Алевтина Рогалевич: Просто о главном: по каким принципам управлять?

Алевтина Рогалевич

Размышления над концепцией материала заставили меня осознать - из чего формировался мой собственный управленческий багаж. Базовое образование - от бизнеса далеко. Как выяснилось - только на первый взгляд. В октябре прошлого года Сергей Макшанов, Управляющий ГК «Институт тренинга - АРБ Про» (г. Санкт - Петербург), проводя семинар «Базовые стратегии в условиях кризиса» в Тюмени, проговорил, что из его опыта сотрудничества с выдающимися бизнесменами страны следует, что лучшее образование для бизнесмена в России - это изучение физики. Здесь мне повезло. Не собиралась идти в бизнес, когда выбирала это образование, но быть руководителем хотела с детства. Видимо, сработала интуиция. Плюсом к образованию семинары и тренинга от лучших тренеров и бизнес - школ, чтение книг и наблюдения за управленческими приемами, решениями партнеров и клиентов. И опять-таки мне невероятно повезло. Мой бизнес позволяет мне общаться с интереснейшими людьми, успешными и нестандартными, не ограничивая себя рамками города и страны.

Лишь некоторые из них являются профессиональными тренерами. В большинстве случаев я наблюдаю, фиксирую, запоминаю, пробую, обогащая тем самым свой управленческий багаж опытом моих партнеров. Работа над материалом дала мне повод задать им вопросы напрямую, не строя догадок и версий. Поскольку все они - люди занятые, я задала всего один вопрос - «Назовите три самых важных для вас управленческих принципа». Не ограничивала их стандартами подачи материла, поэтому получила его в разных форматах - есть очень лаконичные ответы, а есть ответы с подробными комментариями. Формируя материал, поняла, что по какой-то причине, все «опрошенные» партнеры - мужчины, поэтому, буквально на ходу, в ходе переговоров, взяла интервью у молодого и перспективного руководителя - женщины Анастасии Остроумовой, начальника регионального управления по взаимодействию с органами государственной власти филиала ОАО «ТНК - ВРМенеджмент».

Таким образом, работа над материалом превратилась для меня в мастер-класс, с привлечением лучших наставников - реально действующих, успешных руководителей и консультантов. Надеюсь, он будет полезен и вам. Начнем по порядку.

Валерий Поляков, Президент кадрового Объединения «Метрополис»,г. Москва.

«Дедушка российского рекрутмента» - В 1989 году создал первое в СССР кадровое агентство. Автор книг «Технология карьеры», «Как получить хорошую работу в новой России», «Услуги по подбору персонала в России» и др., большого количества статей в «Элитном персонале», «Работе для Вас», «Русском полисе» и других изданиях. Ассоциация менеджеров России с 2002 года ежегодно включает г В.Полякова в список «1000 самых профессиональных менеджеров России».

Дал согласие и обещал сформулировать принципы. Но на деле это оказалось сложнее, чем казалось. Проблема в том, чтобы выбрать самое главное. Одним из первых, около ста лет назад, попытался сформулировать принципы эффективного менеджмента американец Гаррингтон Эмерсон. По рекомендации одного из моих учителей Гавриила Харитоновича Попова еще студентом экономического факультета МГУ прочитал книгу Г.Эмерсона «Двенадцать принципов производительности». Но автору книги было проще, его никто не ограничивал в количестве принципов.

Сделать список из трех главных принципов менеджмента труднее, чем сформулировать более длинный список. Но, как говорят, назвался груздем - полезай в кузов. Пришлось подумать и выбрать три своих главных принципа:

1. Принцип правильной информации

Когда-то давно прочитал высказывание основаеля кибернетики Норберта Винера: «Действительно жить - это значит жить, располагая правильной информацией». Это полностью относится куправлению бизнесом и людьми. Эффективный менеджмент - это менеджмент, основанный на правильной информации для принятия решений. Причем это касается не только правильных цифр, но и правильного понимания процессов внутри и вне бизнеса, правильного понимания людей и их интересов, правильного понимания самого себя и своих целей.

