финансовое стимулирование руководителя отдела продаж

Михаил Усатов, Доброго дня! В первую очередь, возникновение дебиторской задолженности, превышающую порог в 20%, конечно лежит на руководителе продаж, НО.. Главный виновник, а точнее виновники - Вы, как коммерческий директор, Главный бухгалтер и Генеральный директор... И штрафовать в первую очередь нужно Вас, если в компании до сих пор не введена процедура принятия решений по отгрузке клиентам с высоким коэффициентом риска, наряду с процедурой предупредительных мер... Но это тема "другого номера"))) Мотивация руководителя отдела продаж... Я лично всегда выставлял просто: возьмем за основу суммарную зп равную 100 тыс. рублей. из них: 1. окладная часть фиксированная часть - 40% (40 тыс. рублей); 2. бонусная часть - 60% (60 тыс. рублей) состоит из: - % от объема продаж (поступивших денег в оплату отгруженного товара) зависит от текущей стратегии, формы оплаты и условий отгрузки; - % от прибыли (в компании была распределена персональная ответственность за размер скидок); - фиксированная выплата в сумме 8 тыс рублей (по критерию - всеми подразделениями план выполнен/план не выполнен; зависит от текущей стратегии); - фиксированная выплата за достижение размера прибыли не ниже определенной цифры в сумме 15 тыс. рублей (зависит от текущей стратегии).

... и всё это на условиях прозрачности прибыли.

Спасибо за отклик, Александр.
Процедура принятия решений по отгрузкам есть, контроль за работой торговых агентов в части своевременного предупреждения просрочек дебиторки недостаточен, а этим занимается РОП. Все-таки я так понимаю Вас, что должна быть какая-то привязка з/п руководителя отдела продаж к просроченной ДЗ, вот и хочется увидеть вариант такой привязки, а кроме того и все другие бонусные составляющие.
В вашем варианте есть процент от объема продаж, а также процент от прибыли и еще ставка за достижение порога определенной прибыли. А эти составляющие используются в дистрибуторских компаниях, или они больше подходят для производственных? А как стимулировать тогда прирост по доле рынка ( новые клиенты), по сокращению просрочки в ДЗ?

Михаил Усатов, вы знаете, по большому счету мотивация выстраивается в зависимости от действующей стратегии, от того - чего вы хотите от ваших людей... Если хотите "накрыть" большую территорию, чем есть - это одна мотивация и, упор естественно вы будете делать на количество заключенных договоров (новых клиентов); если вы хотите предоплату, тогда и мотивация нужна соответствующая... Разделения мотивации в продажах, по признаку производство это или просто дистрибьюция, нет... Повторюсь - все зависит от того, чего Вы хотите достичь. и что является основными измеримыми KPI в вашем случае.. Мотивация "сейлзов" это своего рода точная настройка (как у музыкального инструмента - всё зависит от того, какое звучание вам необходимо). Но при этом нужно помнить, что смешивать KPI соответствующих определенной стратегии нельзя, и менять её так же резко нельзя... Представьте себе - отдел продаж полгода работал на "стратегию" "на любых условиях лишь бы отгрузить", а потом вы вдруг спохватываетесь, понимая что повисла слишком большая сумма в дебиторке, и включаете KPI больше подходящие под "стратегию" "утром деньги, вечером стулья" и при этом включаете штрафы за просроченную дебиторку... Далее...

Михаил Усатов пишет: Все-таки я так понимаю Вас, что должна быть какая-то привязка з/п руководителя отдела продаж к просроченной ДЗ, вот и хочется увидеть вариант такой привязки, а кроме того и все другие бонусные составляющие.

Конечно привязка должна быть, но тут опять же - если вы как коммерческий, не создали правила игры для начальника отдела продаж (я о принятии решений по отгрузке) - то тогда за что вы будете его наказывать? За то что он однажды устал бегать к вам за разрешением отгрузить с отсрочкой платежа, сделал это самостоятельно? Определите ему четкие правила на основании которых он будет иметь право отгрузить на таких условиях. Конечно, если Вы очень желаете видеть отсутствие всяческой просрочки оплаты, определите для себя максимально допустимый размер дебиторской задолженности, и установите его персональную ответственность за её превышение и наличие не в процентах, а в конкретной ощутимой цифре... Если вам просто важно отсутствие дебиторки - тогда более тонкий инструмент в виде процента... а вообще, если поможет посмотрите вот это кредитная политика , там же вы найдете и о мотивации несколько слов....

Михаил, а какова доля в ПДЗ сомнительной, а так же безнадежной задолженности?

