Надежда Хулапова: РусьКино — лояльность за три месяца

Надежда Хулапова по результатам интервью с Ильей Рождественским, директором по маркетингу комплекса «РусьКино», «Пингвин»

С чем у Вас ассоциируются красно-белые цвета? Со Спартаком? Канадским флагом? Вообще ни с чем?! А вот для киноманов Владимира красно-белый кусочек пластика стал символом их любимого кинотеатра «РусьКино». У киноманов пока нет своих речевок и войн с приверженцами другого кинотеатра, зато у них есть своя бонусная программа лояльности, которая поощряет их за сделанный выбор хорошим набором привилегий.

Приятно писать о региональных проектах. А о проектах, успешно справившихся с «федеральным» конкурентом, приятнее писать вдвойне. Тем более ситуацию, в которой зарождалась программа лояльности «РусьКино», нельзя назвать типичной. Что чаще всего подталкивает компанию к запуску программы лояльности? Правильно, жесткая конкурентная борьба. Но вот в случае с героем этой статьи, все обстоит несколько иначе.

Кинокомплекс «РусьКино» вышел на рынок Владимира (население около 380 000 жителей) в декабре 2007 года. На тот момент в городе уже пять лет работал «Буревестник», входящий в федеральную сеть «КиноМакс». И хотя этот кинотеатр прочно удерживал позиции лидера на протяжении нескольких лет подряд, имел собственную дисконтную систему и успел наработать постоянный круг посетителей, у него были слабые места, которые давали неплохие шансы «РусьКино» на быстрый захват доли рынка. Главный минус конкурента — один зал, что вынуждает его вести очень ограниченную репертуарную политику. В этой ситуации новому игроку было достаточно открыть многозальный кинотеатр с хорошей инфраструктурой, что и было сделано.

Титры: конкурент, концепция, пилот

«РусьКино» расположился в центре «спального» района, предложив своим посетителям кино-концертный зал на 554 места, малый зал на 161 место, детский развлекательный комплекс «Маленькая страна» с кафе, ресторан «Фарфалина» на 150 посадочных мест, 2 кино-бара (4 рабочих станции), лобби (алкогольный, фаст-фуд) бар. Еще один плюс — рядом с комплексом расположены парк аттракционов «Пингвин» (работает с апреля по сентябрь) и каток с искусственным льдом (работает с октября по март). По оценкам кинопрокатных организаций, открытие комплекса «РусьКино» позволило увеличить рынок кинопоказа в 2,5-3 раза. Новый игрок быстро отвоевывал одну позицию за другой, сократив посещаемость конкурента на 30%. Но взятые высоты необходимо было еще и удержать. Плюс ко всему через три месяца после открытия от посетителей стали поступать просьбы о введении системы скидок на услуги комплекса; многие ссылались на наличие такой системы у «Киномакса», участниками которой они являются. И руководством комплекса было принято решение начать разрабатывать свою программу лояльности, которая позволила бы дистанцироваться от конкурента и переманить участников дисконта «Киномакса» без существенных затрат. Главная цель — сформировать свой постоянный круг посетителей.

Рынок кинопоказа имеет свои нюансы, он очень зависит от выхода на экраны так называемых «блок-бастеров». В 2008 году фильмов, на которые приходится основная доля выручки и посещений, более 20%, было 7-8. Общее же количество показанных фильмов при этом превысило 100. Всех зрителей условно можно разделить на две группы:

  • потребители кассовых фильмов: 3-5 посещений в год; их доля более 90%
  • активные посетители: 2-3 посещения в месяц, они то и формируют костяк Клуба.

