В настоящей статье под эпохой кардинальных перемен понимается период времени, когда происходят изменения базовых оснований (ценностей) на которых построены межгосударственные и государственные системы.
В первой части настоящей статьи рассматриваются особенности эпохи кардинальных перемен. В эпоху кризисов и перемен многие инструменты управления эффективные в обычных условиях, могут терять свою эффективность. Поэтому во второй части рассказывается об инструментах, способных повысить эффективность управления в период кризисов.
Взаимодействие и противоборство систем
Люди живут в мире систем. Это различные социальные, экономические, технические и прочие системы. Мы можем рассматривать, как системы разного уровня иерархии государства в целом, отдельные целостные компоненты государства (например, банковскую систему), отдельные бизнесы.
Сущность эпохи кардинальных перемен - изменение многих базовых ценностей, на которых построены современные социально-экономические системы. Особенность эпохи заключается в том, что из-за изменения базовых ценностей происходят изменения во всех сферах жизни. Стабильность наблюдает только в отдельных сегментах и не очень продолжительное время. Увеличивается скорость социально-экономических процессов. Уменьшается время принятия решений. Значительно меняются технологии управления.
Рассмотрим тезис об изменении базовых ценностей подробнее.
Базовыми основаниями, на которых строится любая система, являются ценности, которыми руководствуются люди, занимающие лидирующие позиции в этой системе. При этом важно различать реальные ценности, на основе которых принимаются решения, и декларируемые ценности, которые используются только в пропагандистских целях.
На основе ценностей строятся все остальные уровни иерархии системы: определяются цели, разрабатываются технологии их достижения, формируется структура системы, подбирается персонал и т.д. Системы могут целенаправленно развиваться или эволюционно адаптироваться (без осознания происходящих процессов), могут взаимодействовать или вести борьбу между собой. Борьба систем может быть политической, идеологической, экономической или системной (когда изучаются все компоненты системы и воздействие производится по определенным компонентам системы в определенной последовательности).
Что происходит, когда начинают изменяться базовые основания системы (ценности)?
Во внешней среде системы. Меняются взаимоотношения системы с другими системами. Это происходит в первую очередь на уровне изменения целей и технологий взаимодействия.
Во внутренней среде системы. С изменением ценностей начинают меняться все остальные уровни иерархии. Происходит коррекция целей, меняются технологии функционирования системы, в системе появляются новые функции, идет перераспределение существующих функций, прекращается выполнение некоторых устаревших функций, может проводиться реструктуризация организационно-штатной структуры, могут меняться требования к квалификации персонала.
Рассмотрим кипрский кризис. В рамках выхода из негативной ситуации власти страны пошли на частичную отмену базовой ценности о неприкосновенности частной собственности. Эта ценность, на которой построена вся западная экономика, в том числе и банковская система.
Рассмотрим как изменение базовых оснований (ценностей системы) повлияет: на изменения остальных уровней системы (Кипра), на отношения системы (Кипра) с другими системами (странами), на изменения в других системах (странах).
Для самого Кипра. На межгосударственном уровне должны измениться взаимоотношения системы (Кипра) с другими системами (странами), сохранившими базовую ценность без изменений. Внутри системы (страны) можно ожидать изменений на всех остальных уровнях иерархии. В первую очередь должны произойти: коррекция целей экономической политики, изменение технологии функционирования экономики, произойти перераспределение функций в системе управления, можно ожидать проведения реструктуризации системы управления страной.
Последствия для других систем (стран). После кипрских событий эта базовая ценность (применительно к Европе) трансформировалась следующим образом: «Частная собственность неприкосновенна (но не для всех и не на всей территории Европы)». Эта трансформация окажет:
- влияние и вызовет изменения в банковских системах многих стран, в том числе и России на уровне целей, технологий, функций, структур, компетенций на первом этапе применительно к Кипру, в дальнейшем, возможно и другим странам;
- гораздо большее влияние на поведение вкладчиков банков в оффшорных зонах на уровне понимания реальных и декларируемых ценностей, технологий работы с оффшорами;
- значительное влияние на принятие решений во многих европейских странах, особенно в странах с неустойчивой экономикой.
