Введение
Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании - меняться. Пока компания приносит прибыль и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам.
Низкая эффективность в бизнесе (как и скрытая болезнь) опасна тем, что во время кризиса она угрожает не только устойчивости, но и самому существованию компании. К тому же, мало кто любит закаляться, делать прививки и принимать профилактические меры. Первое, что приходит в голову во время недомогания, – принять аспирин (для компании - отказаться от инвестиционных проектов, сократить рекламу и часть сотрудников), чтобы убрать симптомы, зачастую не решая глубинные проблемы. Логика точечных, срочных мер во время острой фазы кризиса кажется вполне оправданной. Однако «симптоматическое лечение» приводит к тому, что, когда потребность в глубоких, структурных изменениях становится для всех очевидной, у компании не хватает ни ресурсов, ни времени на серьезные изменения.
Самое сложное, на мой взгляд, в управлении - это ориентация на потребности рынка (читай – клиента) и мотивация персонала. Сколько копий сломано в поисках идеальной системы мотивации, сколько статей написано, а эффективность персонала в России по-прежнему одна из самых низких в мире. Гуру менеджмента Питер Друкер в книге «Задачи менеджмента в XXI веке» предрекает прорыв в эффективности человеческого труда, что приведет к многократному сокращению числа работающих при возрастании эффективности предприятия. Сейчас 2009 год, и экономический кризис требует эффективного управления, но решением этой задачи в России могут похвастаться немногие компании. До кризиса рост зарплатных ожиданий был куда более быстрым, чем рост отдачи от сотрудников. Экономический кризис охладил перегретый рынок труда, и в это время руководителям целесообразно обратиться к опыту западных коллег в части повышения эффективности работы своего предприятия.
Первое, что приходит на ум руководителю во время кризиса, – оптимизировать затраты на фонд оплаты труда, то есть сократить, отправить в отпуска, уволить. Но, если вдуматься, основную ценность в бизнесе создают люди, их знания, навыки и таланты. Конкурентоспособность предприятия определяется ее сотрудниками. Причем большую ценность создают именно наиболее высокооплачиваемые («дорогие») сотрудники, а сэкономить много на низкооплачиваемых работниках вряд ли удастся. Ошибочно полагать, что талантливые и эффективные специалисты не смогут найти себе применение в меняющихся условиях. Они, пожалуй, быстрее других умеют адаптироваться и достигать личного успеха в новых ситуациях. Те компании, которые смогут быстро перестроиться под новые кризисные условия, смогут взять себе в штат высококвалифицированный персонал, попавший на рынок труда в результате бума сокращений. А при умелом руководстве талантливые сотрудники, несомненно, приведут компанию к лидерству на рынке. Итак, если вы в кризисной ситуации выбираете стратегию лидерства, тогда нужно сделать уверенный шаг в сторону изменений в бизнесе и повышения эффективности существующего персонала.
Взаимосвязь стратегии и эффективности компании
Успех и эффективность компании определяется тем, как быстро и какими ресурсами компания добивается своих стратегических целей. Систему мотивации в организации необходимо выстраивать с ориентацией на стратегические цели, которые стоят перед бизнесом, иначе такая система мотивации может принести только ущерб целостности и устойчивости предприятия. Поэтому, прежде чем выстраивать систему мотивации, необходимо определиться со стратегическими целями бизнеса. В ситуации кризиса основы стратегии - миссия организации, стратегическое видение – вряд ли подвергнутся серьезной коррективе, в то время как стратегические цели, скорее всего, придется пересмотреть. В зависимости от того, какие бизнес-возможности и угрозы руководство видит в кризисе, необходимо определить возможные сценарии развития экономической ситуации на предприятии, а затем сформировать новые бизнес-цели. Схематично взаимосвязь элементов формализованной стратегии можно представить следующим образом (на основе идей Д. Нортона и Р. Каплана в части построения сбалансированной системы показателей):
В этой статье мы рассмотрим два последних элемента реализации стратегии – выбор организационных показателей результативности и действия по достижению целей. Причем нас интересует именно то, как, используя формализованный подход в реализации стратегии, добиться повышения эффективности как персонала, так и работы всего предприятия в целом.
