Светлана Исакова: Что посеешь – то пожнешь, или Как компании формируют кадровый резерв

Светлана Исакова, консультант по подбору персонала компании «Апрайт»

О кадровом резерве сейчас пишут довольно много, но, в основном, это либо краткие теоретические сведения, либо описание работы с резервом на производственных предприятиях. Однако нет исследований на эту тему среди компаний, которые занимаются дистрибуцией, консалтингом или предоставлением услуг.  А ведь они-то ближе и милее сердцу большинства HR-менеджеров. В связи актуальностью этой темы, компания «Апрайт» в январе-феврале 2006 года провела телефонный опрос 100 организаций г. Москвы (сферы: ИТ, гостиницы, строительство, автобизнес).

Целью исследования являлось создание аналитического обзора, который будет полезен компаниям, заинтересованным во внедрении системы формирования кадрового резерва. Мы выясняли, есть ли в организации потребность в кадровом резерве, разработаны ли соответствующие документы, кто попадает в резерв, по каким критериям оценивают кандидатов и как мотивируют находящихся в резерве сотрудников.

Сотрудники «Апрайт» опросили компании с численностью персонала от 50 до 200 человек (28%), от 200 до 500 (23%), от 500 до 1000 (18%), а также более 1000 человек (19%). Незначительное количество респондентов отказалось раскрыть эту информацию, и в 6% работает менее 50 человек. Как выяснилось, не во всех компаниях сформирована служба персонала. Она функционирует лишь в 84% организаций. В остальных вопросами работы с персоналом занимаются либо непосредственные руководители, либо генеральный директор.

«Своих» сотрудников предпочитают выращивать 36% компаний, 27% набирают персонал на руководящие должности в основном со стороны, и 31% – делают это в соотношении 50/50. Некоторые менеджеры по персоналу не стали разглашать эту информацию.

Кадровый резерв нужен не всегда. 91% ответивших считают формирование кадрового резерва необходимым. Остальные придерживаются мнения, что это не нужно. В частности, потому, что кадровый резерв необходим на крупных промышленных предприятиях, но не в дистрибьюторских организациях со штатом 200-500 человек. Возможно, в этом мнении менеджера по персоналу одной из ИТ-компаний есть доля истины. Однако, большинство так или иначе занимается вопросом формирования кадрового резерва у себя в организации (81%). Специфика работы некоторых компаний, особенно в ИТ-сфере такова, что сотрудники работают над реализацией различных проектов, поэтому кадровый резерв в классическом понимании им сформировать невозможно при всем желании, да и нецелесообразно. Кадровый резерв нужен там, где возможен более-менее традиционный карьерный рост. Лишь в этом случае есть смысл обучения, отбора и мотивации сотрудников для занятия ими впоследствии руководящих должностей. Проектные люди растут иначе (об этом будет сказано ниже).

Понимание необходимости формирования кадрового резерва заставляет сотрудников HR-служб заниматься этим вопросом, однако, в силу недостаточного уровня развития работы с персоналом во многих компаниях, четкая структура и соответствующие документы есть лишь в 13% участвовавших в исследовании. Остальные либо только начинают разрабатывать такие программы, либо отбирают подходящих сотрудников интуитивно.

Цели создания: мотивация и расширение бизнеса. Для чего необходим кадровый резерв в компании? Целей, как правило, бывает несколько. Чаще всего это способ мотивации персонала и расширение бизнеса (так ответили 49 и 36 HR-менеджеров соответственно). Для выхода в регионы КР создают 15 организаций, 25 компаний занимаются ротацией кадров. В двух организациях кадровый резерв создается для формирования лояльности сотрудников, передачи опыта, оптимизации оргструктуры.

В кадровый резерв могут попасть сотрудники с любой должности, заявляют менеджеры по персоналу. Растут, в основном, молодые специалисты (ассистенты и т.п.) и специалисты уровня менеджеров по продажам или инженеров. Хотя в отношении сотрудников на низших ступенях нельзя сказать, что это кадровый резерв в традиционном смысле, скорее, это закономерное продвижение по мере роста компетенций.

Методы оценки в ассортименте. Чтобы оценить потенциал сотрудника для занятия руководящей должности, наиболее часто применяют следующие методы: интервью и оценка непосредственного руководителя (48 компаний), тестирование профессиональных и личностных качеств (24 организации). Аттестация, как правило, ежегодная, проводится в 11 компаниях, и по итогам прохождения аттестации принимается решение о продвижении того или иного сотрудника. В ИТ-сфере сотрудники часто оцениваются по результатам завершенного проекта. Такие методы, как ассессмент-центр и анкетирование применяются редко, причем в комплексе с другими способами оценки. Кроме перечисленных, используют также систему КРI, метод '360градусов', беседы в отделе кадров. Оценивают по результатам работы, оценивают интуитивно, не оценивают вообще. В основном, оценка идет своими силами, лишь 3 компании привлекают для этого внешних экспертов, а 7 используют и внешние, и внутренние ресурсы.

