Разработка маркетингового плана. Где логика?

Сергей Кручинецкий

Ситуация утверждения амбициозных планов развития компании иногда напоминает анекдот советских времен, в котором трудящиеся завода, ознакомившись на собрании с приказом об обязательном повешении, после мрачного молчания задали лишь один вопрос: «Веревку приносить, или профсоюз обеспечит?» Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наемных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. В статье описана логика и последовательность этой процедуры на примере торговой компании, оперирующей на рынке В2В.

Совещание, посвященное утверждению годовых планов, шло обычным чередом. Директор компании с энтузиазмом рассказывал о планах двукратного увеличения реализации, руководители коммерческих отделов мрачно рассматривали полировку стола. Энтузиазм главного акционера компании был понятен: прикинув планируемую маржинальную прибыль, он уже дал нужные распоряжения о возобновлении строительства коттеджа, замороженного в заканчивающемся году. Настроение коммерсантов объяснялось зависимостью их премии от степени выполнения плана. Понятна была также гордость маркетолога, ловкого распределившего заданную директором реализацию по товарным направлениям и каналам сбыта. А вот волнение финансового директора, бросавшего на генерального недоуменные взгляды и нервно рисующего в ежедневнике замысловатые орнаменты, было непонятно.

Наконец, директор закончил вдохновляющую речь и обвел аудиторию победоносным взглядом. Тут же не выдержал финансовый: «Если мы собираемся удвоить реализацию, необходимо посчитать требуемые оборотные средства и найти источники финансирования. Учитывая, что резервов улучшения оборачиваемости денег мы не нашли, а кредитные возможности исчерпаны, на какие средства мы рассчитываем?» Не вполне понимая резоны финансового, но почувствовав последнюю возможность отстоять свои доходы перед приговором, оживились руководители сбыта: «Ходовой товар в дефиците, закупочные цены высокие, на складе бардак, маркетолог жизни не знает, а вчера Интернет не работал!» Начальник отдела закупки, маркетолог и заведующий складом за словом в карман не полезли, и совещание оживилось. Как опытный руководитель, директор в соответствии с принципом «разделяй и властвуй» дал участникам совещания возможность высказаться, а потом объявил, что все частные вопросы буду рассмотрены им в индивидуальном порядке, на чем совещание и закончилось.

Через год, открывая очередное совещание, посвященное утверждению годовых планов, директор вынужден был констатировать, что компания в заканчивающемся году испытывала постоянные трудности с финансированием, была вынуждена трижды снижать план реализации, а годовой объем продаж вырос лишь на 15%, что соответствует темпам роста рынка. При этом расходы как-то незаметно возросли на 20%. Про остановленное в очередной раз строительство коттеджа директор рассказывать не стал. «Но в следующем году, - продолжил генеральный, - мы планируем удвоить объемы продаж». Затем он предложил сияющему маркетологу доложить собранию о распределении плана по товарным группам и каналам сбыта. Совещание потекло обычным чередом.

Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наемных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. Рассмотрим логику и последовательность этой процедуры на примере торговой компании «Кубарик», поставляющей канцелярские товары юридическим лицам.

Целеполагание

Наличие «правильной», сформулированной и утвержденной цели – важнейшее условие успешной деятельности предприятия. Как известно, «правильная» цель – это намерение, обладающее свойствами амбициозности, реалистичности, измеримости и конкретности.

Наличие цели дает компании следующие возможности:

- выработки адекватной рынку и собственным возможностям стратегии;
- планирования ресурсов – финансовых, человеческих, информационных, логистических и так далее;
- концентрации всех ресурсов на наиболее эффективных направлениях;
- периодической проверки динамики движения к цели и выработки корректирующих управленческих решений;
- формирования мотивации персонала.

Решающее слово в определении средне- и долгосрочных целей принадлежит собственнику не только в силу его естественного права, но и с учетом рисков, связанных с этим решением. Теоретически, владелец может пожелать для своей компании 100% рынка, но должен быть при этом готов к фантастическим инвестициям и постоянной убыточности. Поэтому практичнее, когда амбиции собственника уже на этапе целеполагания ограничиваются реалиями рынка, представленными маркетологами, и финансовыми возможностями компании.

В общем случае формулировка цели должна включать:

- определение целевых рынков;
- определение продукта по каждому из рынков;
- список целевых показателей;
- целевые значения показателей на целевых рыках.

Соответствующая маркетинговая подготовка к целеполаганию выполняется на основе анализа рынка и деятельности компании в предыдущий период.

Компания «Кубарик» подошла к вопросу целеполагания со всей возможной серьезностью и определила свои цели в виде долей рынка при условии сохранения наценки – см. таблицу 1.

