Надежда Бурлакова: Искусство войны или наука выживания. Не-секреты менеджмента

Надежда Бурлакова

Оптимизации, минимизации, бизнес-стратегии – подобные понятия в условиях «новой экономики» стали темой не только на планерках топ-менеджеров, но и модным поводом для общения. Вопрос «А вы как оптимизируетесь?» практически заменил в бизнес-сообществе стандартное: «Как дела?».

Общаясь с десятками владельцев и управляющих директоров известных компаний в Екатеринбурге, мы решили определиться с понятиями и провести собственное «расследование» на тему развития бизнеса. Какую стратегию выбирает предприятие? Какие проблемы существуют? Какие задачи ставят перед собой управленцы?

В период с 6 по 23 апреля 2009 г. были опрошены руководители предприятий, заместители разного уровня-директора по развитию и управлению персоналом, владельцы 23 средних и малых предприятий Екатеринбурга (количество персонала – от 20 до 1500 чел.).

Есть ли у вас стратегия?

Один из ключевых вопросов нашего исследования – наличие стратегии развития предприятия. И уже на этом вопросе выяснилась совершенно уникальная вещь! Оказывается, многие, даже вполне успешные, бизнесы не имеют стратегии своего развития. Цитирую директора компании 8 ОМ, Сергея Тарасенко:

«Стратегии развития как документа пока нет, есть определенные планы развития и представления о том «как должно быть». Но сейчас компания приспосабливается к текущей ситуации, к тому, что требует рынок, с учетом того, что может компания предложить на этом рынке.

Но мы не слепо следуем за предпочтениями заказчиков. С учетом наших принципов работы, ставя во главу угла качество, надежность и функциональность предлагаемых решений, удобство использования, и только потом стоимость.

В противном случае, при улучшении экономической ситуации в мире восстановить годами создававшийся образ высокотехнологичной компании восстановить будет невозможно. Но это скорее из области философии Компании, нежели стратегии».

И еще один пример «отсутствующей стратегии». Компания «Профидент», директор Марина Зотова: «Сейчас задача не стратегии прописывать, а сохранить компанию на рынке».

Открыв словарь Брокгауза и Ефрона, ищем слово: «Стратегия - это наука об искусном, ведущем к успеху и победе ведении войны, заключает в себе основы учений о подготовке армии, о планируемом передвижении войск, расположении и мобилизации; учение о составлении плана войны сообразно с известными условиями и знанием сил противника».

Комментарий эксперта

Ромашов Владимир Владимирович, директор РЦ МИМ «ЛИНК»:

«Конечно, можно в своем мирном бизнесе пользоваться военной терминологией и пытаться «захватывать», «уничтожать», «расчленять» и т.д.

Но когда мы попадаем в условия полной конкуренции, то эти термины перестают работать как классические постулаты стратегий из 70-80-х годов ХХ века. Не лучше ли определиться со стратегией как с «образом действий, которых придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели».

Сложно? Давайте проще – стратегия отвечает на вопрос – зачем и куда мы идем.

И если вдуматься – стратегия есть у любого предприятия. Как минимум – это стратегия выживания. И тактические задачи типа «сохранить персонал, репутацию», или «быстро реагировать на запросы рынка» вполне встраиваются в классическое понимание термина «стратегия».

«И что?», спросит внимательный читатель. Понятно, что если никуда не идти, то никуда и не попадешь.

А то, что опыт показал – мало просто понимать, куда ты идешь. Финансовый результат деятельности компании напрямую зависит от степени формализации стратегических планов компании.

Илья Плютов, директор по развитию УК «Металлинвест»: «Каждый процесс должен быть описан и формализован – это однозначно, потому что тогда компания становится управляемой. И собственнику, и топ-менедженту в компании должно быть понятно, кто за что отвечает и какой результат планируется. Самое главное – все это в итоге влияет на чистую прибыль предприятия».

Кроме этого, крайне важна информированность каждого сотрудника обо всех стандартах предприятия.

Сегодня же исследование показало, что А) стратегия может быть только в голове у владельца или Б) транслируется только на уровень топ-менеджеров.

Редкий случай В), когда каждый сотрудник компании, вплоть до аутсорсингового сисадмина, расскажет вам, для чего существует эта компания.

Где болит?

Итак, что же нам рассказали представители бизнеса о своих проблемах и задачах?

Практически каждая беседа логически приводила к пресловутому человеческому фактору.

На уровне владельца компании – к сожалению, даже если в компании уже есть директор по развитию и прописаны стратегия и бизнес-процессы, бывает, что именно собственник инициирует процесс изменения по принципу «А я хочу теперь ТАК!». Топ-менеджмент грустно улыбается и делает именно ТАК.

