Повышение конкурентоспособности в условиях кризиса

 

Сейчас, когда проявил себя мировой финансовый кризис и когда многие банки не хотят кредитовать клиентов, у которых цепочки прохождения средств непрозрачны или нет достаточного залогового обеспечения, представители власти и бизнеса вынуждены серьезно задуматься о развитии финансового и корпоративного рынков. Мы можем предположить, что сейчас каждое государство ищет одновременно пути, как правильно использовать сложившуюся ситуацию, чтобы повысить конкурентные преимущества национального бизнеса. И здесь имеет смысл в комплексе с другими подходами анализировать цепочки создания стоимости, сложившиеся на различных рынках. Для многих, очевидно, что информационные системы и электронная коммерция позволяют изменить роль и место целых регионов и предприятий в цепочке создания стоимости и в рамках России, и на более глобальных рынках и территориях. Так, например, Воронежская область с точки зрения ее места в цепочке создания стоимости – это поставщик авиационной, машиностроительной, агропромышленной и сельскохозяйственной продукциями, а также иных инновационных и наукоемких технологий и продукций. Для того чтобы это преимущество стало устойчивым конкурентным преимуществом региона, необходимо использовать интеллектуальную составляющую области – людей, способных за счет знаний изменить место воронежских предприятий и всего региона в целом в цепочке создания стоимости.

Зарубежный опыт продемонстрировал, что современные управленческие, информационные и коммуникационные технологий являются серьезным инструментом модернизации цепочки создания стоимости. Они напрямую влияет на роль, место и доходность отдельных ее участников, в нашем случае предприятий региона. Характерным примером этого являются торговые розничные сети. Сейчас торговые сети оттеснили сельхозпроизводителей, перерабатывающие и пищевые предприятия в цепочке создания стоимости на менее доходные места. И это несмотря на то, что пищевые и перерабатывающие предприятия являются производителями сырья и готовой продукции, т.е. являются основными участниками цепочки создания стоимости. Те компании, которые ближе в цепочке создания стоимости к конечному потребителю, выигрывают, получая выше доходы от своей деятельности. Но за счет использования Интернет-технологий и электронной коммерции можно модернизировать цепочку создания стоимости и изменить роль, место и доходность пищевых и перерабатывающих предприятий РФ. И такой опыт у иностранных компаний есть. В этой ситуации российскому бизнесу не надо повторять многочисленные ошибки, сделанные их западными собратьями, они могут выбрать и адаптировать к собственным нуждам хорошо отработанные и проверенные практикой решения. Любая зарубежная бизнес-модель – это плод проб и ошибок конкретных компаний и корпораций, апробированный опыт, позволившим им в итоге создать востребованный продукт или услугу. Представителям российского бизнеса остается только учесть национальные особенности российского рынка, чтобы потом реализовать адаптированную модель в России.

Приведем другой пример. Несколько месяцев назад, выполняя проект для крупной российской торговой сетевой компании, продающей металлопрокат, мы изучили опыт ведущих зарубежных металлургических корпораций. В процессе работы выяснилось, что крупные российские металлургические компании активно используют опыт зарубежных компаний. В тоже время многие российские трейдеры, осуществляющие оптовые продажи металлопроката на территории РФ, уделяют этому вопросу мало внимания. Анализируя работу торговой компании, нас заинтересовал вопрос, как организована система продаж в изучаемой компании и в чем заключается конкурентное преимущество данной торговой компании. К сожалению, изучаемая нами торговая компания не обладает никакими конкурентными преимуществами. Вся организация продаж была основана только на системе откатов и личных связей. Правда, топ-менеджеры управляющей компании заявили нам, что акционерами компании рассматривается вопрос строительства в ближайшем будущем собственного завода по производству металлоконструкций. Однако завод – это ведь не только здание, это система снабжения со всеми составляющими. Последнее построить гораздо сложнее, чем найти деньги и создать производство. В целом идея очень хорошая, но есть и иные пути повышения конкурентноспособсности. Да и сейчас, когда привлечение финансовых средств затруднено, вопрос строительства завода маловероятен. Мы уверены, что конкурентные преимущества можно приобрести и иным образом – это, например, разработка корпоративных стандартов компании в области продаж, использование современных информационных технологий и электронной коммерции. Анализ работы других подобных российских компаний также нас обескуражил. Для многих торговых и даже производственных компаний система откатов и личных связей является основным инструментов маркетинга в их деятельности. Поэтому существует зависимость руководства компаний от менеджеров, осуществляющих продажи и обеспечивающих систему проведения откатов. Ответ на вопрос, почему так происходит, заключается в отсутствии достаточной подготовки менеджеров компаний. Из-за высокого уровня коррупции в России многие привыкли «делать» деньги на мошеннических или коррупционных схемах. Других вариантов эффективного зарабатывания денег многие просто не знают. Более того, надо менять существующую сегодня на многих предприятиях модель организации подготовки и проведения продаж.

