Ошибки топ-менеджеров при управлении персоналом

Ошибаются все. Одни ошибки стоят дорого, другие не очень. Некоторые из них досадны и непозволительны, другие вполне можно пережить. Управленческие ошибки должны нивелироваться продуманными системами управления, например управления персоналом. Но одними ли системами все ограничивается? О том, какова цена просчетов топ-менеджеров при управлении персоналом и как их избежать, рассказала генеральный директор группы компаний РАУ «Бизнес по уму! Технологии развития бизнеса» Татьяна Павличенко на встрече в Дискуссионном клубе Executive.ru в Москве. Для тех, кто не смог приехать в клуб, мы публикуем ее статью и фрагмент выступления.

Кто на самом деле управляет персоналом?

Допустим, вы, будучи владельцем и генеральным директором крупного производственного предприятия, узнаете о конференции по управлению персоналом. Кому вы делегируете посетить ее? Скорее всего, директору по персоналу, что вполне логично, так как именно директор по персоналу должен повышать профессиональную квалификацию в области управления персоналом. Посетил ваш сотрудник конференцию, узнал много любопытных фактов. Что происходит дальше? Обычно ничего. Впечатленный директор по персоналу несколько недель вспоминает интересные доклады и полезную информацию, затем новые дела и факты сегодняшнего дня забирают внимание на себя, и на предприятии не происходит никаких изменений.

Однажды вы задумались о том, какова стоимость и эффективность тех мер по управлению персоналом, которые применяются на вашем предприятии. Куда вы идете? Конечно же, в подразделение по работе с персоналом и оцениваете эффективность работы департамента по персоналу, возможно, совершенно искренне считая, что именно в эффективности работы данного подразделения кроется секрет успеха в работе с персоналом в целом в бизнесе. Это так, да не совсем, так как крайне редко в KPI HR-менеджера входят такие цели, как повышение эффективности / рентабельности вложений, достижение организацией своих стратегических целей, успешное освоение или удержание доли рынка. Чаще все ограничивается качеством и оперативностью подбора, индексом удовлетворенности персонала и другими также важными показателями, но не отражающими ситуацию с управлением персоналом по организации в целом.

Если вы основатель бизнеса и еще помните, как все начиналось, то вы также помните, что речь о специалисте по персоналу возникла не ранее пары лет с момента основания предприятия. До этого ваши сотрудники мотивировались вами, может, и не совсем корректно, и наверняка часто размер их вознаграждения зависел от вашего настроения, но дело росло и развивалось. Тогда почему позднее, с появлением менеджера по персоналу, эффективность работы с людьми оценивается по выполнению своих показателей эффективности департаментом HR?

Почему текучка и нехватка специалистов отражаются на финансовых показателях компании?

Существует методологическая сложность в подсчете реального размера косвенных (экономических) убытков и в наличии специалистов, способных подсчитать недополученную прибыль, например, от нехватки квалифицированных кадров. Не так часты и подобные запросы от бизнесменов, так как для этого предприятие должно достичь определенного уровня финансовой зрелости, начать считать более сложные показатели, чем «приход – расход». Какова стоимость репутационных убытков от высокой текучести персонала? Для неспециалистов поясню: высокая текучесть персонала отрицательно влияет на внутреннюю (сотрудники) и внешнюю (кандидаты) лояльность работников. Сотрудники не считают нужным проявлять повышенное усердие у работодателя, который очевидно не ценит труд людей. Входная воронка кандидатов сужается, и вероятность выбрать наиболее оптимальных специалистов для конкретного бизнеса снижается, следовательно, растут расходы на подбор и удержание персонала.

По нашим исследованиям:

  • примерно треть от удельного веса должностных обязанностей в организациях задублированы;
  • производительность труда имеет потенциал для роста в среднем в 4 раза;
  • недопонимание важности периода первичной и вторичной адаптации существенно затягивает период выхода сотрудников всех уровней на 100% КПД.

К примеру, факторы роста производительности труда потенциально заложены в трех областях: материально-техническая составляющая бизнеса, организационная (все системы управления) и социально-психологическая (корпоративная культура, лояльность и т.д.). Единственный элемент, пронизывающий все эти области, ― это персонал. Таким образом, тот же недостаток компетенций сотрудников приводит к посредственной работе или потере клиентов, то есть в итоге отражается на финансовом результате компании.