На уровне персонала – и топы, и среднее звено, и исполнители часто включают функцию «сопротивление изменениям». Не знаете такую? А зря. По мнению психологов, каждому человеку в той или иной мере свойственно это самое сопротивление. Но люди разумные и квалифицированные могут преодолеть свое стремление к стабильности, а некоторые, увы, нет. Таких или учат, или увольняют. В случае безуспешного обучения – тоже увольняют. Так что рекомендуем – не сопротивляться!

Клиника «Линлайн», собственник Юлия Франгулова: «В любом случае, всегда человеческий фактор стоит на первом месте. Люди – это главное, от них все зависит. И либо персонал растет вместе с предприятием, либо стоит на месте. И тогда с ним надо расставаться».

Также очень важны личные качества персонала, особенно среднего и высшего звена.

Компания «Марко Поло», руководитель отдела персонала Альбина Бажина: «От того, насколько человек занимает активную жизненную позицию, насколько человек знаком с экономическими правилами развития своего бизнеса, от того, как он умеет общаться с людьми, от того, как он умеет ставить своим подчиненным задачи, а потом проконтролировать выполнение этих задач, зависит финансовый успех того или иного подразделения».

Человеческий фактор напрямую влияет на эффективность предприятия, на его успех и прибыль. И работа с этим фактором может быть реализована в нескольких формах.

«Добрая мама» или «фабрика»

Отвлечемся от лирики, поговорим конкретно. В результате нашего исследования четко оформились четыре концепции, своеобразные парадигмы управления на предприятиях.

I. Вся власть – владельцу!

Помните человеческий фактор на уровне владельцев? В этой парадигме он реализуется в полной мере. К слову, пока предприятие остается на уровне малого бизнеса, и все компетенции подконтрольны владельцу – успех этого бизнеса практически гарантируется харизмой создателя и одновременно управляющего.

Но, как только в организации начинает проявляться групповая динамика, для чего в некоторых случаях достаточно и 70 человек, и между владельцем и исполнителями появляется «среднее звено» - начинается игра в глухие телефончики. И на этом этапе без передачи полномочий некоему исполнительному директору работать становится намного сложнее. Как правило, именно на этом этапе на предприятии начинают описываться бизнес-процессы и создаваться формализованные стратегии. К сожалению, опять же по результатам исследования и опыту, без появления формализованных планов судьба у такого предприятия может быть уже не такой успешной. Как говорят классики менеджмента, процесс закономерный.

Комментарий эксперта:

Ромашов Владимир Владимирович, директор РЦ МИМ «ЛИНК»:

Любая организация в своем развитии проходит определенные стадии. Ничего неестественного нет в том, что подавляющее число новых бизнесов находятся в стадии полной централизации власти. При этом масштабы и направленность бизнесов имеют малое значение. Однако, для каждой стадии развития организации есть свои законы внутреннего взаимодействия. И как в отношении любых законов, о них нужно не только знать, но и соблюдать!

Добрая мама всегда поможет

Особенно часто такую парадигму демонстрируют руководители отделов персонала. Что вполне объяснимо – в работу с персоналом идут люди, как правило, закончившие факультет психологии и очень любящие других людей. Точка зрения превосходная – но только не для эффективности бизнеса.

Забота о сотрудниках, постоянные программы лояльности хороши, но только в комплексе с четким функционалом. Если же предприятие становится «доброй мамой» для своих сотрудников – то недалеко до страшной встречи с профсоюзом. Большинство собственников бизнеса поймет, о чем идет речь.

Позитивный пример высокой степени уважения к своим сотрудникам и ответной лояльности показывает компания «ТОМ-УПИ»:

Елена Чикунова, руководитель службы персонала: «Наши программы по работе с персоналом включают множество интересных пунктов. Например, реализовано своеобразное бюро добрых услуг - сотрудники отдела персонала помогают решать сотрудникам организационные и бытовые проблемы. Например, организовать ремонт бытовой техники силами внутренней сервисной службы, ремонт и настройку домашнего компьютера силами сисадмина. Для тех, кто обращается за помощью – это экономия денег и избавление от хлопот по поиску и доставке сломавшейся вещи, а для тех, кто ремонтирует – возможность дополнительного заработка. Также служба персонала поможет найти репетитора для ребенка, организовать оплату штрафов ГИБДД и пр.

На общем сервере создан файл, куда каждый может добавить список своих дисконтных карт – и если кому-то нужно сделать покупку, он берет дисконтную карту – в итоге покупка со скидкой, а владельцу – накопление бонусов. То есть среди функций отдела персонала – своеобразные организационные услуги. И в ситуации, когда мы были вынуждены секвестировать соц. пакет, «Бюро добрых услуг» помогло нам сохранить лояльность персонала.