Как функционирует западная бизнес-модель торговых и промышленных компаний, позволяющая уменьшить зависимость от отдельных служащих и исключающая использования систему откатов? Как они повышают эффективность продаж? Теоретически можно предположить, что и за рубежом существует система откатов и связей. Но из-за того, что это процесс дает только промежуточные и недолгосрочные преимущества, то с уверенностью можно предположить, что западный бизнес нашел более кардинальные решения этого вопроса. В чем заключаются эти решения? Мы стали искать ответы.

Первое решение было нами найдено в российских источниках. Мы ознакомились с интервью Михаила Бека, преподавателя кафедры маркетинга Государственного университета - Высшей школы экономики, преподавателя компании «International Management Education», а затем с основными принципами В2В-маркетинга. В своем интервью Михаил Бек, говоря о В2В-маркетинга, обращает внимание, что «, преподавателя компании , а затем с основными принципами В2В-маркетинга. В своем интервью Михаил Бек, говоря о В2В-маркетинга, обращает внимание, что «Современная экономика – сетевая. Отдельные компании являются звеньями сетей, цепей снабжения, цепочек создания стоимости. Конкурентоспособность и даже жизнеспособность каждого звена определяется не только и даже не столько его сильными и слабыми сторонами. А в большей мере тем, в какие (насколько конкурентоспособные и жизнеспособные) цепочки она сумела вписаться, какие позиции сумела в этих цепочках занять».  

На самом деле деятельность изучаемой нами торговой компании ориентирована на взаимодействие не с конечными потребителями, а с организациями, которые закупают товары и услуги для того, чтобы затем из них производить свои товары и услуги. Да, конечному пользователю не нужны швеллера, листы, балки и углы – им нужны готовые изделия из этого металлопроката. Рассматриваемая нами компания находиться между производителями металлопроката и конечными ее потребителями. Поэтому правильное определение роли и места трейдера в цепочке поставок является основой получения им конкурентного преимущества и долгосрочного экономического эффекта. Следовательно, надо не только создавать собственное производство (завод по изготовлению металлоконструкций), но и находить свое место в цепочке создания добавленной стоимости между производителем металлоизделия и конечным потребителем готовой продукции.

Второе и очень важное решение – это подход к организации продаж как к технологии, подлежащей правильной регламентации и дальнейшей автоматизации. Осуществление продаж – это технология, имеющая свои циклы и правила. И это также часто многими игнорируется. Достаточно большое количество руководителей и менеджеров компаний с большим удовольствием прошли бы обучение, но, к сожалению, квалифицированные услуги или очень дорого стоят, или их очень трудно найти. Причем сам процесс обучения зависит от готовности представителей бизнеса к изменениям. И здесь зачастую появляется неразрешимая проблема, суть которой такова – кто платит, тот и пытается самостоятельно определять программу своего обучения. При этом мнение экспертов представителями российского бизнеса очень часто игнорируются.