Таблица 1. Целевые доли рынка по регионам и товарным группам

Позиционирование

Маркетинговый анализ и экономический расчет, произведенные в нашей компании, привели к выводу, что самой эффективной стратегией позиционирования была бы поставка китайского ширпотреба по минимально низким ценам. Но такая деятельность не вызывала у владельца компании ни малейшего энтузиазма. Напротив, по вопросу стратегии конкуренции он склонялся к варианту дифференциации, желая поставлять на рынок только качественные товары и обеспечивать клиентам наивысший в отрасли уровень сервиса.

Этот пример иллюстрирует тот факт, что в определении позиционирования воля собственника также является решающей, поскольку его жизненные ценности могут вступить в конфликт с экономической целесообразностью.

Стратегия

После определения целей менеджеры должны разработать маркетинговую стратегию и комплекс мер по ее поддержке в других функциональных областях - финансовой, информационной, логистической, кадровой, - то есть описание того, что нужно сделать для достижения поставленных целей в рамках сформулированного позиционирования.

Вот в этот момент руководители всех подразделений и обязаны вспомнить все проблемы компании и предложить способы их решения, определить внутренние резервы и способы их мобилизации, выявить рыночные возможности и предусмотреть пути их использования.

Например, маркетинговая стратегия нашей компании на рынке Санкт-Петербурга была определена как прямые продажи предприятиям среднего и малого бизнеса посредством создания сети торговых представителей. Продуктом компании на этом сегменте была заявлена комплексная поставка широкого ассортимента канцелярских товаров. Основным методом продвижения были выбраны прямые переговоры, поддержанные продвижением в Интернете и совместными с производителями канцелярии рекламными акциями. Учитывая сформулированное позиционирование, компания запланировала развитие комплекса бесплатных сопутствующих услуг. В области ценообразования было решено поддерживать конкурентные цены, но на уровне выше средних по рынку.

Подчиненные маркетинговой стратегии решения в области развития кадров предполагали создание структуры торговых представителей с системой найма, обучения, аттестации и так далее. В рамках IT-стратегии запланировали доработки информационной системы, обеспечивающие удаленный доступ торговых представителей к ИС. Планирующийся рост товарного запаса привел к необходимости предусмотреть в области логистики увеличение складских площадей и обеспечение торговых представителей транспортом.

Реализация стратегии

Самые продуманные стратегии останутся фантазиями, если компания не предусмотрит средств их реализации. В настоящее время распространенным стандартом внедрения стратегий стала методика BalancedScorecards (Системы Сбалансированных Показателей). Методика предполагает разработку:

- перечня инициатив по реализации стратегии;
- иерархии целей компании;
- системы показателей;
- планов по показателям;
- распределения ответственности за достижение показателей;
- планов мероприятий, направленных на достижение показателей.

В ходе планирования мероприятий менеджеры, ответственные за показатели, должны и имеют право сформулировать требования к дополнительным ресурсам, необходимым для реализации выбранной стратегии и достижения утвержденных целей. Именно амбициозные маркетинговые цели становятся основанием для планирования набора персонала, увеличения офисных и складских площадей, закупки оборудования, планирования мероприятий по продвижению, программ развития транспорта, средств IT, программ обучения и других дополнительных расходов.

В нашей компании руководители подразделений, с одной стороны, были кровно заинтересованы в увеличении масштабов деятельности, поскольку их базовые ставки напрямую зависели от абсолютной величины основных показателей, за которые они отвечали. С другой стороны, минимизируя свои риски, они, конечно, постарались проработать программу реализации выбранной стратегии на самом высоком уровне, не стесняясь в расходах. В результате список мероприятий по созданию института торговых представителей (ТП) получился следующим:

- программа найма десяти ТП силами агентства по персоналу;
- подготовка программы ознакомления ТП с рынком и их обучения продукту компании силами отдела маркетинга;
- организация для ТП тренинга по практике ведения переговоров в тренинговой компании;
- покупка пяти автомобилей для ТП;
- разработка и утверждение регламента компенсаций использования ТП личных автомобилей;
- силами сторонних внедренцев ИС:
 а. внедрение в ИС подсистемы формирования оперативных планов ТП и их отчетности,
 б. организация удаленного доступа ТП к ИС;
- план закупки удаленных терминалов для ТП;
- пересмотр системы управления товарным запасом (ТЗ) и его нормативов в связи с началом деятельности ТП (в частности, предлагалось увеличить ТЗ на 20% и увеличить норматив его оборачиваемости - с 30 до 45 дней);
- силами консалтинговой компании:
 а. разработка материалов методической поддержки ТП: книги сценариев продаж, методики оценки потребностей клиента и другое,
 б. разработка регламентирующих документов: должностных инструкций, нормативов активности ТП, регламента и форматов постановки задач, регламента и форматов отчетности,
 в. разработка системы показателей ТП, планов по показателям, регламента контроля,
 г. разработка систем материального стимулирования и нематериальной мотивации ТП,
 д. разработка регламента аттестации и оценки ТП,
 е. реинжиниринг действующих и разработка новых бизнес-процессов, связанных с деятельностью ТП;
- план мероприятий по увеличению площади складских помещений;
- план оборудования рабочих мест для новых сотрудников.