Насколько привлекательно для руководителя выглядит предложение повысить эффективность бизнеса на 10-30% за достаточно короткий период? Я предлагаю сделать небольшой расчет. В различных отраслях затраты на фонд оплаты труда варьируются от 20% до 60% от общих затрат. Эти затраты остаются одними из самых больших в бюджете практически любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики. Насколько может вырасти прибыль предприятия (даже в условиях кризиса), если эффективность ваших сотрудников вырастет в полтора-два раза (при тех же затратах на оплату труда выработка вырастет на 50-100%)? Более доступный ресурс с большим потенциалом отдачи, имеющийся в распоряжении руководителя, сложно представить. Тем не менее, управлять эффективностью персонала значительно сложнее, чем эффективностью финансов.
Высокая эффективность персонала на предприятии часто становится результатом длительной работы руководства компании по формированию на предприятии атмосферы результативного и продуктивного труда. Ключевой момент здесь - система мотивации, существующая на предприятии. Такая система включает в себя как материальные стимулы, так и элементы нематериального поощрения. Причем в условиях высокой конкуренции за трудовые ресурсы последние могут выходить на первый план. Тем не менее, заработная плата традиционно несет в себе ключевой стимулирующий эффект, а мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение. В сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно определяет его социальный статус, влияет на удовлетворенность работой и на личную мотивацию. Через заработную плату сотрудник может оценивать собственные производственные результаты в сравнении с коллегами. Именно поэтому при построении системы мотивации на предприятии необходимо серьезное внимание уделять механизмам материальной мотивации.
Каждый руководитель хоть раз в жизни решает для себя проблему повышения эффективности работы сотрудников. Если компания работает на рынке длительное время, наверняка в ней есть свои маленькие ноу-хау в сфере материальной мотивации персонала. Но мотивационные схемы зачастую ограничиваются сбытовыми подразделениями, а все остальные в лучшем случае получают бонусы по субъективному решению руководителя. Такая оценка при высокой загрузке топ-менеджеров вряд ли будет адекватной, а самое главное, регулярной. Мы можем эффективно управлять лишь тем, что можем достоверно измерить. Соответственно, первое, что необходимо сделать, – это найти адекватную оценку, систему координат для мотивационных схем. Обойтись исключительно объективными показателями при построении системы мотивации (продажи, прибыль, удовлетворенность клиентов) или только субъективными (соблюдение корпоративных стандартов, клиентоориентированность, дисциплинированность) невозможно. Такая система координат должна включать в себя наиболее значимые для бизнеса аспекты.
Построение системы мотивации, ориентированной на стратегию
Для руководителя любого уровня важно уметь связать цели бизнеса с трудовой мотивацией. Система материальной мотивации в этом случае станет тем механизмом, который поможет руководителю выделить, отметить успехи сотрудника, направив его усилия на достижение целей бизнеса.
Если рассматривать механизм материальной мотивации как элемент признания результатов работы сотрудника, то необходимо отказаться от идеи уравнивания оплаты труда сотрудников, имеющих различную квалификацию и продуктивность. Такой подход приводит к демотивации и снижает инициативу. В системе материальной мотивации должны найти свое место как постоянная (окладная) часть оплаты труда, так и нефиксированная часть, размер которой будет зависеть от производственных результатов. Важно, чтобы эта зависимость осталась очевидной не только для руководителя, но и для самого сотрудника, иначе непрозрачный подход в распределении бонусов по итогам работы вызовет недовольство в коллективе вместо роста производительности.