Очень важно, чтобы правильной информацией располагал не только менеджер, но и его сотрудники. Одна из главных задач руководителя - помогать своим людям в том, чтобы они тоже имели правильную информацию. Не всегда сотрудникам можно и нужно знать всю правду. Но лучше что-то не сказать, чем соврать.

2. Принцип честных отношений

Практика показывает, что можно обманывать в бизнесе подчиненных и партнеров. Иногда за счет этого удается получить текущую выгоду. Но в целом такой способ ведения бизнеса порочный и бесперспективный. Один из моих любимых авторов Харви Маккей в книге «Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо» написал о том, что продать что-то один раз не очень сложно. Нужно просто пообещать как можно больше хорошего. Но если пообещаешь и не выполнишь, второй раз у тебя не купят. В моем восприятии понятие продаж шире, чем это кажется на первый взгляд. Нанимая сотрудника, руководитель продает ему себя, компанию и должность. Обещая что-то своим подчиненным и договариваясь с ними, руководитель продает им свои обещания и себя самого как автора этих обещаний. Обещать и не выполнять очень опасно (читай Х. Маккея). Ведь без доверия очень трудно что-нибудь продать. Иногда может случиться, что пообещаешь, но выполнить не сумеешь. Честный менеджер должен в таком случае понимать и открыто признавать свою вину и объясняться, в том числе перед подчиненными. Если это не приходится делать часто, то такой подход не принижает руководителя, а поддерживает доверие и авторитет.

3. Принцип цивилизованного единоначалия

Когда спрашивают о стиле моего менеджмента, я называю его даже жестче - цивилизованная деспотия. Цивилизованный деспот в роли руководителя обычно внимателен к своим подчиненным. Он готов выслушать сотрудников и тогда, когда их взгляды отличаются от его собственных. Хорошо, что опереться можно только на то, что оказывает сопротивление. На этапе проработки решений разумная гласность в бизнесе полезна, ее нужно поддерживать и поощрять. Но когда доходит до принятия решений, то обычно руководитель должен брать ответственность на себя и сам принимать решения. Демократия в бизнесе вредна.

Но если руководитель хорошо соблюдает принципы, изложенные выше, то издержки цивилизованной деспотии невелики и значительно перекрываются выгодой для бизнеса.

При правильной организации менеджмента, если руководитель принимает решения в рамках своих полномочий, то у подчиненных обычно выбор невелик. Либо выполнять решения руководителя, либо уходить из компании. Такой подход обеспечивает необходимую управляемость бизнеса и делает команду сплоченным боевым отрядом. Если этого нет, то неуправляемость и анархия ослабляют бизнес, а иногда и приводят его к разорению.

Владимир Волков, Генеральный директор ОАО «ГСК «Югория».

Владимир Волков является членом Экспертного совета по страхованию при Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору; членом - корреспондентом Международной академии менеджмента; победителем Российского конкурса «Менеджер года - 2005»; лауреатом премии «Золотая Саламандра» в номинации «Руководитель межрегиональной страховой компании 2005 года»; лауреатом премии «Российский Финансовый Олимп - 2006» в номинации «Руководитель года» за безупречную деловую репутацию и грамотное руководство. В 2007 году В. В. Волков был избран депутатом в Тюменскую областную Думу.

1. Принимая решение, прислушиваться к интуиции.
2. КАЖДОЕ, без исключения, управленческое решение, должно улучшать ситуацию, работать на Цель. Цели должны быть озвучены персоналу, понятны, осмысленны.
3. Основной приоритет на цели организации. Второй приоритет - интересы коллектива, и только затем - мои личные цели.

Адриан Марлей, Генеральный Директор DHL в России.

I see the following three principles as central to successful management:

1) Quality

A commitment to quality should be the driving principle behind every business. A manager who aims for superior quality in his company's business activities and who can motivate others to strive for quality and constant improvement has a very strong chance of being successful.

