Римма Халиуллина: Деструктивная критика - разрушитель мотивации сотрудников

Римма Халиуллина

Часто так бывает, HR-департамент разрабатывает системы мотивации, как материальной, так и нематериальной, постоянно улучшает ее элементы, и казалось бы все должно работать. А нет, почему-то сотрудники все больше и больше проявляют признаки полной демотивации, не желают выкладываться на все 150%, потеряли «блеск в глазах», инициативу и вообще желание работать. Вопреки всем правилам, по которым должна работать система мотивации, почему-то лучшие сотрудники уходят, а худшие остаются.

Так что же происходит? В чем причина? Очень часто причиной является демотивирующее поведение непосредственных руководителей. И одним из самых главных разрушителей мотивации является деструктивная критика сотрудников.

Для начала давайте определимся, что же такое деструктивная критика, а что такое конструктивная.

Деструктивной критика может быть по форме или по содержанию. По форме — значит высказана в некорректном эмоциональном тоне, публично, с повышением голоса, в оскорбительной манере, с излишним сарказмом, переходом на личности, возможно с применением нецензурной лексики или с навешиванием ярлыков. По содержанию критика становится деструктивной, если высказана в общей форме, на которую трудно что-либо возразить, без конкретики, без попытки найти положительные элементы всей работы или самого сотрудника, без перехода на конструктивное обсуждение изначальных ожиданий.

Например, «Сергей, вы постоянно затягиваете сроки! Нельзя же быть таким замедленным! Что вы вечно копошитесь? Начнете вы когда-нибудь нормально работать или нет?!».

Соответственно конструктивная критика по своей форме и содержанию не задевает самолюбия критикуемого, сохраняет мотивацию на повышение результатов работы, направляет его действия на исправление допущенных неточностей или ошибок.

По форме — это значит высказано в максимально корректной уважительной манере, как правило, с глазу на глаз, без посторонних, без оскорбительных интонаций тона голоса, не переходя на личности, с применением общепринятой профессиональной лексики.

По содержанию — предварительно высказано одобрение той части работы, которая действительно сделана хорошо, затем озвучены обоснованные рациональные замечания непосредственно к результатам конкретно обсуждаемой работы, без обобщений, а затем сразу переход к обсуждению предложений по их улучшению. Часто этот прием называется трехслойным бутербродом: сладкая булочка/ перченая котлета/ сладкая булочка. Такой простой прием не позволяет скатиться к деструктивной критике, поскольку вынуждает разложить результат работы на части, найти в них положительные элементы, которые заслуживают похвалы, а затем перейти к конструктивному обсуждению того, что необходимо сделать, чтобы получить нужный результат.

Например, «Сергей, вы сделали большую работу, собрали много информации. Но поскольку, вы не укладываетесь в установленные сроки, мы нарушаем общий срок выполнения проекта. Давайте посмотрим, в чем причина, и построим работу так, чтобы уложиться в намеченный график».

Да, это может быть дольше и сложнее, чем просто сорваться мимоходом. Но гораздо эффективнее, причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

А теперь давайте попробуем разложить по пунктам, какие отдельные типичные ошибки совершают руководители, когда критикуют своих сотрудников. И как надо правильно ставить задачу и давать обратную связь, чтобы своей критикой не демотивировать сотрудников:

1) Ставя задачу сотрудникам, заранее качественно продумайте и озвучьте им свои ожидания. А лучше прежде, чем принять решение, обсудите его со своими сотрудниками. Добейтесь полного понимания и принятия поставленной задачи. Ведь когда нам приходится критиковать? Когда сотрудник не оправдал наши ожидания, не смог сделать именно так, как нам виделось правильным, либо не понял, чего от него ожидают. Особенно, если это какие-то повышенные ожидания, без учета реальных возможностей сотрудника и адекватных сроков. Часто, если сотрудник действительно профессионал своего дела, плохой результат работы может быть вызван не столько его неправильными действиями, сколько неточным, некорректным или нереалистичным заданием «Иди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что, но чтобы было всем хорошо!».

2) Избегайте критики руководителей, находящихся в вашем подчинении, в присутствии их подчиненных. Особенно, если критика деструктивная. Если конечно вы не решили с ним расстаться и таким образом хотите подтолкнуть его самого к этому решению. Поскольку тем самым вы демотивируете своего подчиненного, у которого есть свои подчиненные, даже не дважды, а как минимум в квадрате. Почему?

  • Общеизвестно, что психологически человеку намного труднее адекватно воспринимать публичную критику, чем индивидуальную. Тем более, если сотрудник в душе уверен в своей правоте и приложил максимальные усилия для наиболее качественного выполнения поставленной задачи.
  • Вы принижаете его авторитет в глазах подчиненных, для которых он должен быть непререкаемым авторитетом (если вы конечно хотите, чтобы его отдел работал хорошо на ваше общее благо).
  • Вы демотивируете также подчиненных своего подчиненного, потому что скорее всего он также принимал участие в общей работе и получил одобрение своего руководителя, раз результат их совместного труда попал к вам на стол. У него теперь возникнет неуверенность, что все, что он сделает в будущем и непосредственным руководителем будет оценено, как хорошо, не будет в дальнейшем раскритиковано более вышестоящим руководителем. Система оценки становится для него непрозрачной и непонятной.
  • При воспитании детей лучшим (и, как правило, единственно работающим) способом является «Быть примером!». Это же правило распространяется и на работу с персоналом. Деструктивная критика сотрудника в присутствии его подчиненных разрушительно влияет на весь персонал по вертикали вниз, снижая общий уровень корпоративной культуры.