Вопросы мотивации, особенно материальной, - самые болезненные. Если руководитель примет решение об изменение системы оплаты, то высока вероятность, что он столкнется с сопротивлением и непониманием персонала. Вероятно, во время кризиса руководству будет легче аргументировать необходимость перестройки системы расчета заработной платы, чем в период стабильности или бурного роста. Кроме того, руководителю необходимо объяснять причины изменений, цели новой системы оплаты труда. Система мотивации, основанная на целях, - это система управления ожиданиями персонала. И задача руководства в том, чтобы эти ожидания были позитивными. Сотрудники должны быть ориентированы на получение финансового бонуса за высокую производительность.
Фиксированная часть оплаты труда (оклад) часто определяется уровнем квалификации сотрудника, стажем работы, его производственным потенциалом, в то время как нефиксированная часть (бонус) определяется результативностью в работе. Для создания системы координат при расчете финансового бонуса удобно использовать три основных показателя, описывающих результативность работы персонала:
- показатели на основе объективных данных (KPI – например, объем или доход от продаж, количество клиентов, коэффициент брака);
- показатели на основе субъективных данных (дисциплина, клиентоориентированность, внешний вид);
- показатель, отражающий реализацию запланированных мероприятий, выполнения поручений, выданных сотруднику с определенным заранее результатом.
Через эти показатели можно достаточно полно описать должностные обязанности сотрудника и оценить качество их исполнения.
Набор KPI у сотрудников может сильно отличаться в зависимости от набора функций, исполняемых ими. Показатели на основе объективных данных имеют обычно самый высокий вес в сравнении с другими показателями. Значимость таких показателей можно менять в зависимости от изменения приоритетов на рынке и стратегических приоритетов самой компании, в этом случае необходимо просто поменять вес показателя. Объективные данные по большинству показателей легко получить из современных автоматизированных учетных систем. В них могут храниться как данные по объемам (марже, прибыли) продаж, так и другая финансовая и нефинансовая информация.
Показатели результативности необходимо выбрать из четырех основных областей мониторинга деятельности предприятия:
1. Финансовые показатели. Источником для финансовых данных может стать как система бухгалтерского учета, так и автоматизированная система бюджетного управления.
2. Показатели по рынку и клиентам. CRM-система, внедренная на предприятии, может предоставить данные по клиентам максимально полно, кроме того, внедрение самой CRM-системы будет значимым шагом в повышении эффективности работы отдела продаж и маркетинга. Без такой системы оценить эффективность маркетинговых усилий крайне затруднительно.
3. Внутренние процессы. Внедренная система менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO предполагает измерение показателей по производственным процессам в компании. Их целесообразно использовать при составлении матрицы эффективности сотрудников.
4. Сотрудники и инфраструктура. Здесь может прийти на помощь автоматизированная система управления персоналом. Вести учет уровня компетенций сотрудников можно и на бумаге, но вот оценивать эти данные в динамике будет уже сложно.
Выбор показателей для оценки результативности сотрудников – задача творческая, но, определяя набор таких показателей, необходимо ориентироваться на формализованную стратегию и состав организационных целей, поставленных в ее рамках.
Отдельный элемент в системе оценки результативности сотрудника - выполнение им поручений и задач, поставленных руководством. Такие задачи формулируются в рамках имеющихся целей, но имеют собственную значимость. Важно распределить приоритеты между этими задачами и установить критерии их выполнения. По итогам рабочего периода сотрудник, отвечающий за контроль выполнения задач, указывает, какие из них выполнены, а какие - нет. С учетом веса и количества выполненных задач, рассчитывается итоговый показатель, который влияет на общую результативность сотрудника.
Третья группа критериев, на основании которых происходит оценка эффективности работы сотрудника, - субъективные критерии: соблюдение процессуальных ограничений и периодических процедур, а также соответствие работы сотрудников ожиданиям со стороны «внутренних клиентов». Такие субъективные оценки будем называть процессуальными или корпоративными стандартами. Для однозначного понимания требований, которые предъявляются к таким стандартам, необходимо подробно описать эти требования и критерии оценок по ним.