Третье решение связанно с использованием интернет-технологий и электронной коммерции. Мы изучали зарубежный опыт европейских корпораций, которые создали в России 100% «дочки» для реализации металлопроката производства России и стран СНГ. Политика этих корпораций прагматична, взвешена и очень продуманна. На начальном этапе они стараются избегать прямых конкуренций с российскими компаниями, что мы и увидели на примере металлургического бизнеса РФ. Так как задача зарубежных корпораций – занять ключевое место в цепочке создания стоимости на рынках России и стран СНГ, то они стали продавать металлопродукцию металлургических компаний из России и стран СНГ. За небольшой промежуток времени многие корпорации создали совместные предприятия с российскими потребителями металлопродукции (классический пример создания альянсов). За счет создания различного видов альянсов иностранные корпорации вплотную приблизились к российским потребителям металлопродукции, т.е. к тем, кто платит, от кого зависит доходность бизнеса. Дальнейшим развитием этих отношений стали предложения интернет-сервисов для российских потребителей, благодаря которым постепенно все взаимоотношения с клиентами стали переноситься в электронный вид. Такие сервисы способствует зарубежным корпорациям совместно с клиентами планировать закупки и в ряде случаев осуществлять совместные продажи/поставки. К зарубежным интернет-системам подключены крупные европейские банки. А это – не только стандарты работы и дополнительный сервис, это и инструмент «привязывания» к себе клиента.

Именно поэтому зарубежные корпорации в отличие от российских компаний не используют «откаты», им этого не надо. Вся цепочка прохождения материальных и финансовых потоков прозрачна для банков и корпораций. Более того, российским потребителям продукции – это выгодно и удобно. Таким образом, иностранные корпорации создают вокруг себя мега-рынки, где их место и роль значительно возрастает. Со временем, когда эти корпорации займут ключевые места в создаваемых ими мега-рынках, им будет нетрудно конкурировать с российскими компаниями. Причем не только на территории РФ и стран СНГ, но и в странах дальнего зарубежья.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по развитию, Московская область

Коллеги, автор не идеализирует факт использования откатов в иностранных компаниях. Главное, видимо, в другом. Надо учиться у лидеров отрасли, и быть готовыми к конкуренции с мировыми компаниями. Принцип – как все – не сулит долгосрочных перспектив. Мы сильно отстали от иностранцев во многом. При этом вопрос наличия денежных средств у иностранных компаний – лидеров – не главное. Иностранные компании – лидеры - умеют анализировать, организовывать, считать и тратить. Так, например, немецкий концерн «ТиссенКрупп» создал в России свои торговые компании, продающие металлопродукцию российского производства и стран СНГ. Менее чем за 7 лет, концерн создал более 20 совместных компаний в России, приблизившись, таким образом, в цепочке создания стоимости к конечным потребителям продукции. Также концерн использует различные сервисы, включая собственную корпоративную Интернет-площадку (прошу не путать с тендерными площадками) для интеграции со своими российскими клиентами. Как известно, электронная коммерция модернизирует цепочки создания стоимости и меняет роль, место и влияние компании в этой цепочки, повышая доходность. Хороший пример - работа на зарубежных Интернет-площадках, как Perfect Commerce и Guadrem, на которых работают компании - лидеры. Другой пример - корпорация Coca- Cola. Все процессы производства, розлива, продажи и доставки Coca-Cola поручает третьим сторонам, контроль над которыми осуществляется с помощью хитроумной системы перекрестного владения созданных корпорацией альянсов. Степень вовлеченности корпорации Coca-Cola в альянсы с партнерами соответствует самому прибыльному месту в цепочке создания стоимости. Очевидно, что подобного на откатных и личностных схемах построить нельзя. И кризис дает шанс тем, кто хочет стать лидером. Да и системный подход никто не отменял. А то, что мнения у всех участников разные – это нормально. Мы все разные.