3) Учитывайте ступень развития вашего подчиненного, когда даете ему негативную обратную связь. Например, по той же пирамиде Маслоу. Вы думаете, что достаточно хорошо платите сотруднику и это должно быть достаточной мотивацией, чтобы говорить что угодно и при ком угодно (1–2 ступень пирамиды). Но может оказаться, что вас слушает сотрудник, который давно перешел на другие ступени своего развития и только хорошая зарплата и должность давно не являются для него главным мотивирующим фактором. Он знает, что в другой компании может рассчитывать на не меньшую (а скорее даже большую) должность и зарплату. Соответственно эта компания по сравнению с другими может быть более выигрышной только нематериальными методами мотивации, к которым в том числе относятся культура уважительного отношения к сотрудникам, использование только конструктивной критики, частое публичное признание заслуг и другие. Возможно в силу своей инертности, привычки или других причин, он и не перейдет сразу в другую компанию. Но если это интеллектуальная работа (не гайки точат, прибором отклонения не измеришь), вы можете так и не понять, что недополучили в результате своих демотивационных действий. Поскольку все равно что-то будет сделано, просто не на том уровне, который был возможен, не с тем качеством, не с тем энтузиазмом, не в те сроки. И никто не сделает больше, чем предусмотрено должностной инструкцией.

    4) Не поручайте сотрудникам работу, которая в результате ее успешного выполнения снизит вашу самооценку. Как ни странно, это довольно распространенный случай. Руководитель поручает своим сотрудникам задачу, с которой, тем не менее, по каким-то причинам думает, что должен был справиться сам раньше и лучше, чем подчиненный. В результате подчиненный, успешно справившийся со своей задачей, получает в ответ не заслуженную похвалу и одобрение, а деструктивную критику. Хотя тот факт, что в подчинении руководителя находятся такие сотрудники, которые способны выполнить какие-то задачи лучше их руководителя — самый яркий пример успешности его именно как руководителя. Но иногда на подсознательном уровне у некоторых срабатывает такой фактор: «Я не должен выглядеть хуже/ глупее/ некомпетентнее и т. д., чем мои подчиненные. То, что я не смог сделать это раньше принижает меня в глазах окружающих». И тут есть, правда, другой выход, Поработайте сначала над своей самооценкой. Признайте, что не бывает совершенных, компетентных во всех вопросах людей, совершенных руководителей. На то нам и нужны подчиненные, чтобы делать какой-то вид работы лучше, чем мы сами. Зачем в конце концов нужны подчиненные, которые будут делать свою часть работы хуже, чем их руководитель. В том и сила руководителя находить, привлекать и правильно мотивировать таких сотрудников, которые в своем деле должны быть более компетентны, чем их руководитель.

    И что теперь, скажет возмущенный руководитель, мне придется всех сотрудников только «гладить по голове», боясь лишний раз покритиковать? Нет, конечно. Во-первых, если сотрудник постоянно не выполняет поставленных задач, то практику «замечание — выговор — последнее китайское предупреждение — увольнение» никто не отменял. А во-вторых, критика должна быть конструктивной, как по форме, так и по содержанию. В противном случае вред от вашей критики значительно превысит ту пользу, которую вы планировали из нее извлечь. Ведь планировали же вы из нее извлечь хоть какую-то пользу?

    Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
    Комментарии
    Партнер, Москва

    Поставил статье Интересно, многое давно прописано в Общевоинском уставе, например прядок отдачи распоряжений и т.д. Но так как большинство руководителей разного ранга откосило от армии, то им эта статья будет очень полезна.
    Очень важный момент в статье поддержание статуса руководителей низового звена. Практикую собрание управленцев проекта, где менеджеры (офицеры) равны.

    Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

    надо же..
    люди пишут постулаты снова и снова :)
    таких статей и книг масса.
    нок аждой новой такой статье
    все равно все будут ставить интересно - любопытно :)

    Руководитель, Москва
    Александр Лазарев пишет: люди пишут постулаты снова и снова smile:) таких статей и книг масса. нок аждой новой такой статье все равно все будут ставить интересно - любопытно smile:)
    В мире 99,9 % вещей, которые относятся к категории ''все новое - давно забытое и известное старое''. И тем не менее, по видимому пока эти знания не войдут в привычку на уровне автоматизма, они будут актуальны и интересны :)
    Менеджер по обучению персонала, Москва

    Хотел бы добавить: достаточно частой ошибкой руководителей, критикующих ''нерадивых'' подчиненных, является обращение критики и оценок на личность, а не на действия или поведение (''ты неаккуратвый'' вместо ''ты неаккуратно упаковал то-то и то-то''), что вызывает естественную реакцию защиты и неприятия критики. Это ''привет из детства'' :cry: : многих в детстве тоже часто ругали не за действия, а оценивали личность (''ты грязнуля'' вместо ''ты испачкал рубашку'').

    Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

    Самые значимые для любых работников льготы – это возможность обучения за счет компании (43%), оплата полиса добровольного медицинского страхования (39%), а также бесплатное питание или компенсация затрат на него (38%). Бытует мнение, что ДМС – это уже норма. Я не согласна с таким утверждением. ДМС – значимая нематериальная льгота для работников, однако работодатели страхуют сотрудников не так уж и часто, особенно если речь идет о представителях рабочих профессий.

    Ответы представителей рабочих профессий и офисных сотрудников показывают, что их мнения в отношении тех или иных льгот в целом совпадают. Например, публичная благодарность руководителя – нематериальный стимул для 18% рабочих и 19% офисного персонала, а красивое название должности – стимул всего лишь для 2% рабочих и 3% белых воротничков

    Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

    Отмечу важность для рабочих гибкого графика труда (41%), возможности взять отгул, прийти на работу позже или уйти с нее пораньше (28%). Вот, например, что ответил автослесарь из Санкт-Петербурга: «Думаю, лучше работать стимулирует только гибкий график». Пожалуй, эти нематериальные стимулы всегда были и будут наиболее действенными для любых работников. Как правило, различные учреждения открыты в то время, когда офисные сотрудники или рабочие трудятся, поэтому очень важно, чтобы у Ваших подчиненных была возможность в дневное время утрясти личные дела: посетить врача, налоговую инспекцию, ОВИР, встретить или проводить родственников.

    Весьма значимый стимул для рабочих – хорошие бытовые условия на их заводе или фабрике. Об этом сообщают 43% респондентов. Для офисного персонала бытовые условия менее значимы (29%). Объясняется это тем, что для рабочих, которые трудятся не в столь комфортных условиях, как белые воротнички, важно иметь возможность перекусить, согреться горячим чаем, быстро пообедать.

    Помощь в решении личных дел также значительно важнее для рабочих (31%), чем для офисных сотрудников (16%). Здесь дело в том, что белые воротнички могут рассчитывать на помощь не только руководства, но и своих бизнес-партнеров и знакомых, а рабочие – нет.

    Более важны для рабочих, чем для офисных сотрудников, конкурсы и соревнования (12 против 7%). Это понятно: победителю в состязании обычно выплачивают премию. На производстве конкурсы и соревнования – давняя практика. А вот состязания офисных работников устраиваются нечасто.

    Исследование также показало, что рабочие ценят уважительное отношение руководства к их труду: «уважение меня и моего труда» (слова плотника из Липецка), «человеческие отношения в коллективе и хорошее отношение со стороны руководства» (мнение ученика автослесаря из Москвы). Для некоторых, однако, важнее, чтобы компания обеспечивала их качественным инструментом и давала возможность работать на самом совершенном оборудовании (так ответил токарь из Москвы). А электромонтер из Бугуруслана считает, что лучший стимул – это хорошая спецодежда, инструмент, а также бесперебойное снабжение расходными материалами.

    В любом случае условия труда рабочих значительно тяжелее, чем офисного персонала. Поэтому Ваши усилия по созданию нормальных условий труда для рабочих будут вознаграждены: лояльность сотрудников повысится, а их труд станет более эффективным. И возможно, когда Вы спросите рабочего Вашей компании, какие нематериальные стимулы наиболее важны для него, он Вам ответит так, как ответила пекарь-кондитер из Санкт-Петербурга: «Мне очень нравится моя работа»

    Руководитель, Москва
    Интересное исследование. Тема нематериальной мотивации конечно неисчерпаемая. Возможно есть смысл ее развить. В статье эта тема дана скорее в контексте влияния на нее внутреннего уровня культуры руководителей и корпоративной культуры в целом. Это то, с чем все сталкиваются каждый день, но не особо задумываются, что сложно ''узаконить'' в рамках Положения о системе мотивации. Так же как в Общевоинских уставах...
    Родионов Юрий пишет: Поставил статье Интересно, многое давно прописано в Общевоинском уставе, например прядок отдачи распоряжений и т.д. Но так как большинство руководителей разного ранга откосило от армии, то им эта статья будет очень полезна.
    ..., а именно в Дисциплинарном уставе Вооруженных сил РФ предусмотрено: ''Уважение личного достоинства военнослужащих, забота об их правовой и социальной защите - важнейшая обязанность командира (начальника). 7. Командир (начальник) должен знать нужды и запросы подчиненных, добиваться их удовлетворения, не допускать грубости и унижения личного достоинства подчиненных, служить образцом строгого соблюдения законов Российской Федерации, других нормативных правовых актов Российской Федерации и требований общевоинских уставов, быть примером нравственности, честности, скромности и справедливости''. Если бы еще все это соблюдали...
    Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
    Статью прочитали
    Обсуждение статей
    Все комментарии
    Дискуссии
    4
    Где качество ???
    Михаил Лурье
    Ползучестью называют явление непрерывной пластической деформации под действием постоянного напря...
    Все дискуссии