Общее количество посещений в городах РФ от численности населения примерно оценивается в 1. То есть по Владимиру в 2008 году этот показатель составил 380 тысяч проданных билетов. Исходя из того, что соотношение дохода комплекса к кинопоказу составляет 50х50, было принято решение уделить особое внимание «проходным» периодам в работе комплекса, когда нет «блок-бастеров», а именно формированию и расширению «постоянного» клиента, что должно было позволить сохранять высокую рентабельность работы. Организаторы постарались привлечь более платежеспособную аудиторию, не совсем типичную для среднестатистического кинотеатра. Если в основном по стране активный зритель — это молодой человек в возрасте от 17 до 21 года, то в «РусьКино» эта группа по численности не превышает и трети от общей ЦА. Более 50% зрителей в возрасте от 22 до 30 лет, а каждый шестой посетитель еще старше — от 31 года до 39 лет. Привлечь более состоятельную аудиторию удалось благодаря комплексному подходу: открытие не только более комфортабельных залов, большого количества баров, но и ресторана, и детского комплекса.

Перед программой лояльности поставили следующие задачи:

  • увеличение количества посещений;
  • формирование лояльного отношения;
  • поддержание связи с постоянными посетителями;
  • переориентация сложившегося рынка на потребление услуг «РусьКино».

При разработке концепции был изучен опыт работы сетевых кинотеатров и принято решение внедрить программу с бонусной системой поощрения. Главная проблема, которую пытались решить на этом этапе — обеспечение наиболее безболезненного перехода держателей карт «Киномакса» на карты «РусьКино». Программа должна была предложить зрителям карты лояльности с конкурентоспособными поощрениями и ценой. Работы над концепцией программы подстегнул «провальный» апрель. Это был четвертый месяц после открытия — комплекс, как и большинство коллег по всей стране, сработал с убытком. К маю концепция была готова, однако на этот раз подвело ПО: потребовались доработки системы автоматизации, которые задержали старт еще на два месяца. «Мы столкнулись с тем, чтосистема продажи билетов понимала списание бонусов как безналичную систему оплаты. На билетах и в отчетах выводилась сумма без вычета бонуса. Таким образом, реально полученная выручка не совпадала с отчетами о продаже билетов», — комментирует Илья Рождественский.

В период тестирования вскрылся и еще один комплекс проблем. Прежде всего, пришлось считаться с ограничениями по договорам кинопроката, которые жестко регламентируют минимальные цены билета, ограничивая размер скидок на отдельные фильмы. Это самым прямым образом сказывалось на показателях реализации бонусного поощрения и эффективности программы лояльности в целом. Тем более что у «Киномакса» за счет федерального охвата такой проблемы не возникало. Справиться с этим препятствием удалось только в 2009 году по результатам первого года работы кинокомплекса. Несмотря на то, что по статистике кинотеатр выходит на свои показатели только на второй год, «РусьКино» удалось стать одним из лучших в стране в сегменте «города до 500 тыс. жителей». А вот проблемы с персоналом решить оказалось намного сложнее.

— Мы натолкнулись на упорное нежелание принимать бонусную программу со стороны персонала, который оказался не готов воспринимать «все сложности многоуровневого бонуса». Обучение сотрудников требует системного подхода и отнимает огромное количество временных и человеческих ресурсов. На тот момент мы были просто не готовы пойти на такие затраты. Не говоря уже о внедрении дополнительной мотивационной программы для персонала — она была просто не заложена в бюджет, ведь нам нужно было обойтись малыми жертвами и уложиться в весьма небольшие затраты. На выпуск карт мы, к примеру, потратили 20 рублей/шт, доработка ПО нам обошлась в 30 000 рублей, а весь рекламный бюджет составил 10 000 рублей, которые мы взяли из статьи расходов на формирование имиджа киноцентра, — вспоминает Илья, — Первое время по техническим причинам карты реализовывались только в барах. И рассказать о программе перед фильмом, когда за попкорном и напитками выстраивается длинная очередь, довольно сложно. Бармены в объяснении программы, заполнении анкет видели только потерю времени и выручки, ведь они работают от процента. В данный момент найдено решение, позволяющее реализовывать карты и в кино-кассах, где и идет основное продвижение программы. Это гораздо логичнее: все-таки люди идут именно в кино, и бар здесь вторичен. Плюс ко всему в ближайшем будущем мы все-таки запустим мотивационную программу для персонала и будем поощрять их за привлечение новых участников программы лояльности».

