Тропою Ришелье и Макиавелли, или О личном воздействии в компании

Алла Кузнецова, Международная Академия Коучинга

Личное воздействие. Прежде чем мы начнем обсуждать эту захватывающую тему, давайте посмотрим, а зачем это вообще нужно. Может и не стоит заморачиваться? Воздействие, влияние, власть – это ведь только для карьеристов и политиканов. А нормальные люди просто хотят хорошо делать свою работу. Ведь, казалось бы, пришел на работу, у тебя есть должность и полномочия, есть какие-то ресурсы, ну и работай себе спокойно. К сожалению, эту достаточно наивную позицию разделяют очень многие представители менеджмента и даже некоторые «топы». Мне жаловался один менеджер, которому новый начальник (молодой и энергичный) на все его усилия по выстраиванию отношений внутри организации сказал, не скрывая ярости: «Какой, блин, альянс ты там выстраиваешь? Есть задача – вот и делайте ее. А все эти хороводы никому не нужны». Все это происходило год назад в одном из крупнейших российских банков, в момент решения важнейшей стратегической задачи, а именно: открытия филиалов розницы в регионах, где без поддержки на местах вообще ничего нельзя сделать. Такое умозрительное представление о решении бизнес-задач, к счастью, не очень распространенно, но, к сожалению, это и не единичный случай.

Зато существует масса менее драматичных, но при этом более распространенных примеров того, как молодые менеджеры до конца не осознают, что для успешного выполнения своих бизнес-задач необходимо постоянно работать над усилением своего воздействия как внутри, так и вне организации. Происходит это часто по молодости и неопытности, а также и из-за отсутствия ярких положительных примеров как исторических, так и «бизнесовых» того, как влияние использовалось во благо. Всем известны имена Макиавелли и Ришелье, но не всех вдохновляет перспектива занять подобную нишу. Про примеры из российского бизнеса и говорить не приходится: и так все ясно.

Также помимо того, что у молодых менеджеров нет понимания стратегической важности выстраивания своего влияния в организации, над которым надо трудиться много и упорно, часто не хватает видения, знания и конкретных навыков о том, как это нужно делать. При этом за последнее время наблюдается рост потребностей в усилении своего влияния у многих менеджеров. Все чаще я сталкиваюсь с запросами по формированию группы поддержки внутри организации для лоббирования бизнес-интересов, а также по усилению внутреннего пиара.

Успех в построении воздействия зависит от многих факторов, но в первую очередь следует выделить источники воздействия, тактики воздействия и навыки воздействия.

Тактики воздействия – это тема для корпоративных тренингов, просто писать о них не имеет смысла, так как они требуют контекста бизнес-кейсов и ролевых игр. Над навыками воздействия такими как, активное слушание и умение вести эффективные переговоры, менеджеры новой формации работают, не покладая рук из-за дня в день. Это и составляет ключевые компетенции управленцев. Поэтому в этой статье хотелось бы остановиться на источниках воздействия.

Задумывались ли вы, почему для одного руководителя, коллеги из соседнего отдела, даже подчиненного, вы готовы бросить все свои дела и бежать стремглав выполнять его поручения, а для другого, даже очень высокого начальника, вы будете искать и найдете кучу причин и отговорок, чтобы это не делать. Конечно, в двух словах это не опишешь; тут нужно говорить о совокупности факторов. И все же можно с уверенностью назвать ключевые внешние и внутренние источники влияния. Среди внутренних в первую очередь нужно отметить характер, знания и опыт, репутацию и просто, наконец, человеческое обаяние. К внешним факторам можно отнести: должность (роль), ресурсы, информацию и, конечно же, связи (network). При этом все эти факторы тесно связаны друг с другом и требуют постоянного тюнинга и балансировки.

Если говорить о характере, то понятно, что личность с сильным характером видно за версту. Таким людям удается формировать вокруг себя среду благодаря несгибаемой силе воли, чаще всего прикладывая неимоверные энергетические усилия по преодолению сопротивления этой же среды. Тем, кто не обладает железным характером, не стоит отчаиваться и думать, что у них ничего не получится. Ведь характер это только один из факторов, в длинной череде других (не менее значимых) по «выстраиванию» воздействия.