Далеко не все возможности в развитии собственных или вверенных нам бизнесов мы используем. Где-то не хватает компетенций, где-то успокоенность настолько высока, что побудить менеджеров к усердию уже невозможно.

Сводной статистики по размеру и стоимости управленческих ошибок в России не ведется. У собственников есть иллюзия, что они хорошо знают свой бизнес, но так ли это, особенно когда бизнес уже достиг таких размеров, что им невозможно управлять силами одного владельца? И достает ли нашим собственникам, владельцам бизнеса, компетенций для оперативного (именно оперативного) управления своими детищами? Очевидно, что логичным развитием программ повышения управленческой компетентности должны стать школы собственников. Собственников, уже имеющих опыт управления, переживших взлеты и падения своей компании или компаний. Школы, где владельцы бизнеса могли бы обмениваться опытом, наработками, успехами и ошибками. Где можно обсуждать те вопросы, ответы на которые собственник не может найти на программах МВА, ориентированных на обучение наемных управленцев. Ключевая разница между наемным управленцем и собственником в том, что последнему некуда уволиться из своего бизнеса, нельзя просто поменять место работы, то есть уже некуда бежать.

Как избегать просчетов?

Процесс управления персоналом делится на три последовательных элемента:

  • подбор;
  • текущее управление;
  • увольнение персонала.

В каждом из этих составных элементов должны принимать участие как эксперты по методологиям работы с персоналом (менеджеры по персоналу), так и те, кто непосредственно ежедневно управляет персоналом. Хаотичное управление, которое крайне типично для большинства российских организаций, существенно снижает их управляемость. Детальный подсчет стоимости управленческих функций / ошибок также дорогостоящая и ненужная операция. Истина, как всегда, где-то посередине. Цена просчетов ошибок управленческого звена может быть подсчитана и более оптимизирующими методами математической статистики для одного-двух подразделений, например один из производственных цехов и один из отделов бэк-офиса, а затем экстраполироваться на соседние подразделения. Разные разделы психологии и научная дисциплина «Организационное поведение» имеют свои отработанные методы восстановления картины целого по отдельным составным элементам. Почему бы подобные методы не применять системно в бизнесе?

Подводя черту под размышлениями о цене ошибок менеджеров при управлении персоналом, следует сказать о таких упущениях в управлении, как отсутствие реакции на снижение работоспособности кого-то из сотрудников. Печально не само снижение производительности труда, сколько очевидность для коллектива, что руководитель либо не может, либо не хочет реагировать, а значит, можно лениться безнаказанно. Если выработка снижается по обоснованным причинам, то демонстрируемое руководителем равнодушие обязательно отразится на лояльности персонала. Коллектив может простить руководителю недостаток компетенций, но точно не простит недостаток лидерских качеств и души.

Конечно, самым оптимальным лекарством для решения проблем, возникающих у менеджеров при управлении персоналом, будет постоянный мониторинг систем управления бизнесом на предмет их наличия, а затем удержание оптимального соотношения качество / результат. Для создания и управления системами нужны квалифицированные и управленцы и собственники, способные понимать, что создание бизнеса и управление им ― это разные способности и области знаний и то, что работало в период старта, может стать серьезной помехой при стабилизации деятельности. Система ― это не список лейкопластырей для затыкания дыр, а набор последовательных, взаимосвязанных и согласованных между собой процедур. И как не каждый управленец может создать и удержать различные системы управления в работоспособном состоянии, так и не каждый собственник способен оценить усилия толкового управленца по наведению порядка в бизнесе.

Публикацию подготовили Елена Серова, Максим Барановский, Наталья Никифорова, Executive.ru

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Текучка кадров - верный признак руководителя, не соответствующего своей должности. Можно долго раскручивать эту логическую цепочку, но придете к одному - такого руководителя нужно срочно менять.

Коммерческий директор, Санкт-Петербург

Согласен с Алексеем Дайховским. Однако, признать, что ты нанял руководителя, несоответствующего своей должности, для собственника бизнеса гораздо тяжелее, чем принять во внимание 100500 отговорок, объясняющих текучку кадров. Поэтому в ближайшее время в этом плане перемен не ждем.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
90% россиян сталкивались с переработками

Среда — самый загруженный день недели, когда сотрудники перерабатывают чаще всего.

Сколько офисные работники в России тратят на дорогу, еду и одежду

В опросе приняли участие 3824 офисных работника из 8 городов-миллионников.