В итоге вместо запланированного мая, когда вышло сразу три сильных картины с хорошей посещаемостью, программу лояльности удалось запустить только в конце августа с очень неблагоприятными прогнозами в виду скудного репертуара на сентябрь. Но это не помешало хорошему старту. Первые три месяца, как и ожидалось, стали ключевыми в формировании Клуба. В этот период было привлечено 60% карт к итогам 7 месяцев работы программы.

Суть программы

В качестве идентификатора в программе внедрены карты с магнитной полосой, но они не персонализированы. Безусловный плюс программы — начисление баллов во всех подразделениях комплекса: кино-кассы, детский комплекс «Маленькая страна», ресторан-пиццерия «Фарфалина», а также во всех барах. Дизайн карты основан на визуальной узнаваемости здания «РусьКино», которое считается одним из самых красивых в городе. Изображение выполнено в красно-белых цветах с элементами пленочной перфорации и крупным логотипом. Срок окончания действия карт не определен. Процедура закрытия не прописана.

Программа лояльности многоуровневая, условия поощрения зависят от «секции» кинокомплекса. В кино-кассахстартовый размер бонуса — 7%. Начисляется от стоимости покупки. Как только общая сумма покупок перешагнет рубеж в 3 000 рублей, участник переходит на второй уровень и поощряется бонусом 10%. Третья ступень начинается с суммы 10 000 рублей и предлагает бонус 15%. Бонусами можно оплатить билеты на любой сеанс, но цена билета за вычетом бонуса не может быть ниже 80 рублей.

В ресторанах и барах стартовый бонус также составляет 7%. Полученное здесь вознаграждение нельзя использовать для покупки билетов: им можно оплатить только повторный заказ. Причем здесь уже система — единая. Если участник сначала поел в ресторане, а потом решил взять поп-корн в баре, то покупку в баре уже можно провести за бонусы. «В первоначальной концепции можно было расплачиваться бонусами и там, и там. Однако реализовать это мы не смогли по техническим причинам. В настоящее времяв нашей стране нет программ автоматизации, позволяющих обеспечить и продажу билетов, и ведение учета в общепите — это разные программы, у каждой свой клубный модуль. К тому же ни во время тестирования, ни сейчас от участников не поступает никаких претензий. Правила использования бонуса четко прописаны и, подписывая анкету, участник с ними соглашается. Сейчас мне кажется, что такая схема начисления/списания даже логичнее и понятнее самому участнику», — считает Илья. В отличие от кино-касс, в секции «общепита» только 2 уровня участия. Вторая ступень — сумма покупок от 10 000 рублей, бонус 10%.

Границы накоплений определялись на основе проведенного анализа существующих систем и предложений конкурента. Наличие этих границ необходимо для стимулирования новых походов и коллективных посещений, например, с большой компанией друзей или всей семьей. Около 23% участников программ лояльности уже достигли второго уровня поощрения 10%. «Мы приняли решение не отходить от общепринятых экономически обоснованных границ накоплений. И при этом создать благоприятные условия для перехода с карт конкурента. Мы намеренно ввели цену за карты лояльности в два раза ниже, чем у «Киномакса», и предложили более высокий размер поощрения на старте. При этом максимальный размер бонуса у нас одинаковый. Таким образом участник получает карту при меньших затратах, чем у нашего конкурента, и быстрее поднимается до максимального бонуса, что, безусловно, повышает ценность программы лояльности в его глазах», — комментирует Илья.

Что касается нематериальных поощрений, то их широкое внедрение пока не планируется. В данный момент рабочая группа проекта сосредоточена на улучшении технического оснащения программы. Первоочередная задача — внедрение сервиса по бронированию билетов через сайт. Эта услуга будет доступна только участникам программы лояльности. Организаторы возлагают на сервис большие надежды: он должен поднять падающий спрос на новые карты. Дело в том, что даже при многоканальном телефоне дозвониться до комплекса и забронировать места очень сложно. И если в начале при продвижении проекта акцент делался на возможности сэкономить, то после запуска сервиса, акцент сместят в сторону комфорта и удобства. К новой информационной кампании планируется подключить местные глянцевые журналы, работы с которыми идет в рамках бартерных сделок, учебные заведения для максимального охвата молодежной аудитории, все подразделения развлекательного комплекса и, возможно, радио. Главная нагрузка ляжет на sms-рассылку.