Консультант, Воронеж

Приведу отрывок из статьи «Секреты стратегических альянсов», написанной мною в соавторстве с Журавлевым В.Н., имеющим более 17 летний опыт в бизнесе:«Известно, что во многих отраслях производства прибыль концентрируется в отдельных частях цепочки создания стоимости и совершенно отсутствует в других. Так, например, при производстве персональных компьютеров прибыль сконцентрирована в микропроцессорах и программном обеспечении. В химической промышленности она сконцентрирована в производстве, а не в дистрибуции. В потребительских товарах, наоборот – в дистрибуции, а не в производстве. В автомобильной промышленности прибыльность выше в финансовом и сервисном облуживании, чем в сборке или дистрибуции. …. Для анализа рассмотрим пример вертикальной сегментации автомобильной индустрии (см. ранее рис.5). На рисунке 5 мы видим, что наиболее прибыльным звеном в цепочке создания ценности являются автокредитование, лизинг, страхование. Потом – автосервис и продажа запчастей. Производство и дистрибуция в цепочке создания ценности занимают по прибыльности самое низкое место. Именно поэтому дилеры автомобилей, как правило, вместе с продажами автомобилей предоставляют сервис по гарантийному и техническому обслуживанию автомобилей. Кроме того, дилеры в своих автосервисах продают запчасти. Таким образом, только производители автомобилей оказываются в зоне цепочки создания ценности с низким уровнем прибыльности. Поэтому многие зарубежные автомобильные концерны стали активно создавать собственные дилеровские сети по продаже автомобилей и оказанию автосервисных услуг, включая продажу запчастей, или выкупать уже созданные. Так, например, поступили автомобильные концерны Hyundai и Mitsubishi. Причем многие дилеровские сети создаются в форме различных альянсов. Более того, такие концерны, как Toyota, BMW, Renault, GM, DaimlerChrysler, объявили о создании собственных финансовых структур в России для осуществления автокредитования и лизинга». И еще один отрывок из той же статьи: «Стратегия ценового лидерства позволяет получить конкурентное преимущество за счет самой низкой цены на рынке. Иными словами, компания стремится производить товары (услуги), такие же, как у конкурентов, но продавать их дешевле, чем конкуренты. Стратегия ценового лидерства многим представляется крайне привлекательным выбором практически в любых условиях. Однако стоит помнить о том, выбрав данную стратегию, компания обрекает себя на следование «принципам экономии» в каждом аспекте своей деятельности. Каждый бизнес-процесс должен строиться с прицелом на минимизацию издержек. Кроме того, очень важно понимать, что ценовое лидерство, как правило, предполагает наличие на рынке только одного ценового лидера. Определяя свое место в низкоценовой категории, в которой уже конкурируют другие фирмы, компания обрекает себя на жесточайшие ценовые войны, исход которых может быть самым плачевным».Цель статьи, которая обсуждается на форуме, – не предоставление рецептов, цель – обратить внимание участников сообщества на целесообразность анализа цепочек создания стоимости. При этом я, как и все участники сообщества, не отрицаю факт использования бизнесом системы откатов и личностных взаимоотношений. Однако, судя по дискуссии на форуме, цель статьи во многом достигнута. Поэтому благодарю всех участников форума.

Консультант, Украина

Компании использующие откатно-личностные методы ведения бизнеса это норма на постсоветском пространстве, это своего рода ниша, и повышать их конкурентноспособность бессмысленно, они отомрут в ходе естественного отбора, когда уйдёт поколение руководителей хапуг, а новые руководители будут вынуждены играть по новым правилам, это вопрос времени, а не качества менеджмента.
Лично мне не известен ни один пример когда при банкротстве предприятия у собственника забрали дом со всем имуществом и оставили его бомжевать на мусорнике, а на западе это норма. Поэтому для западных компаний конкурентная борьба это ещё и борьба за выживание индивидума.

Председатель совета директоров, Москва
Дьяконов Андрей пишет: Лично мне не известен ни один пример когда при банкротстве предприятия у собственника забрали дом со всем имуществом и оставили его бомжевать на мусорнике, а на западе это норма.
-вы говорите глупость. Все зависит от формы собственности предприятия. Если владелец в нашей стране отвечает по закону всем своим имуществом, то еще как забирают и оставляют ни с чем, а вам не встречались бомжи бывшие владельцы бизнеса :?: -мне да :cry: А откаты и на Западе берут неплохо :evil: :) :D
Директор по развитию, Московская область