Все три группы показателей объединяются в единую матрицу, через которую планируется и оценивается результативность каждого сотрудника.
Использование автоматизированных инструментов в управлении результативностью
С одной стороны, серьезной задачей при формировании системы мотивации будет правильный выбор показателей результативности, а с другой - необходимость обеспечить актуальность состояния всех показателей в течение длительного времени. Добиться этого без автоматизированной системы крайне сложно. Без автоматизации придется использовать лишь те показатели, которые мы можем посчитать вручную, либо заменить объективные данные субъективной оценкой, что для системы мотивации часто неприемлемо. Например, вместо того чтобы постоянно оценивать удовлетворенность клиентов по нескольким критериям (например, удовлетворенность товаром, сервисом, уровнем квалификации продавца) и сохранять эти данные для дальнейшего анализа, мы можем подменить это субъективной оценкой степени «клиентоориентированности» продавца со стороны руководителя. Но доверие персонала к системе мотивации, построенной на субъективных оценках руководства, будет низким. В любом случае, для того чтобы подобрать корректные показатели оценки эффективности сотрудника, без большой выборки данных не обойтись. Иногда очень удобно для проверки правильности состава показателей взять в ретроспективе несколько периодов работы и посчитать, какая эффективность была у сотрудника за этот период. Другой аргумент в пользу автоматизированной системы заключается в том, что она обеспечивает регулярность сбора данных и их анализа. Очень важно, чтобы оценки, отслеживание показателей и учет выполнения задач делались с заранее определенной периодичностью, иначе «забывчивость» персонала может похоронить любые амбициозные планы руководства. Неотвратимость подведения итогов должна войти в практику оперативной работы сотрудника и руководителя. Делать такое без автоматизированной системы сложно. Для этого пришлось бы выделять целую группу сотрудников, ответственных за сбор показателей их хранение и анализ, но тут без задержек и человеческого фактора не обойтись. Поэтому единственный верный путь - автоматизация сбора и хранения показателей, учета субъективных оценок и расчета самого бонуса.
Рассмотрим, как эту систему можно применить на практике, описав показатели эффективности менеджера по работе с клиентами (менеджера по продажам):
Рисунок 2 Автоматизированная система управления по целям
На приведенном рисунке видно, как можно с использованием автоматизированной системы собирать, хранить и анализировать показатели. С левой стороны представлен иерархический список сотрудников предприятия в привязке к организационной структуре. С помощью него можно легко выбирать инетерсующий объект управления (должность с назначенным на нее сотрудником) для анализа достижения показателей. В верхней центральной части на закладках представлены наборы показателей с плановыми и фактическими данными, а в нижней части экрана формируется динамический отчет, с помощью которого можно видеть изменение показателей во времени.
Рассмотрим теперь матрицу менеджера по продажам в другом представлении, где можно видеть смарт-задачи и стандарты сотрудника.
Рисунок 3 Матрица показателей менеджера по продажам
Наиболее важные показатели для должности получают самый большой вес в матрице, так, в приведенном примере основной показатель - это маржа от продажи. Кроме того, у этой должности определены такие показатели как количество новых клиентов, привлеченных в соответствии со специализацией менеджера, удовлетворенность клиентов (на основе оценки), а также количество полученных контактов на открытых мероприятиях (например, на выставках). Кроме того, у продавца есть задачи: получение отзывов от клиентов по выполненной работе, разбор жалоб, проведение презентации нового продукта коллегам и так далее. В качестве набора показателей, оцениваемых с использованием субъективного подхода, выделены стандарты «работа по сбору и хранению документации» и «клиентоориентированность».
