Сергей Федоров: Дисфункциональный импульс

Сергей Федоров

Реферат статьи Мишель Бартон и Кэтлин Сатклифф (Michelle A. Barton, Kathleen M. Sutcliffe, Learning When to Stop Momentum) из MIT Sloan Management Review


Авторы этой статьи говорят о так называемом «дисфункциональном импульсе» (“dysfunctional momentum”), проявляющемся, когда люди продолжают идти к изначальной цели, вместо того, чтобы на время остановиться, оценить ситуацию и, возможно, скорректировать курс, подстроиться под изменившуюся обстановку, даже при наличии явных сигналов, указывающих на необходимость изменений. Такие импульсы, говорят авторы, постоянно возникают в организациях и зачастую ведут к плачевным последствиям. Причем такая ситуация начинает складываться обычно вполне безобидно, не вызывая опасений, зато потом, подобно пожару, который вовремя не потушили, проблема раздувается до ужасающих размеров. Авторы выделяют следующие пять распространенных причин возникновения и развития дисфункционального импульса:

  • Ориентация на действие. Находясь под давлением конкуренции, менеджеры зациклены на том, чтобы преуспевать, работать и просто не хотят замечать небольших проблем, которые могут помешать им, либо считают, что нет времени остановиться и оценить ситуацию и что они не могут себе позволить такую роскошь, как промедление.

  • Негибкое планирование. Выполнение поставленных задач является показателем качества работы сотрудников. Но планы, к сожалению, заключают работника в определенные достаточно жесткие рамки, а отклонение от плана обычно наказывается. Компании почему-то предпочитают оценивать сотрудников, их работу и успехи относительно планов, а не переоценивать эти планы. Это не всегда правильно, ведь в современной изменчивой обстановке ключом к успеху является именно гибкость.

  • Волновой эффект. Взаимосвязи между частями организации обычно такие тесные, что даже самые незначительные изменения в одной из них могут повлечь более серьезные изменения в остальных.

  • Рационализация. Нам приятно, когда наши идеи и подозрения подтверждаются, и мы, наоборот, испытываем дискомфорт, когда ошибаемся. Поэтому мы стараемся не замечать своих ошибок, либо считаем их незначительными.

  • Ориентация на предыдущий опыт. Мы слишком часто полагаемся на чужой опыт, особенно если это опытный и уважаемый человек. Чаще всего таким людям и поручают решение каких-либо задач, а более «молодые» работники либо боятся высказать свои замечания, либо считают, что более опытный коллега лучше знает, что делать.

Когда работники следуют плану, они излишне фокусируют на нем внимание и забывают о реальности, они знают, что должно происходить согласно плану и что будет происходить. Для того чтобы отвлечься от плана и предотвратить действие дисфункционального импульса, необходимо создавать остановки, паузы, во время которых можно задаться вопросами: что сейчас происходит? Изменилась ли ситуация? Если да, то как она изменилась? Какие действия необходимо предпринять в связи с этими изменениями, и надо ли что-то предпринимать? Такой процесс переоценки кажется вполне логичным, однако на практике он имеет место далеко не всегда. Исследования авторов показали, что способность организации снижать действие дисфункционального импульса обеспечивают два фактора:

·         Осознание того, что невозможно точно предсказать развитие событий. Вы можете быть уверены в чем угодно – в своем опыте, знаниях, компетенции, – только не в будущем и не в стабильности обстановки.

·         Остановки. Осознание невозможности точного предсказания будущего подталкивает к действиям, позволяющим прерваться. Авторы выделяют 4 типа поведения, которое помогает делать остановки, чтобы переосмыслить происходящее и скорректировать курс:

1.      Высказывание опасений и замечаний. Даже если один человек заметил, что что-то пошло не так, он может не предпринимать никаких действий, чтобы исправить ситуацию, но когда неполадки заметили многие и озвучивают свои опасения, создается некое общее напряжение, которое способствует переосмыслению ситуации.

2.      Скептическое отношение к экспертам. Очень часто, если сотрудник заметил, что что-то не так, он не будет высказывать свои опасения, потому что будет считать, что более опытный коллега лучше понимает суть вопроса и не нуждается в его советах. Эту проблему следует преодолевать.

3.      Поиск других перспектив. Для того чтобы получить наиболее полное впечатление о ситуации, необходимо изучить ее со всех сторон. Когда лидеры, в особенности руководители, смотрят на ситуацию с разных точек зрения и ищут различные перспективы, они неизбежно делают необходимые паузы.

4.      Обеспечение достижимости. Важно не только находить новые перспективы, но и делать их доступными, осуществимыми. Не менее важна и доступность лидера. Он должен всегда быть готов выслушать чье-то мнение, совет и т.д.

Преодоление действия дисфункционального импульса дается людям нелегко, ведь оно связано с преодолением инерции. Чтобы сделать это, нужно признать сложность ситуации и препятствия, которые создает наш собственный разум (точки зрения, мнения, неполный охват ситуации «одним взглядом») для ее адекватной оценки, тем более с течением времени. Чаще делайте перерывы на переосмысление происходящего – и вы, скорее всего, сможете вносить коррективы именно тогда, когда они больше всего необходимы.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург

Странно, а где же сама статья? или только я ее не вижу? ))

Председатель совета директоров, Москва
Федоров Сергей, :o :o :o :oops: я то же :)
Аналитик, Екатеринбург

Ну, надеюсь, что к утру дойдет. Осталось узнать - к какому... :D

Менеджер интернет-проекта, Москва

Уважаемые автор и читатели! Теперь статья появилась в общем доступе. Приносим извинения за технический сбой.

Владимир Крючков Владимир Крючков Преподаватель, Москва
Федоров Сергей пишет: Странно, а где же сама статья?
Материал появился, но вопрос, честно говоря, остался :oops: Пользы от этого реферата не увидел. Потому поставил оценку ''ничего нового''. Уважаемый Сергей, судя по профилю, у Вас интересная организация и, несомненно, есть более интересная информация для Сообщества. Будем считать, что Вы успешно опробовали сервис на сайте и скоро появится настоящая статья 8) Тем не менее, то, что Вы не пошли по пути коллег, недавно засветившихся на сайте, уже хорошо. С уважением!
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бывшая сеть Starbucks в России открылась под брендом Stars Coffee

На логотипе сети вместо русалки — девушка в кокошнике с пятиконечной звездой.

Собрать школьника к учебному году стало дороже в среднем на 11,4%

Основа «продуктовой корзины» школьника на маркетплейсах подорожала за год.

Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.