1. Автор статьи не отрицает того, что откаты и личные связи – это сегодня, к сожалению, норма в России. И это напрямую относится к качеству менеджмента. Более того, автор рассказывает об опыте (пусть и очень кратко) работы зарубежных компаний в России. И этим полезна статья. Ждать эволюционного отмирания недобросовестных руководителей можно долго. Быстрее и дешевле их обучать или менять.
2. Что касается ответственности собственников, то это нравственно-правовой аспект. В 90-х годах за ошибки в бизнесе очень часто предпринимателей даже убивали. Согласитесь, что это несколько хуже, чем «бомжевать на мусорнике»». В этой связи надо не доводить проблемы до каких-то крайних проявлений. Лучше учесть опыт зарубежных коллег и повысить качество и культуру менеджмента.
3. О выживании. Это касается всех – и россиян, и иностранцев. Пока в той же России много квалифицированных специалистов сводят концы с концами, т.е. выживают. В России бизнес пока еще не по-настоящему не заинтересован в привлечении квалифицированных специалистов и, как следствие, – в умелом менеджменте.
4. Подробно о цепочках создания стоимости написано в статье «Секреты стратегических альянсов».

Генеральный директор, Иваново

Прочитал статью с таким многообещающим названием.
Разочарован. Не вижу законченных мыслей. Разве что: ''используйте западный опыт''.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Геннадий Фридман пишет: Только не понятно, при чем здесь кризис.
А это сейчас универсальная наживка. Этакое УТП :) К названию любой статьи, тренинга, книги и т.п. добавить ''в условиях кризиса''. И сразу получится бестселлер. :D
Нач. отдела, зам. руководителя, Украина
А с чего аффтар взял, что зарубежные компании не используют ''откаты''? Вспомите приснопамятные скандалы, связанные с Сименсом!! С их подпольным фондом для взяток, которые влекут за собой оные откаты! А вообще, статья слабенькая. Но пафосная.
Поэтому правильное определение роли и места трейдера в цепочке поставок является основой получения им конкурентного преимущества и долгосрочного экономического эффекта. Следовательно, надо не только создавать собственное производство (завод по изготовлению металлоконструкций), но и находить свое место в цепочке создания добавленной стоимости между производителем металлоизделия и конечным потребителем готовой продукции.
Если трейдер создает уникальный продукт, который в цепочке заместитиь нечем, тогда да, долговременная эффективность обеспечена. А если уголок или швеллер, кроме тебя выпускают/поставляют еще и китайцы, тогда имеешь шанс вылететь из бизнез-процесса клиента в момент. Даже без использования конкурентами откатов.
Нач. отдела, зам. руководителя, Беларусь
Тарас Мысак пишет: Если трейдер создает уникальный продукт, который в цепочке заместитиь нечем, тогда да, долговременная эффективность обеспечена. А если уголок или швеллер, кроме тебя выпускают/поставляют еще и китайцы, тогда имеешь шанс вылететь из бизнез-процесса клиента в момент. Даже без использования конкурентами откатов.
Полностью согласен (Кстати, как раз сейчас работаю в компании-производителе металлоконструкций). Ранее наблюдал схожие ситуации на рынке FMCG. Существует некое количество компаний-дистрибуторов, предлагающих услуги по обслуживанию торговых точек - магазинов. По логике статьи - они могли бы сами начать что-нибудь производить или импортировать. Но реально это будет уход в новый бизнес вместо развития или укрепления текущего! Вместе с тем, у всех виденных мною ребят существует один критерий результата своей деятельности - объем продаж. Но ведь производителю и импортеру для успешного развития откровенно мало цифры, говорящей что на юге Москвы, к примеру, продается их продукции на столько-то рублей. Сама по себе цифра пуста и не информативна без понимания реальной представленности, среднего ассортимента, возможности анализа продаж отдельных товаров по типам торговых точек и проч. Важна отработанная технология быстрого размещения новой продукции. Так вот эти вещи просто забываются - и производителю предлагается услуга весьма средненького качества. Повторить банальный ''развоз'' способен практически любой производитель, организовать мощную систему сбыта - значительно сложнее. Именно незаменимость, уникальность, сложность копирования предложения делает компанию востребованной у клиента - что в кризис, что в рост. Всё-таки экономить на том, без чего текущее функционирование в системном виде затруднено - маловероятно. Если голодаешь - нельзя накормить только голову, чтобы думать, или только ноги - чтобы идти.
Консультант, Воронеж

