Как отстаивать сроки проекта

За более чем десятилетнюю карьеру менеджера проектов в IT, я сотни раз сталкивался с вопросом о переносе сроков проекта. О переносе в сторону увеличения. Были десятки причин почему это происходило. Но, по-началу, каждый разговор с клиентом заканчивался одинаково — я соглашался на то, что нужно завершить очередной этап, или проект в изначально утвержденное время, уговаривал команду работать сверхурочно, но в итоге мы все равно не успевали, тот результат, который получался, был с кучей ошибок и не отвечал требуемому качеству.

В один прекрасный момент, я вдруг решил что получение статуса Project Management Professional решит все мои проблемы. Я потратил год на подготовку, прочитал пять раз PMBoK. Это самая ужасная книга из прочитанных мною. Я прочитал несколько книг с комментариями, включая Rita Mulcahy, которая в конце концов расставила все точки над i, я прорешал более тысячи тестовых экзаменационных вопросов. Я вызубрил все процессы и их последовательность. Я сдал экзамен.

Пришло осознание, что да, я — упертый, но как разговаривать с клиентами до сих пор непонятно.

Как ощущения помогают понять, что сейчас происходит

Со временем я стал замечать, что ситуации с переносом сроков повторяются и при разговоре с клиентами об этом, я ощущаю что-то в теле. Был какой-то дискомфорт. Становилось трудно дышать, немного крутило живот. Я не придавал этому значения. Позже, когда стал заниматься йогой и медитацией, инструктор мне объяснил, что тело так реагирует на эмоции. И если это фиксировать и осознавать, то с этим можно работать.

Вы спросите, как это все относится к переговорам о сроках? Относится прямым образом. Эмоции и ощущения в теле вызвали чувство неуверенности, мешали четко думать и принимать решения. Пару месяцев йоги и осознанной медитации помогли мне с этим справиться. На переговорах я стал лучше понимать, что со мной происходит в данный момент, и как на это реагировать. Это придало уверенности и договариваться стало чуточку легче.

Типовые сценарии разговора

Для себя я выделяю два основных сценария разговора.

Первый — мы переносим сроки проекта из-за того, что заказчик накидал новых «хотелок». Важно донести до него, что производительность команды не резиновая. Если мы что-то впихиваем, то что-то должны выпихнуть. Даже если он готов доплатить за срочность, и мы нагоним людей на проект, это не гарантирует результат. Скорее всего даже наоборот — все станет еще хуже.

Здесь я для себя вижу два пути развития: либо придерживаемся изначального плана, либо мы определяем что же из перечисленных запросов важнее, делаем только их и укладываемся в срок, а все остальные запросы уже идут на следующий этап или спринт. В этом разговоре очень важно звучать уверенно и твердо стоять на своем.

Второй сценарий — мы переносим сроки из-за внутренних причин: работали без вмешательства заказчика, но, тем не менее, не укладываемся в отведенное время.

Здесь опять же два пути развития: либо нагоняем людей, если есть такая возможность, либо передоговариваемся с заказчиком. И вот это, на мой взгляд, самый сложный разговор. Во-первых, очевидно, что проблема на нашей стороне, во-вторых, я прошу об уступке, в третьих — ничего не предлагаю взамен. Чуть позже я расскажу, как сейчас справляюсь с такой ситуацией.

Думаю, что многим знакомы подходы по работе с дедлайнами. Но перечислю еще раз:

  1. Fast Track или быстрый проход — сжимаем и накладываем некоторые фазы друг на друга. Сразу минус — может пострадать качество.
  2. Crashing — нагоняем еще людей в команду.
  3. Переоценка — проверяем оценки времени (повторить оценку — вдруг ошиблись в сторону раздувания сроков).
  4. Урезаем scope. Здесь важно управлять ожиданиями заинтересованных лиц для понимания, какой будет эффект будет у урезания работ.
  5. Урезаем качество сократив сроки и/или некоторые процедуры вроде тестирования. Рискованно, так как тестирование не видно спонсору/заказчику/пользователю, зато видно его отсутствие.
  6. Отказать в изменениях — если причина наших мучений — незапланированные изменения от заказчика.
  7. Переработки.