Акции

В программе лояльности пока нет регулярных акций. Они проводятся по мере необходимости для решения краткосрочных задач. К примеру, в декабре в течение 20 дней проходила акция с начислением максимального размера бонуса всем участникам независимо от достигнутого ими статуса. Запуск акции был обусловлен крайне неблагоприятным прогнозом на декабрь, в течение которого ожидалось значительное падение выручек комплекса из-за отсутствия кассовых фильмов. К этому времени программа лояльности работала три месяца, и круг постоянных посетителей уже был сформирован. Основным каналом коммуникации была выбрана SMS-рассылка. Каждую неделю шла рассылка с анонсом фильмов недели и напоминанием условий проходящей акции. Также в комплексе все рекламные материалы о Программе лояльности были заменены плакатами с информацией об акции. И хотя выручка кинопроката в декабре по отношению к ноябрю упала на 46%, сумма, потраченная владельцами бонусных карт, наоборот, выросла на 10%. Доля постоянных посетителей в выручке соответственно увеличилась с 4 до 8%. Общепит пострадал от падения чуть меньше: его выручка в этот период упала на 29%. А траты участников программы лояльности выросли на те же 10%, увеличив долю постоянных посетителей в выручке соответственно с 4 до 7%.

В рамках второй акции была предпринята попытка увеличения интереса к не кассовому фильму. В рамках акции рассылались бесплатные приглашения на фильм «Первая любовь», которые предварительно были выкуплены самим кинотеатром. Использовались те же каналы распространения информации. Ситуация осложнялась тем, что в этом же месяце на экраны выходило сразу два «блок-бастра» и «Первая любовь» явно не могла составить им достойной конкуренции. Ожидая провал данной картины, руководство решило поднять интерес к фильму среди посетителей. На премьеру пришло 60 человек, это около 8% держателей карт. Результат организаторы признали неудовлетворительным, но ожидаемым. В преддверии праздников люди не пошли в кино, подразумевая дополнительные расходы, и пик посещаемости, конечно же, пошел на кассовые фильмы в выходные.

Эффективность

Первый этап запуска программы лояльности завершен. Организаторы оценивают его результаты как вполне успешные. Главная цель проекта достигнута: сформировать круг постоянных посетителей комплекса удалось. Хотя Илья и признает, что результаты могли быть и лучше, особенно по количеству участников, невысокие показатели по неактивным картам не могут не радовать — пока их 17%.

Плюс ко всему до сих пор не удалось устранить некоторые технические недоработки, что снижает привлекательность, ценность, а, следовательно, и эффективность проекта. В первую очередь это касается организации информационных кампаний, на которые пока выделялось недостаточное количество средств и ресурсов. На будущий год на эти цели планируется заложить больший бюджет.

Несмотря на колебания общих выручек, участники программы лояльности имеют постоянный прирост в сумме приобретаемых услуг комплекса и их доля в выручке растет.

Анализ посещаемости среднестатистического участника показывает:

— сумма покупки билетов составляет около 500 рублей (3 билета), и значительно не меняется за время работы программы лояльности;

— средний чек в общепите в начале программы рос и имел значение около 500 рублей (при среднем чек в комплексе 150 рублей у не участников). Однако после Нового года наблюдается падение данного показателя, связанного с кризисными явлениями в экономике, данная динамика характерна и для других кинотеатров.

Кризис пока значительно не отразился на комплексе, несмотря на резкое снижение кассовых сборов в стране. Финансовые показатели «РусьКино» находятся в положительной динамике к прошлому году, и это во многом связано с эффектом «второго года» и благоприятным (по сравнению с предыдущим годом) репертуарным планом. Тем не менее, общая экономическая ситуация уже не позволяет строить долгосрочные планы, вынуждая ограничиваться двумя, максимум тремя месяцами. «РусьКино» готовится к дальнейшему снижению потребления. Для сохранения количества посетителей в 2009 году разработана широкая программа по стимулированию посещения комплекса, также проводятся разовые мероприятия в этом направлении.