Приведу отрывок из статьи «Секреты стратегических альянсов», написанной мною в соавторстве с Журавлевым В.Н., имеющим более 17 летний опыт в бизнесе:
«Известно, что во многих отраслях производства прибыль концентрируется в отдельных частях цепочки создания стоимости и совершенно отсутствует в других. Так, например, при производстве персональных компьютеров прибыль сконцентрирована в микропроцессорах и программном обеспечении. В химической промышленности она сконцентрирована в производстве, а не в дистрибуции. В потребительских товарах, наоборот – в дистрибуции, а не в производстве. В автомобильной промышленности прибыльность выше в финансовом и сервисном облуживании, чем в сборке или дистрибуции. …. Для анализа рассмотрим пример вертикальной сегментации автомобильной индустрии (см. ранее рис.5). На рисунке 5 мы видим, что наиболее прибыльным звеном в цепочке создания ценности являются автокредитование, лизинг, страхование. Потом – автосервис и продажа запчастей. Производство и дистрибуция в цепочке создания ценности занимают по прибыльности самое низкое место. Именно поэтому дилеры автомобилей, как правило, вместе с продажами автомобилей предоставляют сервис по гарантийному и техническому обслуживанию автомобилей. Кроме того, дилеры в своих автосервисах продают запчасти. Таким образом, только производители автомобилей оказываются в зоне цепочки создания ценности с низким уровнем прибыльности. Поэтому многие зарубежные автомобильные концерны стали активно создавать собственные дилеровские сети по продаже автомобилей и оказанию автосервисных услуг, включая продажу запчастей, или выкупать уже созданные. Так, например, поступили автомобильные концерны Hyundai и Mitsubishi. Причем многие дилеровские сети создаются в форме различных альянсов. Более того, такие концерны, как Toyota, BMW, Renault, GM, DaimlerChrysler, объявили о создании собственных финансовых структур в России для осуществления автокредитования и лизинга».
И еще один отрывок из той же статьи: «Стратегия ценового лидерства позволяет получить конкурентное преимущество за счет самой низкой цены на рынке. Иными словами, компания стремится производить товары (услуги), такие же, как у конкурентов, но продавать их дешевле, чем конкуренты. Стратегия ценового лидерства многим представляется крайне привлекательным выбором практически в любых условиях. Однако стоит помнить о том, выбрав данную стратегию, компания обрекает себя на следование «принципам экономии» в каждом аспекте своей деятельности. Каждый бизнес-процесс должен строиться с прицелом на минимизацию издержек. Кроме того, очень важно понимать, что ценовое лидерство, как правило, предполагает наличие на рынке только одного ценового лидера. Определяя свое место в низкоценовой категории, в которой уже конкурируют другие фирмы, компания обрекает себя на жесточайшие ценовые войны, исход которых может быть самым плачевным».
Цель статьи, которая обсуждается на форуме, – не предоставление рецептов, цель – обратить внимание участников сообщества на целесообразность анализа цепочек создания стоимости. При этом я, как и все участники сообщества, не отрицаю факт использования бизнесом системы откатов и личностных взаимоотношений. Однако, судя по дискуссии на форуме, цель статьи во многом достигнута. Поэтому благодарю всех участников форума.

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сотрудников IT-компаний, операторов связи, СМИ и банков освободят от мобилизации

Минобороны уточнило список категорий работников, которые не попадут под частичную мобилизацию.

Toyota закроет завод в Санкт-Петербурге и прекратит производство в России

Компания не смогла наладить стабильные поставки запчастей и решила закрыть завод.

В России снизилось количество занятых в неформальном секторе

Число россиян, трудящихся в компаниях без статуса юрлица, во втором квартале 2022 года снизилось на 10% в годовом выражении.

В августе деловая активность восстановилась до показателей начала года

Все сферы деятельности вернулись в зону роста.