2) Respect

A culture of mutual respect is a common feature of successful organisations. You cannot expect to earn the respect of others as a manager if you are not able to lead by example and to demonstrate respect in everything you do. The open, dynamic, effective and innovative atmosphere that typifies market leaders can only come with respect for others' ideas, cultures, values and feelings.

3) Humour

This might be a surprising choice to some, but a sense of humour is an extremely important principle for a manager. Management puts individuals in very stressful situations with a huge amount of responsibility. Having a sense of humour is an important tool in helping you cope with that responsibility, put things in perspective in challenging times and relate more easily to the people around you. The latter is especially true when you are managing businesses in different cultures. Being able to appreciate humour allows you to build strong relationships and to avoid misunderstandings.

Сергей Макшанов, эксперт в области стратегического управления, управляющий ГК «Институт Тренинга - АРБ Про».

Разработчик и руководитель проектов Стратегического планирования. Работал с компаниями разных отраслей и экономик, являющихся региональными, национальными и глобальными лидерами: Соса-Сolа НВС Еurasiа, Wrigleу, Т.Б.М., Интерпайп, Талосто, КУППО, Сварог, ОАО Лебедянский, ГК Руян, Эмпилс, Русская Содовая Компания, Юнивей Менеджмент, Концерн Калина, 1С, Снежная Королева, Uресо, FinnFlare и др.

1. Знать, как все устроено и ориентироваться на лучших, ставить амбициозные цели.

Ориентация на мирового лидера порождает качественно иную деятельность. Можно сказать: «Пойди, покрась забор вокруг склада, чтобы он лучше выглядел». А можно поставить задачу так: «Склад класса А, дебаркадер вровень с дверцей, воздушный затвор, чтобы эту дверь никто не тро¬гал'. То есть делай сразу так, чтобы оказаться на два- три корпуса впереди.
Ментальность российская, в том числе и в бизнесе такова, что нашего человека не замотивировать мелочами. В космос улететь - это мы завсегда, а вот ноги вытереть...

2. Стратегичность повседневности

Каждый наш вздох, шаг должны быть сориентированы в том направлении, которое избрано. Во¬прос в том, как сделать, чтобы не раз в полгода мы собирались и обсуждали стратегию, а еще и сделали наши управленческие воздействия, которые продвигают нас в выбранном направлении, ежедневными, и, если нужно, ежечасными, как соединить стратегическое и оперативное управление? Час или минута не отличаются от десятилетия ничем. И вот как наполнить этот час активностью, которая работает на перспективу, и вовлечь в это организационный костяк, ядро компании - вот в этом суть идеи «стратегичности повседневности».

3. Оценивать только по результату. Правда - в действии и результат не врет.

Михаил Кпарин, эксперт по работе советов директоров, входит в топ - лист российских тренеров - консультантов, консультант по менеджменту и организационному развитию, ведущий эксперт Российского института директоров, управляющий партнер STS - VostoK, Академический директор Московского учебного центра менеджмента социальных проектов, ведущий научный сотрудник Российской академии образования.

1. Энергетика

На уровне собственника это означает, что для развития бизнеса есть внутренняя движущая сила,-она исходит от собственника, является энергетическим источником бизнеса. В частности, он либо впрямую, либо через управляющие органы бизнеса (управляющая компания, Совет директоров) участвует в работе по прояснению стратегических целей бизнеса и переводе их на язык тактических и действий, выстраивает систему владельческого контроля и т.д..

2. Осознание

На уровне собственника это означает, что собственник внутренне непротиворечиво понимает и чувствует свои жизненные и владельческие цели, свои ожидания от бизнеса, свое место и роль в управлении бизнесом, границы полномочий, которые он готов (или в данный момент не готов) передать наемному менеджменту.