II. Фабрика, и каждый человек – винтик

Противоположность «Маме», представляет собой модель конвейера. Благодаря квалификации и профессионализму управляющих, на предприятии описаны все бизнес-процессы. Для каждого сотрудника в системе установлено свое место, удалены дублирующие функции, введены понятия ценных конечных продуктов для каждой категории персонала, и если у кого-то такого продукта нет – сотрудника не будет также.

Предприятие в едином порыве движется в соответствии со своими целями на полях бизнеса, пишет стратегии конкурентных войн и освоения территории… Пафосно?

Оно того стоит. Вариант «фабрики» показывает свою ценность в виде управляемости и хороших перспектив в плане экономического результата. Мечта владельца!

Компания «Металлинвест», директор по развитию Илья Плютов:«Сначала, больше трех лет назад, мы формализовали все бизнес-процессы предприятия, выделили субъект управления. В нашем случае это управляющая компания. Затем определили объекты управления – это региональные дистрибьюторы. Была разработана типовая организационная структура, типовые бизнес-процессы регионального дистрибьютора. Сейчас они у нас идентичны у всех 20 региональных дистрибьюторов. После того, как это было определено, начали выстраивать взаимосвязи между субъектом и объектом управления. Сейчас налажена четкая взаимосвязь, анализ управления всеми этими процессами. Вся система формализована и работает как часы».

Но подводные камни есть и тут. Человеческий фактор…

Среди многих особенностей психики есть и потребность в самореализации, в развитии. А фабрика-конвейер устанавливает для каждого четкое место в системе. И отклонения недопустимы.

Руководитель учебного центра компании «Металлинвест», Анна Бурухина:

«Люди на местах – больше исполнители, чем творческие личности. Но директорам региональных дистрибьюторов нужно больше гибкости и ответственности в управлении всех бизнес процессов на местах. Следовательно, по моему мнению, директора региональных дистрибьюторов должны активно внедряться в разработку, в трансляцию своих нововведений, учитывая особенности своего рынка и принципы работы, как компании, так и свои».

Вполне понятно, что построение жесткой системы требует много сил и времени, и заниматься при этом вопросами самореализации персонала кажется многим владельцам и управляющим слишком накладным.

Комментарий эксперта:

Ромашов Владимир Владимирович, директор РЦ МИМ «ЛИНК»:

«Из физики известно – опираться можно только на то, что сопротивляется! В организационной деятельности эта аксиома также справедлива, но часто игнорируется. А напрасно. В менеджменте есть такой термин – назову по-русски – «поперечное» мышление, которым обладают люди «не такие как все», идущие против течения.

Альтернативные точки зрения, особенно высказанные в прямой форме, никому не нравятся, но воспринимать их любой руководитель просто обязан – это хороший сигнал насторожиться, и внимательнее присмотреться к предмету обсуждения».

Человек – личность – функция

Немного длинное название для одной из работающих парадигм, тем не менее, отражающее суть.

Куда и зачем идет предприятие? Знает владелец, знают управляющие, знает весь персонал компании. Бизнес-процессы прописаны – от адаптации нового сотрудника до планового повышения управленческой квалификации, причем для каждого подразделения предприятия. Планы и задачи предприятия своевременно доносятся до каждого сотрудника.

То есть, описана ВСЯ структура и функции предприятия, но при этом каждый сотрудник – ценность (улыбнемся – при такой системе только инвестиции в знания сотрудника действительная ценность, которая быстро окупается при грамотном использовании). Такое предприятие практически не зависит от ситуации на рынке.

Приведем пример компании «Воздух», респондент – управляющий директор подразделения «Торговля» Алексей Чистяков:

«Три года назад мы создали вертикальную структуру компании, она прописана и известна всем сотрудникам. Тем не менее, организационная структура компании может меняться и меняется под запросы общества и запросы рынка. Сейчас компания стала более управляемой, и сбалансированной в плане организационной структуры.

Кроме этого, центр принятия решений стал коллегиальным. Общее собрание участников – это руководители локальных подразделений и их помощники. Возникает проблема – мы ищем пути ее решения. Сотрудники принимают участие в оперативном и тактическом планировании, что положительно влияет на их вовлеченность в процесс и результат. При этом любое решение контролируемо с момента его принятия до исполнения. Раньше этого не
было. Теперь все решения исполняются».