— Посетитель стал очень подвержен ценовому стимулированию, — комментирует Илья, — Наиболее заметны кризисные проявления в общепите: сокращается средний чек за счет перераспределения употребления продуктов в пользу более дешевого сегмента, однако и в этой сфере наш комплекс пока идет в положительной динамике. Во многом этого удалось достичь благодаря оптимизации рабочего времени персонала. Пришлось также уменьшить расходы на рекламу, перераспределив средства на «точечные» обращения к потребителю, в том числе и участникам программы лояльности. В рекламных кампаниях мы теперь делаем упор на ценовым стимулированием спроса. Во многом это стало возможно благодаря общим изменением рекламного фона в стране. Все больше прокатчиков не ограничиваются наружной рекламой фильмов в городах «миллионниках», а заключают совместные договора на продвижение картин с телевидением и радио.

В заключении не могу не процитировать Илью еще раз: очень уж близка его позиция: «Часто приходится сталкиваться с мнением, что в нашей ситуации вполне можно было бы обойтись и без дополнительного вороха проблем, который мы сами себе устроили, запустив программу лояльности. Такая точка зрения всегда вызывала у меня улыбку сочувствия. Если какой-то из региональных кинотеатров до сих пор сомневается, а стоит ли браться за повышение лояльности постоянного посетителя, пусть подумает, а далеко ли он уедет, сидя сложа руки в ожидании очередной кассовой картины? Наша программа лояльности при незначительных затратах позволила добиться постоянного контакта со зрителем, который приносит нам основную выручку. Он постоянно следит за миром кино, в курсе всех новостей, с удовольствием делится своими впечатлениями и рекомендациями. И идя на очередной показ, он приводит с собой друзей. Так почему не поблагодарить его, хотя бы символическим бонусом за дополнительных посетителей и сокращение рекламных расходов?!».

Впервые опубликован в журнале LOYALTY.INFO № 3(29)

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Ирина Сергеева
Директор по маркетингу, Москва

Хорошая статья и программа лояльности тоже продумана так, чтобы потребителю было удобно. Это хорошо, но всегда можно лучше. Только чтобы придумать это 'лучше' надо все бросить и заниматься одной программой лояльности, что абсолютно нецелесообразно с т.з. бизнеса. Зато можно отдать и креатив, и организацию на аутсорсинг. Во-первых, это избавляет от головной боли 'чтобы такое придумать, чтобы всем хорошо было', во-вторых, организационными вопросами тоже подрядчик займется. Зато в сухом остатке - мощная программа лояльности с некоторым количеством полезных партнеров и кросс промоушн в комплекте. Собственный опыт создания такой вот мультибрендовой программы привилегий показывает, что там, где двум собственникам договриться трудно, поможет именно хороший посредник

Директор по маркетингу, Москва

Хорошая статья и программа лояльности тоже продумана так, чтобы потребителю было удобно. Это хорошо, но всегда можно лучше. Только чтобы придумать это ''лучше'' надо все бросить и заниматься одной программой лояльности, что абсолютно нецелесообразно с т.з. бизнеса. Зато можно отдать и креатив, и организацию на аутсорсинг. Во-первых, это избавляет от головной боли ''чтобы такое придумать, чтобы всем хорошо было'', во-вторых, организационными вопросами тоже подрядчик займется. Зато в сухом остатке - мощная программа лояльности с некоторым количеством полезных партнеров и кросс промоушн в комплекте. Собственный опыт создания такой вот мультибрендовой программы привилегий показывает, что там, где двум собственникам договриться трудно, поможет именно хороший посредник

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Собрать школьника к учебному году стало дороже в среднем на 11,4%

Основа «продуктовой корзины» школьника на маркетплейсах подорожала за год.

Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.

Сеть «Вкусно — и точка» приняла на работу более 10 тыс. новых сотрудников

Количество поданных заявок на трудоустройство превысило 68 тыс. за два месяца.