После того как в системе будут собраны данные по объективным показателям, руководитель или сотрудник, на которого возложена соответствующая функция, отмечает факт выполнения каждой задачи и производит ее оценку по субъективным показателям. В качестве итога по каждому сотруднику рассчитывается в процентах коэффициент его эффективности. На основе заранее определенного алгоритма рассчитывается размер финансового бонуса. Условием получения бонуса может быть, например, такое правило: «При эффективности менее 60% - отсутствие премии, при эффективности от 60% до 75% размер бонуса будет 50%, а при эффективности более 95% сотрудник получит бонус размере 100%». Вот как может выглядеть в автоматизированной системе матрица распределения КПД и размера премии для сотрудника бухгалтерии:
Рисунок 4 Задание алгоритма расчета премии
Таким образом мы получаем объективный показатель эффективности сотрудника - рассчитанный математически коэффициент на основе запланированных целевых ориентиров, которые были известны сотруднику заранее и к которым он был готов психологически. Это своего рода мини-контракт на получение определенных результатов, который руководитель ежемесячно/ежеквартально заключает со своими сотрудниками. При достижении обозначенных показателей сотрудник будет вознагражден, при значительном недовыполнении – может возникнуть вопрос об увольнении. К тому же, в меняющейся ситуации на рынке можно легко убирать и добавлять показатели, менять размер целевых значений, их веса. Это позволит компании быть гораздо более динамичной и управляемой. Кроме того, сотрудники будут внимательно следить за тем набором показателей, который будет лежать в основе расчета их финансового бонуса, и соответственно выстраивать свои действия для получения максимального результата.
Немаловажный элемент системы мотивации на предприятии - нематериальные стимулы. Один из них - рейтинг, с помощью которого можно определить наиболее успешных и отстающих сотрудников. Имея рассчитанные показатели эффективности, руководитель может составить рейтинг без больших затрат времени:
Рисунок 5 Автоматизированный расчет рейтинга сотрудников
Рекомендации по внедрению системы управления по целям
Задумываясь о внедрении на предприятии системы мотивации, основанной на достижении целевых показателей, большинство руководителей начинает сомневаться в ее жизнеспособности. Увы, часть из них окажется права. Есть несколько значимых факторов, от которых зависит, действительно ли такая система будет работать на предприятии длительное время:
- поддержка системы со стороны первого лица предприятия, которое определяет стратегию бизнеса: собственника или топ-менеджера. Без него эта система в лучшем случае останется на бумаге. Воля и последовательность руководителя будут многократно вознаграждены в виде роста бизнес-показателей и улучшения взаимоотношений между персоналом и менеджментом, которые появятся, когда система реально начнет функционировать.
- готовность персонала к изменениям. Руководителю нужно объективно оценить насколько своевременными будут организационные изменения на предприятии. Кризис поставил многие компании в жесткие условия выживания. Нужно признать, большая часть персонала охотнее воспримет изменение системы оплаты труда, чем перспективу потерять свои рабочие места. Поэтому при правильно выбранном векторе организационных изменений можно получить необходимый в существующих условиях кризиса рост производительности труда.
- наличие инструмента, который будет поддерживать эту систему в рабочем состоянии. При всем богатстве выбора систем автоматизации более доступной платформы для малого, среднего бизнеса, чем 1С:Предприятие 8, найти сложно. На этой платформе уже реализован функционал CRM, оперативного учета и бюджетирования, есть и программный продукт для внедрения системы мотивации, примеры использования которой приведены выше.
- участие персонала в изменениях. Внедрение управления по целям имеет смысл начинать с обучения руководителей и персонала. Без обучения технологии постановки целей и оценки результатов невозможно будет донести тот безусловный рационализм, который заложен в этой технологии. Кроме того, необходимо проводить разъяснительную работу с сотрудниками, показывая преимущества системы мотивации, ориентированной на результат. Пожалуй, из всех доступных это самая «человечная» система мотивации, которая может быть внедрена без значительных кадровых и структурных изменений.