Комментарий эксперта:

Ромашов Владимир Владимирович, директор РЦ МИМ «ЛИНК»:

«Возиться» с работниками хорошо в условиях экономического благоденствия, а рассматривать персонал как «элементы к машинам» хорошо в условиях кризиса и избытка человеческих ресурсов на рынке труда, но опасно стратегически, т.к. известность компании как «система для выжимания пота» в период выхода из кризиса создаст предприятию незавидную репутацию. Нужен баланс, но он не может быть сформирован без грамотного менеджмента. Управление человеческими ресурсами – это особая квалификационная характеристика менеджмента!»

И вот на этом пункте мы и столкнулись снова с сочетанием «Человеческий фактор». Большинство из опрошенных компаний, на которых, увы, используются парадигмы I, II, или III, даже при желании изменений, уверены - построение системы IV занимает много времени и дорого стоит.

Согласны. А сколько стоит весь ваш бизнес? А как стать лучшими на своем рынке?

Чтобы получить ответы, нужны и время, и деньги. Но это не главный ресурс. Главное, как показал опыт, и говорят все учебники (приятно находить подтверждение истин на практике, согласны?) - это квалификация управляющих.

Комментарий эксперта:

Ромашов Владимир Владимирович, директор РЦ МИМ «ЛИНК»:

«В реальности построение такой системы не так уж и дорого, если говорить о системной деятельности, направленной на долгосрочное существование.

Мало того, результат инвестиций в персонал можно оценить в реальных цифрах, и любая грамотная консалтинговая компания предоставит Вам плановые расчеты и сравнит их с фактом при итоговой оценке своей деятельности.

Собственнику проще принять точку зрения, что затраты на персонал – это не расходы, а инвестиции. И нужно отдавать себе отчет в том, что управленческая квалификация наемного директора напрямую отражается на всех показателях деятельности предприятия».

Резюме

Итак, наше исследование далеко не завершено. Чтобы создать целостную картину, достойную войти в учебники, мы продолжим изучение действующих бизнесов.

Но даже такой небольшой объем выборки позволил нам отследить направления движения. Каждое предприятие выбирает свой путь. В общих чертах эти пути могут быть схожи, и сведены к парадигмам, описанным выше.

И каждый собственник или наемный директор имеет право выбора – в рамках какой стратегии двигаться.

Как показало наше исследование, прописные истины менеджмента продолжают работать. Стратегии, о которых пишут в учебниках, реализуются предприятиями на практике.

Мало того, классики менеджмента на практике проверили и доказали экономическую целесообразность тех или иных действий. И теперь каждый может выбрать – на себе проверять законы экономики, или пойти учиться. Рынок образовательных услуг в сфере управления в Екатеринбурге развит достаточно хорошо, но это – уже тема следующего исследования.

Только факты*

1. В рамках оптимизации бизнес-процесса одна из опрошенных компаний в 2006 г. значительно сократила количество персонала. Причина - при оформлении должностных инструкций, являющихся обязательной частью стандарта развития организации, были выявлены дублирующие функции, функции, которые «не приносят денег, не помогают создавать наш продукт, не помогают обслуживать его». Соответственно изменилась структура организации, она стала более четкой, жесткой, и количество сотрудников уменьшилось на 20%. С октября 2008 г. до сегодняшнего дня в компании не уволено ни одного сотрудника.

2. Бизнес-процесс описан, но не внедрен в деятельность; формализованного стандарта стратегического развития не существует – вот практически обязательные составляющие «неуспеха» бизнеса. Предприятия, на которых только сейчас происходит процесс «антикризисной оптимизации» бизнес-функций, сокращают свои штаты на 25-40% (процент уменьшения количества персонала с октября 2008 г. до апреля 2009 г.).

3. Среди опрошенных компаний более успешными оказались те (имею в виду экономическую эффективность бизнеса в нынешних «кризисных» условиях), в которых «оптимизация» и собственно описание бизнес-процессов прошли в «докризисное» время.

4. Большинство (порядка 13) компаний, особенно отказавшиеся от участия в исследовании, причиной отказа называют «банкротимся», «нас покупают», «реструктурируемся». При этом ясно просматриваются тенденция информационной закрытости именно тех компаний, в которых дела сейчас идут очень тяжело. Пожелаем им удачи!

* факты описаны на основании примеров опрошенных компаний.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Большинство профессионалов довольны работой с коучами

62% сотрудников прорабатывают с коучем личную эффективность, 30% решают карьерные вопросы.

Каждый пятый россиянин планирует стать айтишником в 2022 году

В топ-3 специалистов, которые к началу опроса прошли переобучение для работы в сфере IT, попали экономисты, менеджеры и аналитики. 

Завершился региональный этап Всероссийского конкурса молодых IT-предпринимателей

В общей сложности среди участников конкурса 833 команды из 212 образовательных организаций.

Две трети работодателей увеличили за последний год количество временных сотрудников

Многие сотрудники стали выбирать проектную или временную занятость.