Что знания − сила, мы усвоили еще на школьной скамье, когда это лозунг украшал стены многих классов. Действительно, мало, что вызывает такое уважение, как глубокие знания и практический опыт. Только и тут не нужно забывать, что если вы опираетесь в основном на эти ресурсы, то можете остаться в роли эксперта-«спеца», к которому будут обращаться отдельных случаях, когда понадобится чисто техническая экспертиза.

Без понятия «репутация» говорить о воздействии просто бессмысленно. И знания, и характер − ничто, если это не подкреплено «добрым» именем. Репутация требует постоянной кропотливой работы. Если ты пообещал, даже какую-то мелочь, и не выполнил свое обещание, масштаб урона, нанесенный твоей репутации, не сопоставим с той ерундой, которую ты не сделал. Мне часто удается предсказывать дальнейшее развитие карьеры человека в организации только благодаря этому фактору. Для меня репутация неизбежно связана с надежностью, пусть даже в мелочах. Успешные менеджеры моего поколения и старше прекрасно демонстрируют этот тезис. Один мой знакомый, председатель правления крупнейшего территориального банка, всегда звонит минута в минуту, и на комментарий, что по нему можно сверять кремлевские куранты, отвечает, что в этом и есть «фишка». Я часто привожу в пример подобных состоявшихся лидеров подрастающему поколению менеджеров, которые мало думают о своем корпоративном имидже, а если и думают, то почему-то в другом ключе.

И, наконец, самое иллюзорное из всех понятий, внутренних факторов − это природное обаяние. Иллюзорное потому, что не понятны механизмы работы: когда, на кого, на сколько, как долго и т.д. Естественно, все мы сознательно или бессознательно, «включаем» свое обаяние, когда хотим воздействовать на другую сторону. Но могу привести пример из жизни одного менеджера. Он специально «выключил» свое природное обаяние из общения, чтобы «не выходить за рамки профессиональных норм». Конечно, это привело к плачевным для него результатам. Мне удалось донести до его сознания, что любое искусственное ограничение своих талантов и подавление порывов души не сулит ничего хорошего по определению. Вопрос, над которым он должен подумать, это вопрос профессиональной этики, а не вопрос выбора между живым человеком и роботом.

Давайте теперь рассмотрим внешние факторы воздействия. Начнем с понятия должности в организации. Часто вопрос о должности вызывает не меньший трепет, чем вопрос о зарплате. Статус в нашей иерархичной стране не последняя карта в колоде, но должность сама по себе еще ничего не определяет. Этот только площадка для дальнейшего строительства здания своего влияния. Хочу проиллюстрировать это живым примером. Таня была повышена в должности, которую de facto она занимала уже полгода, с тех пор, как уволился предыдущий руководитель. Все к ней бежали за помощью и советом, но когда объявили об ее назначении, она была потрясена довольно прохладным приемом со стороны коллег. Ей дали понять, что «некоторые звери более равные, чем другие». Таня очень расстроилась, сочла это предательством со стороны сослуживцев. Позже Таня пришла к выводу, что предыдущие отношения, конечно, имеют значение, но это еще не все. Нужно начинать выстраивать новые, на равных с людьми, для которых она была вроде девочки «подай-принеси», и один из надежных способов − объяснение значимости деятельности своего подразделения. Ее отдел занимает интересную нишу в компании: с одной стороны – это очень маленький сегмент организации, с другой – он элитный по содержанию и сложный в продвижении. Если практически вся компания занимается продукцией mass market, то ее подразделение − более дорогими и сложными продуктами, которые требуют согласования на федеральном уровне. Но об этом в компании никто не задумывался. Таня начала с пиара деятельности своего отдела. Были проведены формальные презентации, она стала более активно выступать на совместных совещаниях, рассказывая об удачах и вызовах подразделения. Отношение коллег стало меняться на глазах, когда они поняли, что ее деятельность для них дремучий лес, и не дай бог такое им. Вопрос об ее «равноправии» большее не стоял.