Финансовое планирование

Если идея создания института ТП владельцу нашей компании понравилась, то связанные с ее реализацией расходы, предложенные руководителями подразделений, заставили задуматься. В любом случае для оценки финансового результата и рисков избранной стратегии требовалось разработать бюджеты. Планы доходной части, подготовленные маркетологом, и планы дополнительных расходов были переданы финансовому директору. Добавив свои данные о статистике расходов в прошлом периоде и планах инвестиционной и финансовой деятельности, финансовый директор сформировал бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс и расчет финансовых коэффициентов, причем нормативы оборачиваемости по складу, дебиторской и кредиторской задолженности участвовали в этой системе бюджетов в качестве параметров.

Планируемый финансовый результат неприятно поразил владельца компании. Он, конечно, и без бюджетов понимал, что задуманная стратегия даст свои результаты только осенью, а вкладывать деньги придется уже в начале года, но, только глядя на бюджеты, оценил масштаб инвестиций и рентабельность планируемого бизнеса. Вмести с ФД они стали искать резервы для улучшения планируемого финансового результата и снижения рисков инвестиций и, конечно, нашли их. Было решено:

- улучшить вялую динамику планов ТП, повысить планы реализации ТП после прохождения этапа адаптации (это решение позволило сократить количество штатных единиц ТП с десяти до пяти без снижения общего плана реализации);
- сократить количество приобретаемых автомобилей и оборудуемых рабочих мест;
- уменьшить планируемый товарный запас и улучшить его оборачиваемость;
- поставить отделу закупки задачу получить от поставщиков дополнительные скидки и отсрочки с учетом грандиозных планов увеличения объемов закупки;
- сократить расходы на внешних контрагентов, выполнив часть работ по организации работы ТП собственными силами.

В результате руководители компании были готовы к совещанию по утверждению годового плана.

Разумеется, это совещание было мало похоже на то, что мы описали выше. Фактически, предстоял торг между владельцем, желающим получить приемлемый финансовый результат с минимальными рисками, и менеджерами, заинтересованными в минимизации рисков невыполнения планов. При этом хозяин понимал, что, неоправданно сокращая расходы на реализацию согласованной стратегии развития бизнеса, он будет повышать риски невыполнения планов по доходу, а менеджеры знали, что предложенные ими расходы завышены и наводят на мысль о степени их компетентности. Таким образом, имелась объективная основа для достижения компромисса и информационное поле (бюджеты) для моделирования компромиссного варианта.

Оставим читателю возможность пофантазировать относительно результатов этого совещания и успехов компании в планируемом году. Лично мне ситуация внушает определенный оптимизм. То ли потому, что так задумано по сценарию статьи, то ли из-за того, что довелось быть участником обоих совещаний.

А какой вариант совещания по утверждению годового плана предпочли бы вы?

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Москва

Безусловно у каждого своя логика, при этом важно договорится и согласованно реализовывать выбранную стратегию развития. Тогда результат гарантирован.По факту Второй вариант от первого отличается наличием осознанного и проработанного плана реализации стратегии, который стал предметом торга на совещании по утверждению годового плана !!! Также почетно наличие у собственника понималния, что, неоправданно сокращая расходы на реализацию согласованной стратегии развития бизнеса, он будет повышать риски невыполнения планов по доходу. Адекватность при принятии стратегических решений, как правило обеспечивает достижение результата.Надеюсь Вам удалось договорится!

Менеджер, Москва

Я понял так: текст статьи это дословно именно то, что сказал тот маркетолог когда генеральный дал ему слово )) т.е. много всего, но кошмар для финансового директора. а следовательно в конце года показатели будут опять такими же (остановлено строительство, рост издержек и т.д.) на самом деле финансовый просто не понимает, что маркетолог ставит задачи, выполнение всего 10% от которых и есть самые смелые ожидания генерального от деятельности компании в след году )) поэтому недовыполнение поставленных маркетологом задач всего на 10% будет расцениваться как грандиозный успех ))))

Консультант, Санкт-Петербург

[b]Гарный Александр,[/b] Спасибо за комментарий.Учитывая, что статья является обобщением опыта маркетингового планирования в нескольких компаниях, удалось договориться неоднократно :D