Одно время довольно часто использовал MS Project, даже прошел курсы и пересмотрел кучу видео-уроков. Видел как строился проектный офис путем «внедрения» MS Project. Сейчас перешел на Google Docs + внутренняя система трекинга задач. Такой подход предоставляет больше гибкости, но есть и свои минусы — трудно строить критический путь и не всегда удобно (в графическом виде) сравнивать базовый план с актуальным. Оптимизация — наше все! Crashing, fast track, overworking, урезание работ — применяю, когда горят сроки. В эти моменты обычно появляются конфликты ресурсов — люди заняты, кто-то в отпуске, заказчик хочет именно это и все. Приходится договариваться, пересматривать и еще раз договариваться.

Как уменьшить агрессию при отстаивании сроков

Клиенты по-разному воспринимают разговор о сроках, но в основном это негативные эмоции разной степени. Согласитесь, мало приятного в том, что вы не получите желаемого результата вовремя?

Общий подход к разговору, где я выделил для себя несколько шагов:

  1. Сообщить клиенту о проблеме как можно раньше.
    Вот вам пример — вы договорились с друзьями посидеть в баре. Но в последний момент шеф попросил задержаться на работе по очень важному делу. Вы не можете отказать и остаетесь. Вы можете сразу же позвонить друзьям и предупредить, что задерживаетесь, либо сделать это через два часа, когда освободитесь. Полагаю, если выберете второй вариант, то со временем, вас перестанут приглашать.
  2. Убираю неопределенность. Рассказываю, с какими проблемами мы столкнулись, и что предполагаем делать. Здесь стоит подробнее рассказать о дальнейших шагах.
  3. Сделать так, чтобы клиент сам согласился, а в идеале сам предложил перенести сроки. Лично у меня пока еще не всегда это получается, но я к этому стремлюсь, и считаю верхом мастерства переговоров.

Дзен-подход и постановка цели

Этот пункт пересекается с темой дзен-переговоров, которая мне близка. Основная идея заключается в том, что идя на любую встречу, четко для себя сформулируйте — «Что должен сделать, или как должен измениться в пространстве мой собеседник, для того, чтобы я получил отсроченный результат».

Такой подход отлично дополняет стратегия «заставить клиента сказать нет как можно быстрее». Чем быстрее оппонент поймет, что его требования будут ему чего-то стоить, тем быстрее он может сказать «нет».

Разговор, который получился

Я вел проект для одного из подразделений большой иностранной компании. За время работы у нас с куратором со стороны заказчика сложились неплохие отношения. По мелким вопросам нам удавалось договариваться. Но вот наступает очередной этап сдачи большого куска проекта, и я понимаю, что мы не укладываемся. Вот еще бы две недели….

Привожу буквально дословно фразу, которая сломила ситуацию в нашу сторону, когда казалось, что все варианты уже исчерпаны:

«Слушай Грег, если мы сейчас выкатим продукт в том состоянии, в котором он есть, нас по головке за это не погладят, прилетит по первое число. Но и тебе достанется — куда же ты смотрел все это время. Если ты поможешь отсрочить дедлайн, мы со спокойной головой доделаем то, что нужно и без ошибок».

Извлеченные уроки

Сейчас я понимаю, что к сложным разговорам, лучше назвать их переговорами, нужно готовиться. Как итог — отвечая на заголовок статьи, что имеем в сухом остатке:

  1. Собираю факты — кто и что сделал, почему были приняты решения, сообщения на почте и в скайпе, записи собраний.
  2. Предварительная договоренность с моими коллегами о возможности переключения их разработчиков на мой проект. Заметьте, только о возможности, не факт что это случится.
  3. Формирую дзен-цель для себя. Сюда же входят ожидаемые результаты:
    • Наилучший результат для меня.
    • Компромиссный результат.
    • Минимально-приемлемый результат.
    • Наилучшая альтернатива, имеющаяся у меня. Что я буду делать, если не удастся договориться?
  4. Цели оппонента(ов).
  5. Что необходимо сделать при подготовке, чтобы добиться желаемого результата.
  6. Готовлюсь к переговорам — медитация в течение 5 минут, либо просто наблюдение за секундной стрелкой, также в течение 5 минут. Это позволяет освободить голову от потока ненужных мыслей и немного успокоиться.
  7. Обязательно беру с собой стакан или пол-литровую бутылку негазированной воды. Вода поможет смочить горло, когда голос будет проседать. Хриплый, непривычный голос может звучать неуверенно, а мне этого не нужно.

Кейс из практики

Разрабатываем продукт, процесс немного подзатянулся из-за постоянных вливаний новых фич, все стороны это понимают, но заказчик — CEO, так как проект внутренний — тем не менее настаивает на том, чтобы были реализованы все фичи из бэклога и необходимо придерживаться сроков установленных изначально.