Ресурсы, а именно: деньги, люди, оборудование, «площадя» − это все играет огромную роль, но часто мы склонны переоценивать их значимость. Проблема в том, что они, как правило, ограничены и «сезонны». Я имею в виду то, что новое оборудование мы получаем не каждый день и переезд в новое здание (слава богу) тоже случается редко. Также очень часто мы не задумываемся, а что у нас есть в качестве ресурса для поощрения своих сотрудников и коллег. Мой знакомый, Бен, поделился со мной историей о том, как он случайно пригласил двух младших сотрудников на пафосную презентацию, куда по статусу приглашение им не было положено. Он убил сразу двух зайцев. Во-первых, он им продемонстрировал тот уровень, на котором они должны быть через два года, если все будет идти по плану, эдакое путешествие в их ближайшее профессиональное будущее. А, во-вторых, они его еще больше зауважали, как руководителя, который готов делиться ресурсами со своими сотрудниками. Надо ли говорить, что этот поступок сказался на уровне его влияния не только на этих сотрудников, но и на всю его команду.

Что касается информации, то в наш век, когда для того, чтобы хорошо зарабатывать, нужен изначальный капитал в виде лишь одного компьютера, а не в виде заводов, газет, пароходов, вопрос о получении качественной и своевременной информации является стратегическим. Казалось бы, все это уже давно поняли, но это еще не значит, что все это используют.

Мы с коллегой недавно проводили фокус-группы в одной «гламурной» компании. В процессе работы, выяснилось, что стратегическая информация является мощным мотиватором для сотрудников. Одна ситуация, когда руководитель важно надувает щеки после посещения высокого начальства, и другая, когда он охотно рассказывает подчиненным о новой стратегии компании и их задачах в связи с этим. В большинстве случаев руководители не делятся информацией не из-за вредности, а из-за недалекости или перегруженности.

То что, называется network, можно сравнить только с приданным богатой невесты. Кого ты знаешь и что люди готовы лично для тебя сделать, имело значение во все времена и во всех обществах. Современная корпорация не исключение из общего правила. Моя знакомая недавно взяла на работу сотрудницу, за которой пришлось «побегать», в основном из-за ее одного профессионального контакта. В той же компании очень быстро пошли на встречу другому менеджеру, которая захотела поменять руководителя (что не очень приветствуется), только бы она не уходила из компании, так как на нее «завязано» около восьми ключевых внешних контактов. При этом она даже не осознавала всю силу своей позиции, ведь в большинстве случаев мы обзаводимся этими контактами стихийно, и поэтому не всегда к ним относимся как к нажитому капиталу, которым они являются.