На уровне топ - менеджера это означает, что менеджмент обладает ясностью бизнес - целей, представляет и внутренне принимает стратегию развития бизнеса, ключевые задачи на близкий период.

3. Системность, согласованность

На уровне собственника означает, что он создает сбалансированную человеческую и бизнес систему, выстраивает равновесие между своими интересами и интересами ключевых фигур в бизнес - окружении, партнеров по бизнесу. Внутри бизнеса это, в частности, означает, что собственник целенаправленно строит баланс между ключевыми фигурами самого бизнеса, их управленческими функциями, между целями развития бизнеса и задачами поддержания эффективности. В частности, собственник формирует сбалансированную управленческую команду, - в зависимости от стадии развития бизнеса это может быть топ - менеджмент, управляющая компания или совет директоров.
На уровне топ - менеджмента согласованность означает постоянную работу на интеграцию, баланс между разными функциональными интересами и задачами для достижения единых целей бизнеса.

Анастасия Остроумова, начальник регионального управления по взаимодействию с органами государственной власти филиала ОАО «ТНК - ВР Менеджмент» «ТНК --ВР Сибирь» в г. Тюмени.

Принципы управления я расцениваю, прежде всего, как ключевые моменты при взаимодействии с подчиненными. Их, конечно, можно выделить больше, чем три, но, учитывая поставленный вопрос, приведенные ниже считаю самыми важными.

1. Соблюдать баланс в распределении работы.

В силу характера работы, бывает, возникают «неудобные» вопросы, которые очень хочется кому-нибудь перепоручить. Я думаю, каждый руководитель неоднократно сталкивался с таким желанием «полениться». Но часто при этом страдает эффективность решения той или иной проблемы, поскольку некоторые вопросы решаются только путем личного влияния либо важен должностной уровень. Главное - соблюдать баланс - с одной стороны не нагружать подчиненных своей работой, с другой - не делать работу за них.

2. Начальник не всегда изначально прав в то время время как он принимает окончательное решение

Есть разные способы управления - из теории это общеизвестно: авторитарный, демократический и т.д.

Теоретически все прекрасно понимают, что люди есть люди, даже если и начальники, им все равно свойственно ошибаться. Однако, на практике многие не замечают, что принимают решение не просто единолично, но и исходя только из собственных мыслей. Вижу тут два главных минуса, поэтому всегда сначала выслушиваю мнение других людей (в том числе подчиненных), а уже потом принимаю решение.

Так вот, о главных минусах - во-первых, это большая вероятность ошибочности решения, и во-вторых, что особенно важно в отношении подчиненных, - совершенно необходимо, чтобы их мозги работали и развивались. Нет ничего хуже, чем работник, который смотрит в рот своему начальнику и согласно кивает на каждое его слово - рано или поздно это будет иметь негативные последствия.

3. Подчиненные должны владеть необходимой информацией по поводу поставленных пе¬ред ними задач

Важно донести до каждого конечную цель его действий. Подчиненный должен знать предысторию и цель выполняемого поручения, а также ориентироваться, чем занимаются его коллеги. Это реально очень экономит рабочее время - если человек знает ДЛЯ ЧЕГО он что-то делает и КТО МОЖЕТ ДАТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ ИНФОРМАЦИЮ, 90%, что он сделает так, как требуется.

От Мирзакарима Норбекова услышала как-то мысль - объяснение: почему мужчины в бизнесе, как правило, успешнее женщин. Женщины - прекрасные ученицы, но они склонны накапливать знания, не используя их. Они любят учиться ради самой учебы. Мужчины могут быть плохими учениками, но, ухватив хотя бы один управленческий инструмент, они ИСПОЛЬЗУЮТ его и получают результат.

Что еще можно добавить к списку управленческих инструментов, доказавших свою эффективность выдающимися РЕЗУЛЬТАТАМИ? Ничего, кроме пожелания: используйте и побеждайте.