Потери многих вкладчиков могли бы быть минимизированы, если бы вкладчики уделяли внимание не только увеличению, но и сохранению своих капиталов. Основной причиной потерь было внутреннее убеждение вкладчиков, что ценность неприкосновенности частной собственности продолжает оставаться реальной, а не декларируемой. Еще в 90-х годах прошлого века в одном из российских банков проводилась работа по созданию «системы красных лампочек». Цель работы – создать систему раннего предупреждения обо всех угрозах для банка, в первую очередь во внешней среде банка. Если бы руководители бизнесов – вкладчики кипрских банков имели такие системы, то они бы сохранили свои финансовые ресурсы.
В период кардинальных перемен подобные ситуации будет возникать все чаще и чаще. В период кризисов объемы доступных ресурсов будут сокращаться. Борьба за ресурсы на уровне систем будет обостряться, и становиться все более жесткой. Вероятно, многие системы в условиях кризисов для ведения борьбы будут отказываться от определенных ценностей. Поэтому необходимо понимать логику их действий в новых условиях.
Ситуацию на Кипре можно также рассматривать с позиции противоборства различных систем. Когда система (при поддержке других систем) для своего спасения начинает использовать ресурсы третьих систем без их согласия взаимодействие систем заканчивается и начинается противоборство. Понять, что реально происходило можно только тогда, когда разработана модель ситуации, описаны действия участников событий, применяемые технологии, планируемые ими результаты, фактически полученные результаты. Это нужно делать, чтобы избежать подобных просчетов в будущем.
Новые инструменты управления бизнесом
В настоящий момент многие руководители различных социальных и экономических систем занимаются подготовкой к работе в условиях кризисов и кардинальных перемен. Руководители государств принимают свои меры. Руководители коммерческих компаний имеют свои стратегии действий в условиях кризисов. Некоторые из них уже в настоящее время проводят комплексы мероприятий по подготовке к работе в условиях кризисов. Как правило, эта подготовка включает разработку планов обеспечения непрерывности бизнеса в условиях кризисов и проведение подготовительных мероприятий, создание личных центров руководства и прочее.
Технологии обеспечения непрерывности бизнеса достаточно хорошо известны. Существует международный стандарт по вопросу обеспечения непрерывности бизнеса. В связи с этим, далее в настоящей статье рассматривается только вопрос создания личных центров руководства.
Коротко об истории создания личных центров руководителей
Специалисты, в рамках создания новых технологий управления деятельностью в условиях постоянных изменений и кризисов, изучали существующие технологии, их проблемы и возможности совершенствования. В частности изучался процесс работы человека с информацией в его внутреннем пространстве. Именно в этом процессе были найдены большие резервы, позволяющие совершенствовать технологии управления.
Человек мыслит образами. Фундаментом, основой на котором строится весь бизнес, является образ видения бизнеса руководителя, руководства (далее руководитель). Есть прямая связь между состоянием внутреннего образа видения бизнеса руководителя и эффективностью бизнеса. Если образ целостный и четкий, то руководитель принимает точные, четкие решения и бизнес функционирует эффективно. Если образ «размытый», нечеткий, то решения принимаются неконкретные, малоэффективные. Соответственно бизнес теряет свою эффективность.
В настоящее время возникла проблема: руководитель не успевает своевременно сформировать свой целостный образ видения бизнеса вследствие постоянного поступления больших объемов информации.
Отсутствие целостного образа видения бизнеса оказывает негативное влияние не только на качество управления бизнесом, но и на здоровье лидера. Вследствие отсутствия целостного образа видения руководитель испытывает сильное психоэмоциональное перенапряжение (стресс), который часто переходит в постоянный стресс (дистресс). Принятие решений в состоянии стресса крайне негативно сказывается на качестве управления, на эффективности бизнеса.
Решением вышеуказанной проблемы является создание инструментов, специально предназначенных для обеспечения формирования целостного видения бизнеса руководителя (руководства). Создание таких инструментов стало возможно благодаря использованию последних достижений информационных технологий и когнитивных наук.
В настоящий момент одним из таких инструментов является личный центр руководителя (далее Центр). Центр предназначен в первую очередь для обеспечения быстрого формирования целостного образа видения бизнеса руководителя (руководства).
Основные базовые принципы, на которых строится Центр: относительное соответствие моделей предметной области внутренним образам лидера, визуализация процессов функционирования бизнеса и управления ими, целостное представление информации, иерархическое представление информации, представление информации в параметрах лидера.