Как я уже говорила, все эти источники взаимосвязаны и не могут существовать один без другого. И все же что-то из этого набора дается нам достаточно легко, а что-то требует дополнительных усилий. И тут могут быть разные подходы к этому вопросу. В любом случае, нужно начать с себя. Проанализируйте, что у вас уже получается хорошо делать. Это и будет вашим фундаментом. А дальше определите те зоны роста, но не более трех, над которыми бы вы хотели работать. Если браться за все сразу, то провал неизбежен. И самое главное − помните, что выстраивание собственного воздействия это не одноразовый акт, а процесс, требующий постоянных усилий и дисциплины.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Помните Ришелье и Макиавелли? Равняйтесь на классиков! Ришелье и Макиавелли решали данные вопросы на общегосударственном и межгосударственнмо уровне, а также по отношению к вопросам государственного управления и сложной совокупности придворных и дворцовых интриг применительно всё к тем же вопросам государственного управления. Зачем приводить их в качестве источников в части корпоративного управления, где и своих классиков в данной области предостаточно ? >«Какой, блин, альянс ты там выстраиваешь? Есть задача – вот и делайте ее. А все эти хороводы никому не нужны». Правильно. Потому что альянсы имеет право выстраивать только высшее руководство организации. Но ни в коем случае не руководители среднего и низшего звена. Они не имеют ни достаточных полномочий, ни достаточного веса для подобных целей. Тем более, когда это делают без согласования с кем-либо. Их никто на это не уполномочивал. И даже более того, в случае выявления подобной деятельности как на уровне внутрикорпоративного управления, так и на уровне внешней деятельности организации, таких людей однозначно ждет увольнение. Поскольку своими действиями они невольно могут дестабилизировать сложившееся равновесие на конкретном рынке в среде его участников, поставив под ответный удар, который придет «сверху», как саму организацию, в которой они работают, так и свое руководство, которое вовремя не отследило подобной деятельности и не пресекло ее в том случае, если она является потенциальной опасной. Из чего следует вполне логичный вывод, - подобной деятельностью в организации, а также на государственном или районном уровне могут заниматься только люди, имеющие для того надлежащие полномочия и вес. Т.е. когда за ними кто-то реально стоит, делегировав в той или иной форме им возможность принимать нужные решения как в предварительно согласованной форме, так и без согласования, что также применяется в отдельных случаях. Во всех остальных случаях подобные «заигрывания» частно-личным образом незамедлительно приводят к завершению карьеры допускающего их лица. Поскольку с рядовым экспертом руководство солидной компании даже отдаленно что-либо обсуждать не будет. Даже в случае наличия у него соответствующей доверенности действовать от имени организации и ее руководства. Так что злиться здесь не на что. Иначе как на собственное незнание фактически очевидных вещей, с усвоением которых человек уже должен приходить в организацию. Да и в других организациях, которые потенциально выступают партнерами с такими инициативниками, реально никто с ними ни о чем договариваться не будет в силу их недостаточного статуса. Иначе как в случае желания их использовать для целей коммерческого шпионажа в будущем. Тем более, применительно к банку. >Все это происходило год назад в одном из крупнейших российских банков, в момент решения важнейшей стратегической задачи, а именно: открытия филиалов розницы в регионах, где без поддержки на местах вообще ничего нельзя сделать. Год назад некие крупнейшие российские банки открывали филалы для оказания розничных услуг в регионах ? Полноте. Закрывать – закрывали, сворачивая круг оказываемых услуг. А в части открытия новых филиалов – не слышал. Хоят могу и ошибаться, конечно. А вот два года назад, еще до кризиса, это действительно могло еще иметь место, хотя уже в тот период эта политика шла на спад. >Всем известны имена Макиавелли и Ришелье, но не всех вдохновляет перспектива занять подобную нишу. Всё-таки давайте вспомним историю и осознаем, в какой именно период могли появляться подобные лица на самом высоком уровне, с чем это было связано и т.д. Они ведь не появляются постоянно, для этого должны быть предпосылки и соответствующая эпоха. Как и всевозможные «тайные нашептыватели на ухо». Коль скоро речь идет все-таки о государственной политике, а не о внутрикорпоративных и межкорпоративных отношениях. >Также помимо того, что у молодых менеджеров нет понимания стратегической важности выстраивания своего влияния в организации, над которым надо трудиться много и упорно, часто не хватает видения, знания и конкретных навыков о том, как это нужно делать. Нет. Просто у большинства из них все-таки, - несмотря на западнизацию школы образования, - еще хорошо развито чувство самосохранения. В организации невозможно выстроить схему своего влияния, не имея для того соответствующего статуса, определеяемого должностью или объемом функциональных обязанностей, когда даже с рядовым экспертом, на которого «завязано» слишком много, всё-таки вынуждены прислушиваться. Как и с его мнением. Хотя и не считаться с ним. Во всех остальных случаях – «каждый сверчок – знай свой шесток». Если статусность должности не позволяет, то пусть хоть человек является корифеем наук, - иначе как насмешек в свой адрес он не дождется. А к тому времени, когда он, может быть, займет некую подобающую позицию, он уже деградирует как лицо, способное или желающее реализовать себя в части влияния. Причина чего заключается как в возрастных и личностных изменениях, так и в элементарном опасении того, что чересчур активная подобная позиция имеет целью подсидеть других сотрудников, занимая их места. Поэтому каждый вышестоящий руководитель трижды подумает, кого назначать себе в заместители или в руководство значимых отделов. Чтобы в дальнейшем не испытывать проблем с не в меру активными конкурентами. Тем более, что формирование вокруг некоторого специалиста какой-либо группы лиц, связанных с ним внестатусным влиянием, автоматчиески означает угрозу стабильности деятельности организации и состояния трудового коллектива. Как в части выполнения работы, так и в части выполнения поручений руководства. В результате чего, от подобных специалистов быстро избавляются. >Он убил сразу двух зайцев. Это общая практика в западных компаниях. Своеобразные смотрины. Которые не только стимулируют сотрудников, но и позволяют решить ряд других вопросов. И главное, - никто о них и не вспомнит через те же два года, если они не достигнут заветного положения, обеспечивающего их вхожесть на подобные статусные мероприятия, однако, если они все-таки его достигнут, о них вспомнят. Так что здесь никакой угрозы для пригласившего лица нет. А раз нет, то он может использовать подобные «приглашения» в своих интеерсах всякий раз, как сочтет то необходимым. >Моя знакомая недавно взяла на работу сотрудницу, за которой пришлось «побегать», в основном из-за ее одного профессионального контакта. В той же компании очень быстро пошли на встречу другому менеджеру, которая захотела поменять руководителя (что не очень приветствуется), только бы она не уходила из компании, так как на нее «завязано» около восьми ключевых внешних контактов. А вот это – прямое указание на неэффективность работы в компании. Не должно быть сотрудников, которые кого-то «держат». Клиента или партнера должна «держать» организация, а не единственно работающий в ней некий сотрудник, с увольнением которого компания автоматчиески может потерять клиента или партнера. Именно поэтому, используя такого сотрудника для инициации контактов и работы с такой организации, в дальнейшем его работу начинают дублировать, а в отдельных случаях и подменять другими сотрудниками, полностью выходя на уровень взаимоотношений от лица компании, а не от лица «ценного сотрудника». Тем более, если его единственная ценность и заключается в этом наборе клиентов, - который стоит лишь перехватить, чтобы ценность такого человека оказалась сведена к нулю, а его профессиональные качества оказались бы недостаточными для его дальнейшего сохранения в организации в качестве сотрудника. Т.е. до того момента, когда его можн оформально уволить без каких-либо последствий для бизнеса. Если такая политика в организации не проводится, то руководство такой компании нужно гнать в шею. Не должно быть «держащих» или «удерживающих» (разные понятия) сотрудников. Так или иначе, но к Макиавелли и Ришелье всё, что изложено в материале, отношения не имеет никакого. Так что фамилии этих лиц, вероятно, были нужны лишь для привлечения внимания к статье.
Генеральный директор, Уфа

