команды имеет право на существование. Но у меня возник ряд вопросов: 1. Если общая цель не новая, это уже не команда (по данному определению)? Либо нужно договориться о том, что понимается под ''новой'' целью. 2. Если у команды ценности старые - они перестают быть командой? И когда по прошествии времени новые ценности переходят в старые? 3. Я увидел в определении, что главное отличие команды от других групповых образований - что она работает эффективнее. Но однако, общепризнанно, что команда может работать хуже любой группы, если возникают проблемы между, скажем, менеджментом компании и этой самой командой.
Руководитель проекта, Москва

Я не пишу научные статьи, т.к. имея естественнонаучное образование, не считаю необходимым и достаточным подходить к вопросам социального взаимодействия с научных позиций. Просто наблюдения и выводы по жизни - этого достаточно. Планирую написать новую статью на эту тему, учитывая ваши комментарии и новый опыт, приобретенный за время, прошедшее от написания статьи до сего дня. Например, многое из того что я определял в этой статье как единство ценностей команды, в японском стандарте управления проектами P2M уже давно включили как базовые понятия ''ядро ценности'' и ''ментальное пространство ба'', и об этом я узнал всего полгода назад. Еще пищу для размышлений над усовершенствованием последней части статьи дает мне social network analysis - явление, до сих пор в русскоязычном интернете неизведанное, но активно разрабатываемое в бизнесе. Отношения между индивидом и группами/командами, выявляемыми в ходе анализа социальных сетей, могут быть применены не только в управлении проектами, но и, например, в продажах, в маркетинге, при отслеживании обратной связи от клиентов (менеджмент качества) и т.п.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бывшая сеть Starbucks в России открылась под брендом Stars Coffee

На логотипе сети вместо русалки — девушка в кокошнике с пятиконечной звездой.

Собрать школьника к учебному году стало дороже в среднем на 11,4%

Основа «продуктовой корзины» школьника на маркетплейсах подорожала за год.

Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.