Участники ситуации:

  • CEO нашей компании;
  • я как менеджер проекта.

Формирую дзен-цель для себя:

  • CEO согласится довести проект до минимально жизнеспособного состояния (MVP), то есть оставить только те фичи, которые имеют приоритет «High», в сроки указанные мной.

Наилучший для меня результат:

  • CEO соглашается на урезание скоупа, оставляем только фичи с приоритетом «High», и перенос дедлайна на 4 недели.

Компромиссный результат:

  • СЕО соглашается на урезание скоупа, оставляем только фичи с приоритетом «High», и подключением еще 2 разработчиков.
    Вариант так себе, на то он и компромиссный — новым разработчикам может потребоваться время, чтобы войти в проект.

Минимально приемлемый результат:

  • CEO соглашается только на перенос сроков.
    Риск здесь в том, что такая ситуация уже была — сроки переносились, но и хотелки продолжали добавляться.

Наилучшая альтернатива:

  • Договариваться с коллегами, чтобы разработчики из команд часть времени работали над моими задачами. Плюс, возможно, сократить время на тестирование — оставить только высокорисковые фичи.

Цель CEO:

  • Выпустить новую разработку на рынок как можно быстрее, т. к. уже есть некая договоренность с клиентами.

Что необходимо сделать при подготовке, чтобы добиться желаемого результата:

  • Здесь возвращаемся к извлеченным урокам — собираем факты — переписка, письма, записи митингов и т. д. Готовлюсь объяснять, почему мы находимся там, где мы находимся, кто стоит за этим, и какие решения были приняты, а так же предлагаю возможные варианты решений.

Приоритетом для CEO было время, поэтому результатом переговоров стал один из возможных компромиссных сценариев. Мы пересмотрели фичи еще раз, что-то было выкинуто, что-то добавлено, были добавлены разработчики и урезаны некоторые из задач по тестированию. Причем мне удалось убедить CEO, что часть рисков, связанных с этим, ляжет на пользователей. Да, мы можем себе такое позволить.

Послесловие

Подводя все вышесказанное — когда есть то, на что можно опираться, а это — сценарии переговоров, подготовка, факты, то и сами переговоры будут проходить проще. Для меня важным уроком стало именно то, что нужно готовиться. Небольшой лайфхак — сценарий разговора можно записать на листе бумаги и взять его с собой. Даже если разговор пойдет не по сценарию, то в любом случае какие-то небольшие, физические подсказки не будут давать сбиться с намеченного курса.

Комментарии
Партнер, Москва

Что смотрится негативно - это злоупотребление англоязычными терминами, которые стали родными для автора, после обучения и длительной работы. Автор  - руководитель проекта - это русским языком написано в начале статьи. 

Продираясь сквозь смысл  ))), не нашел пункт №8 -  увеличение стоимости задания - Это разве  не обсуждается? )))

Любое дополнение, любые новые хотелки клиента должны обсуждаться с точки зрения финансирования с его стороны. Когда клиент выставляет новые условия, руководитель проекта выставляет новые финансовые условия. 

Цитата из статьи: Даже если он готов доплатить за срочность, и мы нагоним людей на проект, это не гарантирует результат. Скорее всего даже наоборот — все станет еще хуже.

Надо выслушать заказчика с его хотелками, и объяснить ему, что возникают две возможности - рассмотреть реальную работу или клиенту заплатить нереальную для него сумму, за реальную работу. Почему нереальную для заказчика сумму? - потому что Всё потом придется переделывать уже за счёт Исполнителя, и это значительно увеличивает стоимость разработки.

И клиент начинает смотреть на свои хотелки более реально, начинает выбирать более важные для себя, под которые руководитель проекта соглашается подписаться.

Если клиент начинает выступать со своей "точкой зрения" на работу ))) , то это не ваш клиент. "Клиент всегда прав" - это ложное утверждение.

Партнер, Москва
Дмитрий Федоров пишет: ...  есть отрасли, где дедлайн - Закон и если его нет ничего не существует, в таких сферах деятельности все проекты, персонал, протоколы взаимодействия уже учитывают, что менеджеры всегда принесут форс мажорный проект с сорванными уже сроками и придется в режиме "дедлайн вчера" спланировать сложный проект с несколькими подрядчиками и сдать его вовремя

А отрасли, где дедлайн - Закон ))) - это отрасли, в которых заказчик не считает деньги, а таких отраслей и таких заказчиков немного ...  