Работа в Центре, как правило, организуется в соответствии с принятыми сценариями. Сценарии могут быть базовыми (планирование бизнеса, оценка текущего состояния бизнеса, управление бизнесом), комплексными (формируются на основании различных блоков базовых сценариев), специальными (созданными в соответствии с дополнительными указаниями руководителя).
Информация представляется лидеру в виде целостных смысловых блоков. Информация визуализируется в виде схем, моделей, графиков. Такой подход позволяет лидеру быстро и целостно формировать свой образ видения бизнеса, понимать ситуацию, предвидеть дальнейшее развитие событий и принимать эффективные решения, не тратить время и энергию на постоянное складывание мозаики.
Есть несколько важных отличий центра от всех существующих подразделений.
Первое. Центр создается как подразделение для выполнения синтеза данных, разработки синтетических документов и их визуализации. В настоящее время в состав современных систем управления входят различные аналитические подразделения, а подразделений синтеза нет. Если аналитические подразделения разрабатывают аналитические документы, то подразделения синтеза должны разрабатывать синтетические документы. Сейчас такие документы никто не разрабатывает. Это крайне негативно сказывается на качестве управления.
Второе. Формирование целостных смысловых блоков из потоков поступающей информации и способов их представления с учетом особенностей восприятия лидера – это одна из основных задач Центра. Так как руководитель, как и любой человек, имеет свои особенности. Одним нравится работать с графиками, другие лучше понимают таблицы, третьи предпочитают тесты, четвертые любят метафоры и т.д.
Третье. В отличие от других подразделений свои результаты Центр представляет только руководителю. Ознакомление других подразделений с результатами работы Центра, как правило, не производится.
Четвертое. Лидер получает в свое распоряжение инструмент для быстрого и целостного формирования своего видения бизнеса. В процессе работы лидер сам указывает, какие информационные блоки ему интересны, какой информацией они должны быть дополнены, указывает порядок и последовательность их демонстрации. Это позволяет лидеру иметь значительно более четкий образ видения бизнеса и ситуации в целом.
С технической точки зрения Центр во многом аналогичен существующим ситуационным центрам. По своим функциям Центр отличается от ситуационных центров принципиально. Другие значительные отличия личного центра руководителя от ситуационных центров: результаты работы, компетенции сотрудников, процедуры и регламенты работы, программные средства.
Результаты работы Центра
Полученный результат можно выразить с помощью следующей метафоры. Если сравнить управление бизнесом с игрой в шахматы, то сейчас лидер играет в шахматы вслепую. Он не видит доски, вынужден держать образ расстановки фигур в своей голове, управлять плаванием в море бизнеса, держа курс только в своей голове. А это колоссальное перенапряжение, постоянный стресс. С созданием центра, лидер получает свою шахматную доску, на которой он может реально видеть ситуацию, расстановку сил. Это его карты для управления бизнесом.
Естественно, что эффективность руководителя с таким инструментом резко возрастает. То, что раньше человек не видел по разным причинам, сейчас начинает видеть и заранее принимать меры.
***
В условиях кардинальных перемен и кризисов невозможно переоценить значение состояния внутреннего образа видения бизнеса руководителя. Состояние образа будет решать всё: эффективность или неэффективность бизнеса, прибыльность или убыточность, быструю или замедленную реакцию на происходящие события, сохранение или потерю своего места в общественных бизнес-процессах. Именно целостность образа видения во многом окажет значительное влияние на личную жизнь руководителя.
В наше время центр конкурентной борьбы в бизнесе смещается от борьбы в материальном мире к борьбе в групповых коммуникационных пространствах и внутренних пространствах людей. Именно целостность образа видения лидеров определяют ход и исход этой борьбы.
Создание личных центров лидеров – это новый качественный шаг совершенствования технологий управления. Это переход от эмоционального и интуитивного способа управления, используемого в настоящее время к управлению будущего, построенному на технологиях работы с внутренними образами.
В связи с тем, что переход к новым технологиям – это объективный процесс, то каждый лидер ощутит воздействие этих технологий на своем бизнесе или как объект, или как субъект.
Наступает время, когда в бизнесе будут конкурировать две категории лидеров. Первая. Лидеры, которые продолжают управлять бизнесом по старым технологиям (играть в шахматы вслепую). Вторая. Лидеры, которые побеждают в конкурентной борьбе.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