Впервые опубликовано в журнале National Business, № 5, 2009

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по продажам, Ростов-на-Дону

Кроме советов от Сергея Макшанова, все остальное -не принципы , а рефлексия. Особенно забавно было читать о 'sense of humer'от господина, который руководит DHL в России. Мне, например, было-бы интересно узнать о принципах управления от людей, который с нуля создали свое дело и руководят успешным бизнесом сегодня. Кстати, а что такое' региональное управление по взаимодействию с органами государственной власти' и чем оно занимается?

Председатель совета директоров, Москва
Гусейнова Ирина пишет:Кроме советов от Сергея Макшанова, все остальное -не принципы , а рефлексия...
-гораздо продуктивнее использовать базовые инструменты управления топ-менеджмента:1.Совещания.2.Отчетность.3.Планирование и организация рабочего процесса и контроль выполнения служебных задач.4.Персональные методы работы.5.Бюджет и бюджетирование.6.Аттестация прямых подчиненных.7.Систематическое очищение (избавление от прошлого).Вот пример использования: http://www.skbnort.ru/News59_58.aspx
Генеральный директор, Уфа
Евгений Корнев пишет: 7.Систематическое очищение (избавление от прошлого).
Евгений, подскажите пожалуйста - где можно прочесть про этот пункт?
Председатель совета директоров, Москва
Азат Зайдуллин, 7.Систематическое очищение (избавление от прошлого) Каждый живой организм имеет системы, через которые он периодически избавляется от отходов своей деятельности, то же самое относится к компании в целом, так к топ-менеджерам в частности. Поэтому «Устранение всего, что устарело, потеряло актуальность и стало не нужным» Ф.Малик предлагает рассматривать в качестве 7-го инструмента. Этот принцип можно сформулировать, так «долой мусор». Этот инструмент будет рассмотрен в двух аспектах: с позиции организации личной работы непосредственно топ-менеджера и через призму организации работы компании на топ-уровне. В основе данного инструмента лежит вопрос, который топ-менеджер должен периодически задавать себе: «Из всего того, чем я сегодня занят, можно было и не начинать делать, если бы этого я сейчас уже не делал?». Здесь следует понимать, что вопрос не стоит таким образом: «С чего бы мне ни следовало начинать тогда?». И хотя второй вопрос похож на первый, задавать его бесполезно, так как относится к прошлому, тогда как первый вопрос относится к будущему. Начинать надо с личной организации рабочего места и рутинных операций. Динамически развивающимся компаниям следует специально и систематически менять свое поведение и задаваться вопросами: от чего нам следует избавиться, что нам следует прекратить делать? При этом топ-менеджерам должны быть представлены соответствующие полномочия, а сами они должны понимать и принимать ответственность за свои решения. Вопрос «С чего нам больше не следует начинать?» нужно задавать приблизительно раз в три года в отношении продукции, услуг, рынка, клиентов и технологий. Для всего остального, что происходит в компании, этот вопрос следует задавать раз в год: это касается всех административных процедур, компьютерных систем и программ, используемых шаблонов документов, составленных списков задач, периодических отчетов и совещаний, фактически всего, что делается больше по привычке и уже не дает никаких результатов. Следует обратить внимание на то, что это самое трудное…обычная реакция мы это делаем уже «…лет» и все к этому привыкли, зачем ломать установившейся порядок. Менеджмент не хочет понять, что это было актуально на тот момент и ничто так быстро не утрачивает своей полезности, как административные процедуры и управленческие программы, которые очень быстро становятся привычными и потому кажутся такими необходимыми. Любая попытка избавиться от этого уже не представляющего для компании никакой ценности «старья» встречает яростное сопротивление. В тех областях и отраслях бизнеса, которые стремительно развиваются, производить переоценку продуктов, услуг, рынков, клиентов и технологий каждый год вместо трех лет не представляет особой проблемы. Эти промежутки должны