Директор по рекламе, Москва
Андрей Радионов пишет:
А отрасли, где дедлайн - Закон ))) - это отрасли, в которых заказчик не считает деньги

ну почему же не считает очень даже считает но происходит быстрая стычка подсчетов

если заказчик уж очень хочет считать и выбирать на основе счета ему это очень быстро обеспечат, причем с виду это все будет выглядеть очень хорошо а дешево это же еще лучше

это вопрос качественной оценки - для тех кто болезненно хочет дешево но не может самостоятельно провести качественную оценку всегда отрасль приготовит очень дешевый товар с отличной качественной оценкой (но отраслевые профи знают как его отличить от инвентаря который хоть что то может в реальности)

имхо с эрой диджитал специально супер дешевого и "качественного" предложения стало гигантски много

 

Партнер, Москва
Дмитрий Федоров пишет: ... имхо с эрой диджитал специально супер дешевого и "качественного" предложения стало гигантски много

- так дешевого и "качественного" в кавычках - это как раз и есть - деньги на ветер ((( И это не сочетается со сложными проектами в отрасли, в которой  вы работаете - Рекламе:

Дмитрий Федоров пишет: ... в режиме "дедлайн вчера" спланировать сложный проект с несколькими подрядчиками и сдать его вовремя

Директор по рекламе, Москва
Андрей Радионов пишет:
- так дешевого и "качественного" в кавычках - это как раз и есть - деньги на ветер ((( И это не сочетается со сложными проектами в отрасли, в которой  вы работаете - Рекламе

у нас реклама это постмодернистская отрасль в которой при ее становлении все было не просто в смысле доступа к измерению инвентаря и его продаж (вспомним к примеру Листьева) так что продаваемый инвентарь очень по разному оценивался а реальная практическая ценность инвентаря была доступна к пониманию опытным практикам медиа планирования внутри медиа холдингов - которых тщательно тренировали на работе

так называемые рекламные агентства которые видел Клиент это просто фронт офис медиа холдингов а общаться с супер спецами медиа холдингов имели доступ не все из агентств а как правило медиа директор и его тренированные в медиа холдинге ассистенты

со стороны этого вообще не видно но рынок Клиентов тоже разный - если есть действительно умные и квалифицированные Клиенты, то они выкупали "правильный" инвентарь задолго заранее вперед - на несколько лет

это означает, что не настолько развитые приходя в агентства и задавая цели кампаний не догадывались, что часто собрать как то работающую кампанию из того что осталось крайне сложно, но есть много так назваемого на жаргоне отечественных медийщиков "говнеца" того что осталось, выглядит по параметрам супер привлекательно но работать в именно этой рекламной кампании не будет - но на него очень большие скидки

собственно моя работа в одном из агентств заключалась в том чтобы сделать настолько эффективную стратегию, что задача рекламной кампании решалась эффективно за половину, треть, две трети бюджета, а остающийся люфт заполнялся с выгодой для агентства остатками которые крайне нравились Клиенту так как они "очень красивые" и "очень выгодные"

парадоксально Клиенты любили агентство в больше степени за эти остстки на которых агентство и наживалось не понимая что к чему 

это гипер циничная ситуация которая разрушила во мне веру в человечество

но это все не касается скоростных проектов и выдерживания сроков всех операций по резервированию, перерезервированию когда оказалось что на деле этого нет и успеванию ПРОИЗВОДСТВА в сроки когда надо вчера

а производят не один подрядчик, а цепочка из 7-8 по очереди и провал у одного разрушит продажу БОЛЬШОГО МЕДИА

результат - отрасль воспитывала ультра качественных менеджеров, способных любой проект создать и провести к дедлайну который "вчера"

супер люди - продукт отрасли столь сложно устроенной (сейчас все примитивнее)

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Видеоинтервью vs личные встречи: россияне назвали предпочтительный способ собеседования

Большинство респондентов знают о таком методе прохождения собеседования при трудоустройстве на работу как видеоинтервью.

Россияне назвали размер желаемого семейного дохода

Средний желаемый доход семьи россиян в этом году оказался самым высоким за все время наблюдения, отметили эксперты.

Mail.ru Group запустила сервис, позволяющий забрать часть заработка до дня зарплаты

Группа планирует зарабатывать на комиссиях за перечисление денег сотрудникам, для работодателей сервис будет бесплатным.

Cirque du Soleil уволил 3480 работников из-за пандемии

До пандемии в компании работало около 4000 человек, в том числе 1300 артистов из 50 стран.