В резерве люди остаются разное количество времени. Сотрудники быстро развивающейся ИТ-сферы зачастую вырастают меньше, чем за год, но ответ «по-разному, зависит от человека» был наиболее распространенным. Это связано, скорее всего, с отсутствием задокументированной программы работы с кадровым резервом в подавляющем большинстве компаний. К тому же в современном динамичном бизнесе крайне сложно планировать и держать человека в резерве строго определенное время, т.к. быстро меняются как потребности самих сотрудников, так и ситуация на рынке, которая часто требует принятия внеплановых решений.

Обучаем сами, мотивируем деньгами. Для обучения сотрудников, находящихся в кадровом резерве, работодатели отправляют их на внешнее обучение (так делают в 18 компаниях) либо обучают самостоятельно (48 компаний). В 5 организациях обучение не проводится, а 13 используют и внешнее, и внутреннее обучение. Интересных специалистов мотивируют в 51% компаний, в основном, при помощи 'достойного уровня заработной платы', премий, бонусов. Реже практикуется оплата фитнеса, 'награждения, приглашения на мероприятия'. 46% организаций не мотивируют сотрудников КР никак. В некоторых компаниях эта информация закрыта, равно как и информация по способам оценки эффективности программ обучения и мотивации. Впрочем, показатель эффективности не оценивается почти нигде. 6% считают, что программы работают эффективно, потому что в компании низкий уровень текучести кадров, а 4% говорят о лояльности сотрудников как о значимом показателе. В 13% опрошенных компаний эффективность оценивается через показатели профессионального роста и результаты работы.

Так по-разному: гостиницы и ИТ. Отдельно хотелось бы описать ситуацию с кадровым резервом в двух сферах: гостиничный бизнес и информационные технологии (гостиницы выбраны по причине малого количества внимания, которое уделяется этому бизнесу в публикациях о работе с персоналом; ИТ – по причине повышенного интереса к отрасли и очень быстрых темпов развития).

В исследовании принимали участие гостиницы уровня 4-5 звезд, предпочтение отдавалось крупным гостиницам (от 100 номеров) и отелям, входящим в международные и российские сети. Результаты были как минимум удивляющими. Из всех рассмотренных сегментов рынка, в гостиничном бизнесе меньше всего налажена работа с персоналом. Формирование кадрового резерва встретилось буквально в единичных случаях. В одной из гостиниц нам ответили, что это исследование никому не интересно. И это при том внимании со стороны чиновников, которое уделяется развитию российского гостеприимства. В сфере обслуживания, где основной ценностью компании являются люди, работы, проводимой с сотрудниками, явно не достаточно. А отсюда и основная проблема российских гостиниц – недостаток квалифицированного персонала. Людям зачастую просто не дают возможности расти, и у них нет мотивации работать на высоком уровне.

Другая обстановка в ИТ-сфере. Здесь мы общались с представителями компаний, входящих в TOP-100 (рейтинг RBC). Не секрет, сколь бурно развиваются сейчас организации этой отрасли. Естественно, это влечет за собой большое количество набираемых сотрудников и их быстрый рост внутри компании. По большей части, как показало исследование, сотрудники служб персонала решают сейчас вопросы оперативного закрытия вакансий, но многие из них уже понимают, что формировать кадровый резерв, удерживать и мотивировать ценных специалистов жизненно необходимо для успеха в дальнейшей конкурентной борьбе. Поэтому они ведут разработку соответствующей документации и ищут способы эффективной мотивации кадрового резерва. Причем вопрос о традиционном кадровом резерве в ИТ-сфере трансформируется из-за проектной схемы работы. Так как привычный ступенчатый рост в данном случае невозможен, ИТ-шники растут «качественно». После каждого успешно завершенного проекта они получают возможность работать над решением все более сложных и интересных задач. А уж компания заботится о том, чтобы они остались в штате.

Теперешнее состояние российского рынка (пожалуй, в любой отрасли) не позволяет точно планировать кадровые перемещения, однако любая компания должна располагать соответствующими человеческими ресурсами для быстрой реакции на изменения. В связи с этим, кадровый резерв, конечно же, необходим. Понимание этого есть, активная работа по его созданию ведется, пусть пока интуитивно и нетехнологично. Зато есть надежда, что наступит время, когда кадровый резерв будет естественным и прозрачным в большинстве развитых компаний, и сотрудники смогут легко планировать свою карьеру внутри родной организации. Руководство же получит еще один хороший инструмент для расширения бизнеса и сохранения устойчивой позиции на рынке.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.