определяться из здравого смысла и особенностей бизнеса, но к какому бы сектору экономики ни принадлежала компания, не следует ждать более трех лет, чтобы провести «инвентаризацию» и выяснить, что по-прежнему актуально и современно, а что за это время стало «мусором», от которого необходимо избавляться. Данную работу топ-менеджер должен проводить со своими прямыми подчиненными, причем обсуждению этого вопроса желательно посвятить целый рабочий день, отложив другие вопросы на потом. Таким же образом должны поступить руководители подразделений. Заранее следует попросить прямых подчиненных составить список того, что необходимо исключить. Здесь не следует ставить прямого вопроса: нужно ли нам исключить тот или иной пункт из списка? Лучше задать вопрос: как быстро мы можем от того, что перечислено в списке. Некоторые вопросы можно решить сразу, а некоторые могут потребовать нескольких месяцев и даже лет. Рациональный и эффективный менеджмент и модернизация бизнес-процессов не начинается с вопроса: как нам сделать все, что мы делаем сегодня, лучше, дешевле и быстрее?- они начинаются с вопроса: что нам следует прекратить делать? Ничто не ведет к стремительным и радикальным изменениям, как вопрос: что нам следует прекратить делать и призыв «Прекратите делать неправильные вещи!». Следует помнить, что данный инструмент не ежедневного пользования, поэтому, чтобы про него не забыть он должен быть намечен на конкретную дату, о которой секретарь или помощник топ-менеджера должен предупредить своего шефа заранее. Что касается самого топ-менеджера, то ему нельзя полагаться на единожды разработанный (принятый) личный метод работы. Каждый метод работы требует правильной ориентации на изменяющиеся обстоятельства. То есть каждый метод личной работы необходимо регулярно переоценивать, пересматривать и адаптировать. Это требует регулярной работы над собой – процесс непрерывен. Это именно в данном случае говорят «учиться никогда не поздно», потому что получение новых знаний и приобретение опыта далеко не адекватно «получению новых корочек». Когда и как следует пересматривать методы личной работы. 1.Если вы работаете в одной должности и в одной и той же компании, то примерно раз в 3 года, это тот период, когда в мире бизнеса происходят серьезные изменения. 2.При решении новой задачи, причем этой очевидной истине практически не уделяют должного внимания, полагаясь на знания и компетенции. 3.При смене должности, отрасли, вида бизнеса и компании. 4.При смене вышестоящего руководителя. 5.В целом – при любом существенном изменении текущей ситуации. http://www.skbnort.ru/Files/rabochie_instrumenty_top-menedzhera.pdf http://www.skbnort.ru/Files/sim-karta.pdf
Генеральный директор, Москва
Лидер - он везде лидер. Поэтому много у кого есть, чему поучиться. У тренера NBA? например
Директор по продажам, Ростов-на-Дону

Кроме советов от Сергея Макшанова, все остальное -не принципы , а рефлексия. Особенно забавно было читать о ''sense of humer''от господина, который руководит DHL в России. Мне, например, было-бы интересно узнать о принципах управления от людей, который с нуля создали свое дело и руководят успешным бизнесом сегодня. Кстати, а что такое'' региональное управление по взаимодействию с органами государственной власти'' и чем оно занимается?

Председатель совета директоров, Москва
Гусейнова Ирина пишет: Кроме советов от Сергея Макшанова, все остальное -не принципы , а рефлексия...
-гораздо продуктивнее использовать базовые инструменты управления топ-менеджмента: 1.Совещания. 2.Отчетность. 3.Планирование и организация рабочего процесса и контроль выполнения служебных задач. 4.Персональные методы работы. 5.Бюджет и бюджетирование. 6.Аттестация прямых подчиненных. 7.Систематическое очищение (избавление от прошлого). Вот пример использования: http://www.skbnort.ru/News59_58.aspx
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.

Сеть «Вкусно — и точка» приняла на работу более 10 тыс. новых сотрудников

Количество поданных заявок на трудоустройство превысило 68 тыс. за два месяца.

Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.