Руководитель проекта, Москва
Денис Федянин пишет:на самом деле финансовый просто не понимает, что маркетолог ставит задачи, выполнение всего 10% от которых и есть самые смелые ожидания генерального от деятельности компании в след году )) поэтому недовыполнение поставленных маркетологом задач всего на 10% будет расцениваться как грандиозный успех ))))
:?: Денис, интересно, на чем основано Ваше предположение!?У Вас за плечами богатый опыт разработки маркетинговых планов?
Консультант, Санкт-Петербург

[b]Денис Федянин,[/b] Спасибо за комментарий.Судя по Вашему комментарию, мне не удалось донести смысл этой статьи до читателей. Мне хотелось подтолкнуть функциональных менеджеров к более активному участию в маркетинговом планировании, а собственников - предостеречь от волюнтаризма. Никакой маркетолог не в состоянии сочинить единолично рабочий маркетинговый план.Не думаю также, что 'задачи, выполнение всего 10% от которых и есть самые смелые ожидания генерального от деятельности компании в след году' имеет смысл даже озвучивать. И тем более оценивать с точки зрения финансирования.

Менеджер, Москва

Александр, сегодня пятница и это была пятничная шутка. Но планы действительно разрабатывал. Даже на визитке было написано менеджер по маркетингу )) И ситуацию когда невыполнение плана на 10% это грандиозный успех - тоже наблюдал, но не в своих проектах, в своих проектах я стараюсь быть более отрезвляющим чем мотивирующим фактором)) в этой ситуации я повел бы себя как финансовый.

Менеджер, Москва

Сергей, Ваша идея мне кажется была полностью раскрыта в истории рассказанной вначале статьи. Трудно не согласится, что компания не может работать по плану маркетилога без учета финансовых аспектов таких как оборотный капитал, кредиты, выплаты по кредитам и т.д. На месте генерального - я бы заставил маркетилога подписать разработанный им план у руководителей всех подразделений компании включая финансового директора, это неизбежно добавило бы реализма плану маркетолога.Поэтому читая статью дальше я все больше и больше приходил в состояние растеренности. Мне было сложно понять как это раскрывает идею которую Вы уже на мой взгляд очень хорошо обозначили в истории.Конечно генеральный директор который так думает не более чем вымышленный персонаж. Те не менее, бывает что лучше поставить план выше чем поставить его ниже реалистичного. Например, поставив низкий план для продавца, который он может выполнить за полдня мы можем получить сонного и пассивного сотрудника, которому нечем заняться. А поставив завышенный, мы гарантируем его активность на весь месяц, год. Примерно такие соображения у меня были.

Генеральный директор, Ростов-на-Дону

неоднократно принимал участие в формировании стратегии развития на год и выработке под нее планов, в частности, плана реализации, связанного с планами затрат и инвестиций. Из своего опыта всегда предпочитаю иметь 3 базовых сценария и, соответственно, 3 плана:оптимистичныйреалистичный пессиместичный.До сотрудников (исполнителей всех уровней) довожу оптимистичный план. Сам расчитываю на реалистичный, пессимистичный нужен для того, чтобы понимать, где мы можем оказаться при самом худшем развитии ситуации и, соответственно, заблаговременно подготовитьс и подстраховаться. Как показывает практика, если ты хочешь, чтобы твоя компания заработала 1 рубль, план надо поставить 1,2 руб. =) План продаж должен быть напряженным, а соответсвующие службы должны понимать свое место и значение в достижении этого плана. Но, как было верно подмечено, прорыв в продажах практически никогда невозможен без дополнительных на то ресурсов. Если их нет, то уповать на волю случая и везения, или собственной ХАРИзмы - по крайней мере неконструктивно.

Адм. директор, Москва
Геннадий Христич пишет:Из своего опыта всегда предпочитаю иметь 3 базовых сценария и, соответственно, 3 плана: оптимистичный реалистичный пессиместичный.До сотрудников (исполнителей всех уровней) довожу оптимистичный план. Сам расчитываю на реалистичный, пессимистичный нужен для того, чтобы понимать, где мы можем оказаться при самом худшем развитии ситуации и, соответственно, заблаговременно подготовитьс и подстраховаться.
Геннадий, а как тогда Вы устанавливаете планы по продажам? На основе какого плана, оптимистичного или реалистичного?Странно как-то получается. Если до сотрудников доводится оптим. план, то планы по продажам д.б. рассчитаны невыполнимые. Может лучше доводить все три плана с рассчитанными показателями для каждого и ясными критериями, когда на какой переходить?
Генеральный директор, Ростов-на-Дону

Елена, я довожу именно оптимистичный план - план, который вполне достижим при напряженной работе и благоприятном стечении обстоятельств. Т.е. если в реалистичном плане объем выручки предсмотрен в размере 100 руб. (и эта цифра по большому счету соответсвует моим ожиданиям), то в оптимистичном я указываю 120 руб.разумеется, все цифры (и проценты, которые на основе их можно вычислить) очень условные и метода безумно упрощена...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.