Очень хорошая статья. Сколько приходится слышать нытья - в том числе и на этом форуме - ''Я такой крутой профессионал, но меня не ценят, гнобят. А Васю повысили, потому что он родственник директора''.
Считаю, что любой сотрудник должен обладать двумя группами компетенций. Первая группа компетенций - его профессиональные навыки. А вторая - его человеческие качества - в том числе умение получать поддержку и оказывать влияние на людей. И успех в большей мере зависит от наличия человеческих компетенций.

Преподаватель, Москва

Предлагаю переименовать МАК в Биг-МАК :D

Глава филиала, регион. директор, Краснодар

Согласен с Николаем Романовым. Статья спорная. Масса деталей не раскрыта. В частности, к предмету явно положительное отношение, но к сожалению не указано, для кого оный будет в самый раз, а кому не по чину.

А ведь тут человеку неопытному и по голове огрести недолго. Так что статейка интересная, но опасная.

Генеральный директор, Новгород

Однажды на крупном собрании коммерсантов мы все ждали посла одной из наиболее развитых стран. Он опоздал на 20 минут и начал со слов о том, что в России начинать вовремя - означает неуважение.
Не принята точность у нас.
Строители и вовсе любят не только начинать позже, но и заканчивать гораздо позже, что удобно для них.
А уж такие деятели, которые постоянно живут строго по расписанию, живя в страхе о своей репутации, вовсе выглядят глуповато, как и возомнившие о себе невесть что.
Россия - страна великих интеллектов и самого мощного духа свободы.
Руководитель, который не учитывает этой особенности, обречен.
Если власть есть, то никакая точность не имеет большого значения, ибо хвост должен подстраиваться под голову, а не наоборот.
Считается, если в название статьи поставить имена Ришелье и других исторических деятелей, то это придаст авторитетности.
Думаешь, вот сейчас расскажут какую-то новую откопанную истину, которая сразу повысит эффективность.
Но после прочтения всего текста остается сожаление о напрасно потерянном времени.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Тема затронута интересная, но статья сумбурная.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.