Внедрение новой системы мотивации - не панацея для любого предприятия, и решение о целесообразности ее внедрения должен принимать собственник или руководитель. Но нужно признать, что повышение эффективности персонала – задача, которая может принести значительную отдачу для бизнеса уже в ближайшей перспективе. Создание системы управления по целям поможет руководителям не только определиться с приоритетами бизнеса, но и донести до сотрудников задачи, значимые для компании в непростых экономических условиях.
Александр, уж простите, вчитываться не стал - тошнит от всего этого. Мое мнение устойчиво: монетарной МОТИВАЦИИ не существует. Есть материальное стимулирование, древнее, как мир - кнут и пряник. Мотивацией можно очень опосредованно считать реакцию объекта стимулирования на конно-кондитерские воздействия. Никто более кратко и емко не сформулировал вопрос мотивации, чем господин О'Генри: Дело не в дороге, которую мы выбираем; то, что внутри нас, заставляет нас выбирать дорогу. Поэтому строить заумные схемы и матрицы, исходя из СВОИХ представлений, и никоим образом не поковырявшись в мозговых протуберанцах подопытных - дело малоперспективное, скорее - безнадежное.Что касается статьи - даже беглый взгляд споткнулся о некоторые вещи. Все начинается сверху, с головы. И если миссия организации, по Вашему мнению, отвечает на вопрос 'Почему мы существуем?', то дальше вопросов просто быть не может, в том числе и к мотивации, хоть осуществляемой ногами. Так как ответ на этот миссианский вопрос один - Потому что такая блажь пришла в голову затейнику этого существования, то бишь, владельцу бизнеса. И дальше будет все в соответствии с его иллюзиями и хотелками. И влиять на это измотивированный до безобразия персонал никоим образом не в состоянии: что-то внутри первого затейника заставляет его выписывать стратегические зигзаги в пространстве. Миссия, уважаемый Александр, определяет смысл существования объекта с точки зрения надсистемы, окружающей среды, и, следовательно, отвечает на вопрос - Зачем мы существуем? Тогда и в изображенном Вами дереве все обретает совершенно иной смысл.Второе, что мне бросилось в глаза, и всегда веселит меня до истерики - это привязка фиксированной и бонусной частей к ЧЕМУ-ТО. Потому что глюки кроются не в 'правильном' распределении этих частей по ФОТу. А в формализации функционала должностных позиций. Если функционал прописан грамотно и вдумчиво, то все достаточно просто. За выполнение его и платится фикс. Ради Бога, если и там есть возможность проставить контрольные точки и задать показатели выполнения, а это легко берется из процессного контроллинга, если процессы формализованы, то это замечательно, можно рулить уже и фиксированной составляющей, карая и подкармливая сотрудника. А вот все, что в функционале ведет напрямую к достижению стратегических показателей или наиболее значимо влияет на них, да плюс все то, что сверх функционала - проекты, поручения, мероприятия и проч., вот это и имеет смысл выводить в бонусные части оплаты. При этом ничего более СУБЪЕКТИВНОГО, как 'взвешивание' показателей, я, признаюсь, в жизни не встречал.Ну, и третье. Так у меня глаза настроены, что я неизбежно в текстах спотыкаюсь о термин 'эффективность'. Александр, спасибо, Вы меня порадовали особо! Из контекста я сужу, что речь идет об эффективности как степени достижения целей? Ура! Есть от чего зайтись в экстазе. На некий процент реализованная цель дает некую добавку к зарплате? Целей своих мы не достигли, такие у нас цели, что их можно на 50-60-90 процентов достигать, и стратегию мы реализовали лишь на Х%, не попав никуда и ничего не достигнув. Но при этом все неплохо заработали, даже с премиями, все довольны, всем хорошо. Потому что миссия у нас - ПОЧЕМУ мы существуем! Потому что у нас все хорошо, и не звоните сюда больше!..