ориентировочно 10%, но здесь просто неповезло, практически одновременно рухнули 2 сети (10 магазинов формата А), с которыми работали несколько лет, до этого эти клиенты задерживали платежи не более, чем другие, в течение 30 дней они платили, а потом вот такой финал. А в целом невозвратные безнадежные долги - редкость.

Михаил Усатов пишет: просто эта часть бонуса может быть задержана на некоторое время, пока конкретные клиенты не оплатят свои долги, вот тогда эта часть должна быть выдана

обычный ход, как в случае роп так и с рядовым менеджером я за позитивную мотивацию, если уж в сфере приняты отсрочки, и решено риски увязать с деньгами РОПа, тогда уж и дайте дополнительную возможность их оплачивать, в случае если он справляется - всем хорошо, если ситуация не изменится значит не в мотивации дело...

Михаил Усатов пишет: Хотелось бы увидеть реальный пример такой зарплатной схемы для РОП с конкретными цифрами.

у нас за инициативу отвечают все, от мала до велика своими деньгами... 8)

Михаил Усатов пишет: контроль за работой торговых агентов в части своевременного предупреждения просрочек дебиторки недостаточен, а этим занимается РОП

кстати Михаил, а как у Вас построена работа торговых с ДЗ и почему контроль РОПа Вы считаете не достаточным?

"При оценке результатов работы команды ТП мы удерживаем суммы невозвращенных денег с торговых представителей, если просроченный долг превышает 2 месяца и ТП непрофессионально сработал с данным клиентом, а вот руководитель отдела продаж вроде как ни при чем."
Будет "при чем", если Вы увяжете его ЗП со средним показателем ЗП ТП, применив некий повышающий коэффициент.
Я понял, что с ТП по ДЗ у Вас особых проблем не возникает. Вот и хорошо.
При такой системе Ваш РОП будет заинтересован в выравнивании квалификации ТП, аутсайдеров ему придется быстро убирать, либо самому подключаться к их проблемам.

Михаил Усатов пишет: Мы использовали ранее схему, где заработная плата помимо оклада включала бонус за достигнутый результат выполнения плана по объему продаж. А сталкиваемся регулярно с ситуацией, когда процент просроченной ДЗ превышает допустимый предел в 20% от общей дебиторки

Если было бы по другому - вот это было бы действительно странно. Сначала ставите планы по ПРОДАЖЕ (а не по приходу ДС), а потом удивляетесь тому что ДЗ превышен, при такой схеме РОП грузит кого можно и нельзя лишь бы выполнить план, а там хоть трава не расти. Есть смысл во первых бонус сделать не за продажи, а за приход ДС, ввести штраф за просроченный дебет отдела - но приготовьтесь к тому что дистрибьюция может упасть - грузить неплательщиков в отсрочку перестанут, и это правильно. И как правильно заметили коллеги мотивация в продажах должна быть сквозной - от ком дира до торг преда, если есть штраф за ДЗ у торгпреда он должен быть и у РОПа и у комдира.

Есть ещё один, часто используемый вариант мотивации руководителя отдела с привязкой к задолженности:
чтобы сильно не мудрить и сделать максимально прозрачно:
величину процента устанавливать от величины отгрузки, а сам процент считать от пришедших денег.
Пример: 100 руб - 5%
50-100 - 3,5%
до 50 - 2,5%
Соответственно,к примеру, если отдел отгрузил более 100 руб, то соответственно в премию насчитываем 5% с денег, которые пришли во время, 2,5 % с денег, которые пришли не совсем во время( в зависимости от принятых сроков в каждой фирме) и 0% от тех денег, которые пришли вообще плохо. Этот вариант можно по-разному адаптировать под разные пожелания.

С весовыми коэффициентами все понятно. По-моему, стоит задаться вопросом: "А сколь значимо для руководителя по продажам колебания з\п в 10-20%", даже в минус.

Как эта задача решается в других компаниях? Используется ли в схеме еще привязка бонуса к сработавшей за месяц АКБ? Хотелось бы увидеть реальный пример такой зарплатной схемы для РОП с конкретными цифрами.

http://www.stcg.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=14&Itemid=5 Раздел "Публикации" - статья "Апгрейд отдела продаж". Там приведена таблица расчёта мотивации по схеме "ССП" ("система сбалансирвоанных показателей"). В Вашем случае АКБ подпадает под разряд СМАРТ-задач (качественного роста).

Михаил Усатов, Михаил, Все зависит от того, есть ли у вас отдел по работе с ДЗ. Если его нет, то делается вполне просто продажи фиксируются только после оплаты. Никаких штрафов за задолженность нет. Но в бонусной части программы просрочка оплаты учитывается.