Уважаемые участники Сообщества, крайне удивлен статьей и дискуссией :( Вот лишь часть вопросов, которые задаю вам: 1. Неужели не надоело путать такие основополагающие для управления понятия как эффективность и результативность? Мало того, что горе-переводчики, дабы создать новый фетиш, несколько лет назад перевели KPI, как 'ключевые показатели эффективности', тогда как они являются 'ключевыми показателями производительности', так еще и в контексте статьи периодически эффективность подменяется результативностью. Результатом подобного «сюрприза» для практиков оказалось очередное разочарование в «новой» теории и продолжающиеся до сих пор неуклюжие попытки выжать из системы KPI возможности управления эффективностью. Не по статусу, господа, не по статусу. Это лишь система план-фактного контроля на тактическом и оперативном уровнях. Переход же на уровень управления эффективностью подразумевает и то, что мы начинаем оперировать еще и категориями перспектив, упущенных возможностей, стратегических активов, потенциала. Трудно измеримо? Да! Но придется измерять. 2. Не нужно ли вспомнить, что не существует ни материальной, ни моральной мотивации. Существует просто МОТИВАЦИЯ. Материальным же или моральным может быть СТИМУЛИРОВАНИЕ. Если говорить о мотивации не как о состоянии готовности к действиям, а как о процессе создания или корректировки мотивов, то это точно не о бизнесе. Это о психологии, религии, педагогике. Для бизнеса же давайте говорить о бизнесе. А значит, о стимулировании, как системе инструментов и действий по активизации нужных нам (менеджерам) мотивов. 3. Почему многие стремятся к так называемой «объективной оценке результатов труда» на основе сухих цифр оперативных отчетов? Кто-то отменял норму управляемости? Что менеджеры перешли на уровень работы с 7-9 прямых подчиненных на 70-90? Управление предполагает постоянный контакт руководителя и подчиненного. А значит он (руководитель) всегда должен быть в курсе качества и вклада его подчиненного в общий процесс. И нет ничего ценнее, чем общее понимание руководителем и его непосредственным подчиненным вклада и эквивалента в виде оплаты за этот вклад. Замен сложных по определению коммуникаций на механический расчет показателей – это ключ к ДЕМОТИВАЦИИ! Внутри бизнеса ранжирование по категориям разрушает – особый поклон господам Эдварду Демингу и Стивену Кови, вторящему ему, за популяризацию идеи отмены всяческого ранжирования и конкуренции внутри бизнеса.Ключ к мотивированному и эффективному персоналу лежит в сфере управления эффективностью бизнеса, а в сфере управления результативностью лежит лишь ключ к производительности труда. Разница между этими сферами, как разница между сельским хозяйством и собирательством. ;) Простите, возможно, за резкий тон, но, глубоко уверен, что для профессионального сообщества, важно быть не просто мыслящими, но мыслящими структурировано и с опорой на фундаментальные знания. 8)
[b]Антон Язовских,[/b] И к кому конкретно обращен сей гневный спич :?: :?: :|
Подобная система ''мотивации'' встречается очень часто. И наиболее слабое место в ней это соотношение оклад/бонус. При большой доле бонуса нет стабильной зарплаты и сотрудник всегда будет искать компанию где можно получать примерно такую же зарплату стабильно. При маленькой доле бонуса сотрудник не стремится его получать, а воспринимает как приятное дополнение к зарплате. Следующее слабое место заключается в том, что сотрудники крайне негативно воспринимают измение цифр в расчете бонусов, это воспринимается как изменение условий оплаты. А такая необходимость всегда возникает в растущем бизнесе, так как выставив бонусы для мотивации в период спада, вы через год обнаруживаете что у вас самые дорогие сотрудники при тех же результатах, что и у конкурентов. И ещё насчет объективности: я категорически не хочу платить бонусы сотруднику который делает только ту работу которая влият на бонус, и больше не делает ничего, перекладывая ''невыгодную'' работу на коллег.
А расчет любого бонуса дело не сложное, гораздо трудне добиться чтобы бонус хоть на что-то мотивировал.